第八章培训开发二

训
一般原则运用于多种不 工作环境的特点不可预测
同的工作环境
并且变化剧烈，例如谈判
技能的培训
认知转化理论 有意义的材料可增强培 各种类型的培训内容和环 训内容的存储和回忆 境
（二）培训转化过程模型
受训者特点： •动机 •能力
培训项目设计： •营造学习环境 •应用转化理论 •使用自我管理战略
工作环境： •运用所学技能的机会 •转化氛围 •上级支持 •同事支持
• 任务分析四步骤：
①列出职位工作任务的初步清单。 ②确认职位任务清单。 ③准确界定每项任务需要达到的标准。 ④确定每项任务所需的知识、技能、态度和其他 因素，即KSAO。
（3）人员分析
• 对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题
并分析问题的原因，以确定解决当前问题的培 训需求。
• 根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况
培训的目标
培训目标包括三个要素： （1）内容要素。
• 知识的传授。 • 技能的培养。 • 态度的转变。
（2）标准要素。 （3）条件要素。
培训的内容和培训的对象
培训的内容和培训的对象是培训需 求分析的结果。
培训者
1.培训者的来源 因为作为培训者来源的外部渠道和内部渠道 各有利弊，所以应当根据培训的内容、培训 的对象等，选择恰当的培训者。
（一）制定培训计划 （二）做好培训前的准备
（一）制定培训计划
培训计划内容包括6个W1个H:
• why: 培训的目标。 • what: 培训的内容。 • whom: 培训的对象。 • who: 培训者。 • when: 培训的时间。 • where: 培训的地点以及培训的设施。 • how: 培训的方式方法以及培训的费用。
（二）培训评估的设计
1.评估的方法
• 反应层评估：问卷调查法、面谈法和座谈法 等。
• 学习层评估：考试法、演讲法、讨论法、角 色扮演法和演示法等。
• 行为层和结果层评估：评价的方法。
（二）培训评估的设计
2.评估的方式
• 培训后测试。主要用于对反应层的评估。 • 对受训人员进行培训前后的对比测试。主
培训的方法和费用
• 一般应根据培训的内容以及成人学习的 特点来选择培训方法。
• 培训计划中还需要编制出培训的预算。
（二）确保受训人员做好准备
1.使受训人员明白为什么要参加培训，以及参 加培训所能够带来的收益。
2.使受训人员相信自己能够学会培训的内容。 3.使受训人员具备进行学习的一些基本能力。
三、培训实施
全注意事项等。
• 实施户外活动时，确保参与者按要求进行
活动，并安排专人对学员的行为进行监控 和保护。
• 活动结束后，参与者交流培训心得。 • 护送学员安全返回。
四、培训转化
（一）培训转化理论
理论
强调重点
适用条件
同因素理论 推广理论
培训环境与工作环境完 工作环境的特点可预测并
全相同
且稳定，例如设备使用培
授课类培训项目的实施步骤：
• 培训师提前做好授课准备。 • 学员签到。 • 工作人员向学员介绍培训师和培训项目。 • 发放相关材料。 • 培训师开始授课。 • 课程快要结束时，向学员发放调查问卷。 • 一系列收尾工作。
三、培训实施
户外拓展类培训项目的实施步骤：
• 安排员工抵达拓展目的地。 • 详细介绍拓展项目、活动的地区范围、安
2.对培训者的基本要求 （1）良好的品质：关心、创造和勇气。 （2）完备的知识。 （3）丰富的经验。 （4）有效的沟通。
培训的时间
培训时间的确定需考虑两个因素：
• 培训需求。 • 受训人员。
培训的地点和设施
• 培训地点的选择，最主要的是要考虑培训 的方式，还应考虑培训人数、培训成本等 因素。
• 培训计划中还应当清楚地列出培训所需的 设备。
问题并分析问题产生的原因，以确定企业 目前的培训重点。
（2）任务分析
• 任务分析的主要对象是企业内各个职位，通过任务
分析确定各个职位的工作任务、各项工作任务要达 到的标准以及成功完成这些任务所必需的知识、技 能、态度和其他因素。
• 任务分析的主要目的是用于确定新录用员工和到新
岗位任职的员工的培训需求。
要用于对学习层的评估。
• 将受训人员与控制组进行培训前后的对比 测试。主要用于行为层和结果层的评估。
• 时间序列法。
案例分析：三瑞制造公司
王鹏是企业管理专业的硕士研究生，毕业以后，他 就进入了三瑞制造公司，这是一家大型国有企业。除 了总公司以外，下属八个分厂，分别从事各类制造和 装配业务。王鹏进入三瑞制造公司以后，就在人力资 源部担任培训师，１年以后，王鹏被调往公司最大的 一个机械分厂担任专门负责员工培训和开发的人事经 理助理。两年后，王鹏被提升为人事经理，在这一职 位上，他干了整整４年。这个任期结束，王鹏将被调 往公司总部，在那里他会担任总公司的员工培训与开 发经理助理。现在的经理再过２５个月，即将退休， 王鹏希望能够在两年后接替他的位置。而王鹏深知， 这个希望实现与否的关键在于他在目前这个职位上的 工作表现。
组织 分析
人员 分析
任务 分析
培训需求的现实性
需求分析的结果： •是否需要培训？ •在哪些方面需要培训？ •企业培训的内容有哪 些？ •哪些人员需要培训以 及需要什么样的培训？
（1）组织分析
• 对企业未来的发展方向进行分析，以确定
企业今后的培训重点和培训方向，主要依 据是企业的经营发展战略。
• 对企业的整体绩效做出评价，找出存在的
与未来的职位要求进行比较，以确定解决将来 问题的培训需求。
• 针对员工的培训准备进行分析，以确保员工有
接受培训的意愿并具备基本的技能。
影响员工个人绩效的因素
个人特征
反馈
结果
个人 绩效
投入 产出Leabharlann Baidu
一、培训需求分析
2.培训需求分析的方法
• 观察法 • 问卷调查法 • 资料查阅法 • 访问法
二、培训设计
第二节 培训开发的具体实施
培训需 求分析
培训 设计
培训 实施
培训 转化
培训 评估
培训开发实施步骤示意图
一、培训需求分析
1.培训需求分析的思路 2.培训需求分析的方法
1.培训需求分析的思路
培训需求可能性
培训需求的“压力点”： •新员工进入 •职位变动 •顾客要求 •引入新技术 •生产新产品 •企业或个人绩效不佳 •企业未来的发展
学习保存
推广和维持
（三）培训转化的工作环境
• 运用所学技能的机会 • 良好的氛围。 • 上级的支持。 • 同事的支持。
五、培训评估
（一）培训评估标准 （二）培训评估的设计
（一）培训评估标准
• 柯克帕特里克评估模型将培训评估的标准分为 四个层次：
–反应层。 –学习层。 –行为层。 –结果层。
• 培训效果的评估（针对受训人员）和培训效率 的评估（针对培训本身，评估培训费用和时 间）。