全面薪酬体系设计与规划(2019HR必备)

为变化前应先固化，固化后再变化，在固化，如此反复，保持企业鲜活的生命力。
体现 岗位价值
实现组织 和个人双赢 蛋糕越做越大
体现公平 鼓励多劳多得
企业的薪酬分配绝不是一项技术工作，也不是局限于解决企业眼前的薪
酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。
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建立有序激励与约束的管理体系
激励机制：
内在激励 精神激励 外在激励 物质激励
支持企业战略实施。不同的企业战略就会影响员工的行为方式，比如成本领
先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营管理效率和创新行为方面各有侧重。
培育和增强企业的核心能力。比如技术创新能力、市场响应能力、资源配置
能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。
营造响应变革和实施变革的文化。唯一不变的就是变化本身，但是笔者认
力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是 报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。 不仅包含货币因素，还包含非货币因素。 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；
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不同岗位的薪酬管理制度设计
经理（经营）岗
技术岗
经理（管理岗）
服务岗
业务销售岗
生产岗
职能管理岗
业务主管岗
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案例：细化的销售代表的常见的薪酬激励方案
固定佣金制 倾斜佣金递减制 倾斜佣金递增制 倾斜佣金组合模式 与底薪结合佣金模式
底薪报底，封顶的收入模式
可变售价模式
计算点数可变佣金模式 关联佣金设障模式 关联佣金乘数模式 关联佣金矩阵模式 个人佣金比率
分级佣金比率模式
可变比率的佣金方案
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薪酬设计的原则与要求
战略性原则 公平性原则 竞争性原则 激励性原则 经济性原则 合法性原则
1，薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定 什么，支持什么。 2，体现员工（核心员工）的激励期望与要求，吻合需求，提升激励效果
1，内在公平性：员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。 2，外在公平性：也是外在竞争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工 工作的去留有一定的影响，因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策 外在竞争性要求：企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住 员工（核心员工），同时设计个性化薪酬体现其意图
薪酬设计体现相对公平与激励，体现责任激励，能力激励，业绩激励，贡献 大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益
薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾，高薪可以吸引优秀人才，但是不 能发挥作用时，也是资源的浪费，企业需进行人工成本的核算，将其控制在 一定的范围内
薪酬制度必须遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必须遵守 也是体现企业社会责任的一方面。
人员配置方式 劳资契约
文化建设
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基于价值链一体化薪酬管理
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
价值分配
创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，
价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 依据战略要求对价值贡献 序排
评价机制与工具 以素质模型为核心的潜
非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬
薪酬的构成
工资
津贴
奖金
福利
股权
基基本本工工资资表激示励只工要资员工成在就企工业资中
就业，就能够定期获得固定数额 的报酬，常常以小时工资，月度 工资，年薪等形式发放，基本工 资又分为基础工资，年功工资， 职位工资等 激励工资：随着员工努力程度 而变化的类似奖金性质的工资 成就工资体现对过去成就的追认
回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息
技能？结果（绩效）？资历？
2、权重策略确定
明确：薪资的整体构成比例
固定：奖励浮动：福利？
3、定位策略确定
明确：薪资整体水平的市场定位
给谁的？ 如何给？ 给多少？
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薪酬管理模式与关键负责人的价值观息息相关
传统积淀
认识人=管理人
关
键
企业
人
决
风
策层
格
人性
假设
人力 资源 管理 模式
保值功能 增值功能
劳动力资源再 配置
与合理的流动
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百度文库
薪酬主要作用与功能
薪酬的本质：成本与投资；吸引—保持/优化—激励组合策略
企业可持续发展。价值要分配合理，分蛋糕的目的是把企业蛋糕做大，同时
必须解决三类矛盾，即现有与将来的矛盾，老员工与新员工的矛盾，个体与团体 的矛盾。
强化企业核心价值观。明确企业倡导什么，反对什么。
员工 行为 心理 表现
企 业 命 运
反馈
环境冲击
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结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则 与框架，这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定基础
独特人才
核心人才
辅助人才
通用人才
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考核分配体系的设计与思路
薪酬收入
薪酬收入
方案1
方案2
任务目标
有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才
任务目标
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社会保险
带薪休假
股权是一种长期 激励的手段，企 业可以通过这种 形式让员工为企 业长期利润最大
化而努力 3
薪酬的功能
薪酬管理的目标：1，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才 2，激发员工的工作热情，创造高绩效 3，努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调
对员工个体
对组织企业
对社会和宏观
维持和保障功能 激励的功能
薪酬内容
保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工
Compensation薪酬
Fixed Salary 固定工资
•Base Salary 基本工资 •13 Months Salary 年底双薪 •Overtime Payment加班工资 •Travel Allowance 出差补贴
Variable Pay 浮动工资
全面薪酬体系设计与规划
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薪酬设计的理论基础与其他模块关系：系统与薪酬 基于战略的几种薪酬模式与模型：战略与薪酬模式 影响薪酬的要素提炼与说明：关键要素与收入模式 不同类型岗位设计薪酬的案例示范：设计流程与要素
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薪酬定义与组成
薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人
可以以财 务支出的 所有东西
一般形式
․工作环境/质量 ․工作责任/参与 ․培训/未来的发展 ․成就/表扬
․汽车 ․俱乐部 ․健身
․退休金 ․健康保险 ․有薪假 ․法定假
․股票 ․分红
报酬成分 情感/机会
的回报
津贴
福利
长期激励
․年度奖 ․奖金
可变的短 期激励
․基本工资 ․小时工资
基本现金
总的回报
总的报酬
强
度
1=起作用的动机：
↑
1.自我进步 2.自主性
低
3.上级认可 4.责任感
5.同事合作 6.福利待遇
7.下级拥护
0=不起作用的动机因 素有： 1.社会地位 2.晋升 3.企业感情 4.社会价值 5.工作条件
动机强度分层
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员工（对薪酬）满意度——总体回报
每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。
内在价值 或动机
结果
环节4 结果-满意度
满意度
•早期 科学管理 霍桑实验
•需要层次理论 •双因素理论 •E-R-G理论 •管理需求理论
•期望理论 •目标设置理论
•认知理论
激励模型与激励理论的联系
•公平理论 •组织行为矫正理论
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围绕动机激励，产生绩效
3=最重要动机：工作内容
高
↑
2=最重要动机：1.成就感2.薪酬
动
机
•Leave & holiday 休假 •Life&Medical Insurance人寿和医疗保险 •Overseas Travel Insurance 境外旅行保险
•Transportation 交通 •Meal allowance 饭补 • Others - welfare, rewarding 其他...
能评价系统 以任职资格为核心的职
业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效
考核系统 以经营研讨及中期述职
报告为核心的绩效改进 系统 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统
分配机制与形式


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案例：核心薪酬分配理念：业绩付薪，能力付薪，责任付薪
薪酬管理制度的制定原则：遵循以业绩、能力和责任作为付薪依据的原 则。薪酬的支付要以业绩为导向，以能力为导向和以责任为导向。
对员工未来贡献的预期回报 （适用于高层管理者和核心技 术人员）
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薪酬体系管理流程
组织战略
人力资源战略 薪酬战略
体系设计 沟通与培训
客户价值
•Price 价格 •Quality 质量 •Service 服务
薪酬战略
员工价值
组织价值
•C&B 薪酬
•Financial Result 财务结果
•Other returns 其他回报 •Org. Performance 组织结果
文化特质对薪酬策略的影响
思考
企业人才需求的类型与模式
上平滑 还是下平滑
是激励个体还是激励团队
二次分配还是 业绩提成到人
消费者购买产品的关键要素
采用提成制 还是标准工资制
企业需要程序成功
岗位工资 还是
还是需要依靠人才经验成功 宽带工资
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薪酬的策略
策略确定：支持公司经营战略和核心价值理念
1、价值倾向策略确定
得到满意度提升
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企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化
创新的问题
发展的问题
实力
凝聚力
生存的问题
机会
公司发展重点在抓住机会，结果导向
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企业的成长阶段与薪酬组合
企业成长阶段 薪酬策略
薪酬组合
迅速发展 阶段
刺激 创业
高额基本薪资 中、高等奖金与津贴
中等福利
经营战略
以投资 促发展
正常发展 至成熟 阶段
无发展至 衰退阶段
奖励管理 技巧
着重于 成本控制
平均的基本薪资 较高比例的奖金 较高比例的津贴 中等的福利水平
较低的基本薪资 与成本控制相结合的奖金
标准的福利水平
保持利润与 保持市场
收获利润并 向别处投资
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薪酬策略调整
企业不同发展阶段对薪酬策略影响
薪酬 策略 调整
员工年功对薪酬策略影响 环境对企业薪酬策略影响
操作执行
体系评估
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设计好薪酬体系，实践中需要掌握的12技术要点
1
战略如何影响薪酬
2
如何思考薪酬策略
3
薪酬模式如何选择
4
薪酬结构如何选择
5
如何做好岗位评价
6
如何做好岗位评价
7
如何看待薪酬调查
8 晋升的薪酬如何设计
9
浮动工资如何设计
10
年终奖如何设计
11 薪酬总额如何设计
12 薪酬发放的技术-如何控制预期
交通补贴
物价补贴
生育补贴
津贴指对工资 薪水等难以全 面，准确反映 的劳动条件， 劳动环境补偿
超额业绩提成
奖金是单位对 员工超额工作 劳动部分的奖 励，，是单位 为了鼓励员工 提高劳动效率 和工作质量给 予的货币性奖 励
社会保险
带薪休假
福利有广义和侠义 两种，广义福利包 含工资，狭义福利 是支付员工除了工 资或者薪金外的劳 动报酬，往往以非 货币形式发放。
影
响
绩
效
的
行
为
约束机制：
内部约 束*
外部约 束
企业激励约束结构
奖金激励
风险承包激励
年薪制激励
股权激励
福利激励
目标激励
情感激励
道德激励
市场激励
竞争激励
体
职位（地位）激励
现
在
产权约束
目标约束
纪律约束
道德约束
文化约束
市场约束
法律、法规约束
政策约束
激励性约束
舆论约束
收入结构 与标准 发放办法
考评指标 组织及
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案例：薪酬设计七步走
主要内容
一步：制定薪酬原则与战略
确定企业价值判断标准和反映企业战略需求薪酬分配 策略
二步：岗位设置与工作分析
制定企业岗位职责结构图，形成企业职务说明书体系
三步：职务评估（工作评价）
总的直接报酬
总 现 金
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薪酬分配的各个结构的突出作用
企业的薪酬物质分配的形式多种多样，但是常见的主要是五种，包括工 资、奖金、津贴、股权和福利等。
对一个人在组织中 承担的责任和能力 表现的回报
起作用是对员工当 前业绩的回报
工资
津贴
奖金
股权
福利
对员工历史贡献的回报
额外的或特殊的劳动消耗，保 证员工生活水平不受影响的一 种补偿工资形式
业绩考核
业绩高的人收入高
业绩
职位能力评估通过 职务评估量化评价 业绩考核通过目标 任务达成情况考核
职位
责任重大的人收入高
职
务
能力
岗位需要工作能力的收入高
评
估
8
薪酬激励研究的关键点理论研究： 激励的目的1
需要
环节1 需要-努力
努力
环节2 努力-绩效
绩效
施与影响 和干预的
环节
激励的目 的2
环节3 绩效-结果
• Short Term incentive 短期激励奖金 • Sales Incentive 销售奖金 • Performance bonus 绩效奖金
Stock Option 股票期权
Benefits 福利
•Social Insurance 社会保险 •Housing Fund 住房公积金 •Supl. Housing Fund 补充住房基金 •Sports allowance 运动补贴