某某房地产公司目标管理

目标管理制度

1总则

为实现集团发展战略发展规划，使集团公司各公司、部门的经营计划有效执行，使各个部门能明确自身工作的重点，保证集团公司的可持续发展，集团公司在内部管理上实行岗位目标管理制（MBO）。

目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理模式，也是执行力的关键。根据注重结果的执行力原则，通过由决策者提出组织在一定时期内适应外部环境的企业发展战略总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗。

1.3集团公司的目标管理体制遵循“一个中心，三个阶段，四个环节”的

管理原则。

1.3.1一个中心：以目标为中心。

1.3.2三个环节：目标确定、目标实施，目标考核。

1.3.3四个阶段：计划、执行、检查、改进。

1.4集团公司的目标管理体系实行从上之下的建立原则，所有目标必须落

实到岗位上，具体到人。

1.5集团公司的目标在制定时必须遵循SMART原则。

1.6本制度适用于集团公司所有员工。

2目标的管理部门与职责

2.1办公室为集团公司的目标管理体系的管理部门，人力资源部是对目

标管理进行过程控制和跟踪考核的部门。

办公室负责组织目标的制订和确定，并组织目标平衡会，对集团公司各公司和各部门的目标进行平衡，确保分目标能完成总目标和各部门目标之间的协调一致。

所有部门在完成本部门目标分解后，集团人力资源部对集团各部门及各公司总经理签订绩效合同，各公司行政人事部对部门经理签订绩效合同，并报至集团人力资源部进行备案。

2.4人力资源部应根据具体的工作状况安排各部门的绩效面谈工作，确

保目标的完成以及员工的改进。

3目标的确定

集团目标的设定,集团目标是集团进行目标分解的指导和龙头，也是牵引集团完成各阶段工作的动力源，因此集团目标的设定非常重要。集团目标设定时应主要从以下三个方面来考虑：

首先要根据集团的中长期发展规划进行设定；年度目标的设定应与中长期战略规划相一致，是中长期发展规划在完成年度分解后的该年度目标。在设定集团年度目标时一定要以中长期战略规划为指导，防止脱离战略规划，主观臆断，自行其事的现象出现。

应充分考虑外部情况；房地产行业受政策和外部市场的影响比较大，因此在制定目标时要有针对性地收集获取行业相关政策信息和客户需求信息，并进行充分研究。

密切结合集团的现状，和现实条件是能否实现目标的基础，制定目标时应先进行公司的SWOT分析，了解自己的优势、劣势、存在的机会、

潜在的威胁，这样才能制定出切实可行的目标。集团目标制定时，应同时制定相应的实施措施，即集团的年度经营计划。

按照BSC（平衡计分卡）的四个角度，集团目标为一般可以包括以下几个方面。

A、财务类目标：主要指收入目标和利润目标；

B、客户类目标：主要指客户满意度目标；

C、内部管理类目标：主要指涉及管理职能的目标和其他专项目标，例

如，人力资源目标，绩效考评实施目标，全面预算管理目标等；

D、学习成长类目标：全员培训率、员工满意度、员工创新提案率等；

3.2集团公司的目标体系必须以集团的整体战略规划为前提，以集团年度计

划为依据进行制订。

3.3集团公司的目标管理体系必须符合集团公司的实际能力和现有水平，并

能够解决上年度经营目标实施遗留问题。

3.4集团公司在目标确定上实行“分级确定，隔级审批”的方式。集团公司

的目标分为三级：

3.4.1一级目标为集团公司目标。

3.4.2二级目标为集团公司各部门及下属公司目标。

3.4.3三级目标为集团公司及下发公司各岗位目标。

3.5董事会根据集团公司的具体经营状况和对下年度的市场经营预测，下达

一级指标给集团公司总裁。

3.6集团公司总裁对目标进行细分形成集团二级目标，并将目标落实到集团

的部门和各公司。

3.7各部门负责人将部门目标进行细分，落实到具体的岗位上去，确保“目

标无落项，人人有指标”。

3.8由于房地产的经营活动变化较大，为便于开展工作，每个上级应明确下

级的下一月度的核心工作。

3.9各级部门必须将分解好的岗位目标报到直接上级处，由直接上级根据具

体的工作进行协调和批准。

3.10各级部门将确定后的自己部门所有岗位的目标及时报到集团人力资

源部进行备案，以备核查和考核之用。

4目标的分解落实

目标的设定应以可量化的工作业绩（结果目标）为主，同时兼顾资质目标并尽量和绩效考核体系的考核指标相一致。

目标制定的A-SMART原则：即认同的、明确的、可衡量的、可达成的、相关性与时限性。目标项目力求明确具体，并作为本年度的工作重点。

如属不需努力而能在短时间内完成的工作，不能列为一项目标。

Special，分解的目标是准确界定的，定量指标要规定清晰的结果；

无法定量的指标，要描述出完成的结果；

Measurable，分解的目标是可测量和评价的，定量指标可按完成的百分比测量；定性指标按照完成的时间和内容作为判断的基础；

4.2.3A ttainable：分解的目标是有挑战性的；

4.2.4R elevant：分解的各目标是相关的，而不是孤立的；

4.2.5T ime-based：分解的目标要明确规定完成时限。

在目标管理运行中要建立P计划—D执中国最庞大的下载资料库行—C

检查—A处理（改进）的PDCA循环，使公司管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中。

4.4目标项目不宜过多，以4—6项左右为好，可视具体情况酌情增减。

集团公司的各个部门在确定目标时候，部门负责人应与总裁一起设定本部门具体目标，拟订合理的任务指标及相对应的定责授权、奖罚标准。

4.6各部门的所有成员均应参与设定自己的具体目标。

4.7集团各级目标11月底完成制定，12月20日完成预算计划。

各级部门负责人应与下级共同拟订实现目标的工作计划。工作计划应确认分管责任人、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等内容。

各级部门的月度工作计划要紧紧围绕集团公司总目标以及本部门目标进行制订，各级部门负责人还应结合本部门的实际，发动员工认真制订自身的目标计划，保证每个目标值都能落实到部门和人，确保总目标的实现。

集团和公司各部门月度工作计划制订完毕以后，汇总报集团办公室，由办公室定期依此检查实现目标的进展情况，并向有关领导和部门反馈。5目标的实施与控制

为确保集团公司目标的实现，各级管理者必须向下属部门、员工阐明其担负的目标职能应达成的结果，进行适当的目标协商与授权。目标体系的建立需要所有管理者的参加。

为对目标完成过程进行有效控制，集团公司建立自动控制系统。控制系统由监督、反馈两条线和分析中心构成。由董事会通过监察审计部和人