海尔公司的企业文化
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只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争 对手的水平，就能掌握市场主动权。
案例：分时电价家电、小小神童洗衣机的故事
市场理念：创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软思想 没有疲软市场
在任何时候都要想到为用户创造价值
服务理念之一： 海尔人就是要创造感动
案例：高振欧为用户创造感动、五斤鸡蛋的故事
服务理念之二：用户永远是对的
案例：三次上门心不烦的故事， 三次送高楼热水器故事
服务理念之三： 您的满意就是我们的工作标准
案例：一盘CD的故事
服务理念之四： 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务
案例：钟晓铃、程福锡的故事
出口理念：先难后易
案例：德国8个+的故事
技术改造理念：先有市场再建工厂
3/12
兼并扩张缺少的不是资金是观念
•1996年破产,注资 •1997年委托经营失败
休克鱼
海 尔
1998年海尔兼并
文
化
Haier
Haier
Haier
Haier
激活休克鱼
•1998年海尔兼并原安徽合肥市黄山电子有限公司，靠注入海尔文化，而不是注入资 金的方式激活“休克鱼”。
•原黄山电子有限公司有46年历史，是国有企业，国家多次通过委托经营和破产的方 式支持它，但由于观念没有转变，企业每况愈下。海尔兼并黄山后，把海尔的管理和 文化观念输入这个企业，使它起死回生。
•海尔用这种“文化注入”方式兼并盘活18个亏损企业
5/12
兼并扩张缺少的不是资金是观念
从罢工事件到当地产值第一大户
海尔文化 质 100%老 量 化试验
黄山文化
部分试验
分 供 公开竞标 方
激 多劳 励 多得
从关系户 中选择
国有企业不干 活也要拿钱
文化冲突
罢工事件
文化统一 入选哈佛大学案例
•罢工事件实质是文化冲突，通过停产讨论，大部分员工接受了海尔文化，观念转
质量理念 高标准、精细化、零缺陷 之二 ： 有缺陷的产品就是废品
美国质量管理专家菲利浦·克劳斯 1961年就提出“零缺陷”，他引用两位生物化 学家的研究成果：人类和大猩猩、黑猩猩的DNA只有1％的差异 就是这1％的 差异把人类同动物区分开来。（砸冰箱、毛刺的故事）
品牌理念：国门之内无名牌
一些企业认为，创立 名牌不一定非要到国际市 场上去。
案例：滚筒洗衣机项目、美国建厂
技术创新理念： 市场的难题就是我们创新的课题
案例：大地瓜洗衣机、恒温热水器的故事
市场原则之一：紧盯市场创美誉 绝不对市场说不
案例：商用空调本部长王利的故事、售后人员夜走 泥丸的故事
市场原则之二：顾客的抱怨是礼物
目的：从用户的抱怨中发现商机并为用户创造价值
管理原则一：80/20原则
east Haier Asia
创本土化名牌
在中国工厂： 看板
甲 乙丙
在美国工厂： 优
当地化管理
同样是为了激励员工创新，在海尔
中国工厂里，根据员工的表现好坏
，可以用笑脸和哭脸来表示。但在
美国工厂里，不能批评员工，当地
劣
的管理者就用在表现好的员工工位 上放一个玩具熊，在差的员工工位
上放一个粉猪。员工们都喜欢熊不
王孝伟从宁夏千里迢迢给海尔发来的信
倘若20年前，我可能没有勇 气去写这封信，因为我们的 确没有和韩国“三星”能较 量高低的家电品牌（说的深 一点这是民族的较量)；今天 ，我扬眉吐气地写这封信， 就是因为我们有“海尔”— —一个家喻户晓、享誉世界 的品牌！也许那个自诩自己 民族不可一世的大韩国民， 当他拿“三星”洋洋得意， 狂妄自大的时候，忘记了我 们的“海尔”！
管理缺少的不是管理方法是企业的创新文化
国际化发展战略阶段 1998.12——
•从海尔的国际化 到国际化的海尔
把名牌扩展到国际 市场（欧、美、中
东……）
把名牌扩展到国内的相关 产品领域（白电、黑电、
米电……）
先把一个产品在国 内做成名牌
改革开放创业初期缺少的不是市场是好的产品
砸的不是冰箱是质量意识
砸
冰
优
箱
案
例
1
有缺陷的冰箱
2
有缺陷的冰箱
你们所说的亚洲光荣，在我们看来多么的荒谬。请清楚 铭记一点：当前的国际竞争是以国家为单位进行的，而不是 大洲！希腊不会以英国的光荣为光荣。我们之间的联系，仅 仅是在经度上相差1.5度而已。
当时代的车轮滚动到以科技为中心的地带时，我们的品 质促成了我们今天的成就，我们淋漓尽致地表现了我们的优 秀与伟大。在体育上，只有你们十几分之一人口的我们，所 得到的金牌却与你们相差无几。……在科技上，我们的汉城 大学把北京大学遥遥甩在其后，我们的企业(三星、LG、大 宇、现代……)如狂风般扫过中国的市场。可以肯定的是， 你们很多中国人都以买我们的产品而感到时髦、得意。
3
海尔认为：中国改革开放初期缺少的不是市场空间，而是好的产品。供不应 求并不能说明顾客喜欢你的产品，而是因为买不到，只好降低标准。当时许多 厂家为了上产量，产品质量已经非常低劣。海尔坚持抓质量，获得中国冰箱行 业历史上第一枚质量金牌。
在80年代中国冰箱市场开始供大于求时，许多厂家纷纷降价并倒闭，而海尔 产品由于满足了用户对质量的要求，销售却大幅提升。
鲁迅先生早就说过中华 民族自古有为国争光的 民族脊梁， “海尔人” 在时代的烙印里验证了 鲁迅先生的话。
我们怀有一个梦想， 中国人应有自己的世界名牌， 龙的民族应有龙的脊梁。
我们怀有一个梦想， 海尔要创出中国的世界名牌， 让炎黄子孙在世界挺起胸膛。
海尔创新观念与理念
三只眼
变是常态
上升力 是创新
止动力是 基础管理
播种 零距离
直线职能式
引进先进技术 计划经济 名牌 战略阶段
扎根 零库存
矩阵结构
吸收消化
市场经济 多元化 战略阶段
结果
零营运资本
市场链
整合资源 创新
社会主义 市场经济
国际化 战略阶段
好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）
8
海尔2002、2003年发展主题
速度 创新 SBU
速度：创造用户资源。通俗地说就是通过速 度成为用户首选对象
海尔文化是企业的灵魂
合肥海尔工贸 李波
海尔文化是企业的灵魂
质文
物 度
制
行为
化
文 化
价值观 精神文化
海尔三层文化的思想 来源： 老子认为“道生气， 气生器”。 “道”就是指一种观 念，一种无形的东西 ； “气”是原始有形的 东西；
“器”是世界万物。
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它 是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系
洗衣机案例
管理原则二：10／10原则
国际化 分供方
创新创造用户价值
创新
推倒企业内外两堵墙
参与 设计
国外大连锁
分渠道 定制
国内连锁超市 家电专营连锁 大商场
共同满足用户
海尔专卖店
爱默生电 机（中国 ）公司在 海尔胶州 国际工业 园隆重开 业。
海尔、 中永通 泰签定 定制合 同
上游分供方不是以满足企业为宗旨 ，而是共同满足终端消费者的的需
观念的创新就是目标创新
• 什么叫观念创新？观念创新就是目标创新，目标创新就是提出一个别人 认为不可能达到的目标，并且用创新的办法去实现它。
用户的签字才是有效的签字
职能签字是事先没有市场目标的签字、事后无人负责的签字。如，出口 定单拖期事后发现都有人签字；在处理不良品时都有人签字，但是无人负责。
市场链预算，预的是市场
Haier创
新的三原则
海尔十几年的高速发展靠的是创新
海尔创新体系
创新的三原则
创新 目标：
创造有价值的定单
以创新三 原则建立
创新的本质：
创造性的破坏
创新的体 系，该体 系又表现
创新的途径：
为六个方 面的创新
创造性的借鉴和模仿
创新的体系
市场创新是目标 流程再造是活力 组织创新是保障 技术创新是手段 观念创新是先导 战略创新是方向
• 目标预算：就是投入和产出有竞争力，提高这种竞争力的前提是 问题清零。作预算时要与先进母本比，比出差距。
系统的预算；就是预算中的数据是清晰的和有逻辑关系的，在计 算机系统中是自动生成的，而且是动态的。
SBU的预算：就是人的价值要体现在他所创造的市场价值中，预算要算到 每个人的市场，与每个人的市场效果挂起钩来。
• 海尔用文化盘活兼并的红星、黄山两个企业的案例被收进哈佛大学MBA案例库。 •“海尔建立市场链”被收进欧盟MBA案例库。 •海尔“来自员工的画与话”被日本神户大学收进案例库。 •流程再造是世界先进的管理方法，但成功者只有20%。失败的案例不能说明流程再造的方法 不对，很大程度上，是企业的文化阻碍了流程再造的成功。
海尔却认为，按照国际 化市场一体化的概念，根 本就不存在自我封闭的地 理边界。如果在国内市场 做得很好，不进入国际市 场优势也是暂存的。
营销理念：先卖信誉 后卖产品
案例：一台定单也要抢、1>6000的故事
市场竞争理念： 打价值战不打价格战
案例：防电墙热水器、007冰箱婚纱照冰箱
竞争理念：浮船法
A+007冰箱 欧盟四国消费 者购买A+007 可凭发票到政 府指定地点领 取100欧元。
氧吧空调 月获定单6万套。
2002年，海尔根据不同消费者的需求，推出众多满足用户个性化需求的产品，这 些产品解决了全球不同用户的难题，受到市场的追捧，也造就了海尔品牌的强势
我们的用户，一个叫王孝伟的中国人，偶然的机会看到了去年 “世界杯”韩国出线时，一位韩国人写的《一个韩国人眼中的中国 人》一文，文中的字字句句都足以将一颗中国心刺得鲜血淋漓！
喜欢猪，这种办法同样达到了激励 员工创新的作用。
生存理念： 永远战战兢兢 永远如履薄冰
案例：毛刺的故事、煮蛙的故事
用人理念： 人人是人才 赛马不相马
你有多大能力给你搭建多大舞台
案例：以创造有价值定单人衡量人才的价值 姜大千不给自己“实习期”
质量理念之一： 优秀的产品是优秀的人干出来的
案例：案例：路易先生试探海尔人、女工王林杰的故事
2002年，海尔业绩是世界500强入围线的4/5。海尔已经位居世 界白色家电五强，在此基础上，海尔将向该领域的顶峰冲击
管理缺少的不是管理方法是企业的创新文化
没有创新的文化就没有创新的管理方法
哈佛案例
质文
物 行为 化
度
文
制
化
价值观
精神文化
海尔文化 激活休克鱼
IMD 案例
海尔建
立内部 市场链
(被兼并企业的员工漫画)
变后，合肥海尔电子发展迅速，2002年成为当地产值排名第一的企业（48亿）这
个事件被收入哈佛大学案例。
6/12
国际市场缺的缺少的不是中国制造而是中国名牌
播种 （先难后易）
扎根 （三位一体）
结果 （三融一创）
设计 营销 制造
融资 融智
(knowledge)
融文化
Haier USA Haier Europe Haier Middle
计划经济
ห้องสมุดไป่ตู้
计划经济观念向 市场经济过渡时期
市场经济
斜坡球体 论
海尔的OEC管理法
O—Overall
全方位
E— Everyone 每人
Everything 每件事
Everyday 每天
C—Control and Clear 控制和清理清理
OEC管理法也可表述为：“日事日毕，日清日高”
可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管， 人人都管事 ，管事凭效果，管人凭考核
。
企业文化的作用
通过对从美国22个行业中挑选出来的207家 公司的调研，哈佛的研究人员约翰•科特和詹姆 斯•赫斯科特得出两个结论：
第一：企业文化对企业的长期经营业绩具 有重大作用；
第二：企业文化在下一个十年内很可能成 为企业兴衰的关键性因素。
哈佛从中国企业中寻找成功运用企业文化的案例 ，海尔是中选的第一家。
与下游商家的纽带不仅仅是产品
的优惠价格,更主要的是为其定制 16
创新创造用户价值
创新
创新创造新的用户
防电墙热水器 ——即将成为 国际标准。
防电墙热水器 售价比同类产 品平均高出100 元。
来电防火墙 拉动海尔手 机倍速增长 .
双动力洗衣 机——世界 第四种洗衣 机。
2002年单型 号销量全国 第一。
创新：是在创造用户资源的前提下，再创造用 户的价值
每个人都成为“SBU”就会创造用户的忠诚度
海尔发展的三个阶段
多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年)
名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年)
•只做冰箱•有了 坚实的质量管 理的基础
•东方亮了再 亮西方
•从冰箱延伸 到其它家电
能让用户感动的才是SBU
• 裁缝的故事。
海尔精神：敬业报国，追求卓越 全面创新，全面创世界名牌！
亿美元
120
100 83.9
80
4 5
100
60
3/4
40
1/2
20 1/19 1/121/6 1/4 1/3
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
在党的十六次代表大会上，海尔首席执行官张瑞敏 光荣入选主席团成员，并当选十六届中央候补委员 。
案例：分时电价家电、小小神童洗衣机的故事
市场理念：创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软思想 没有疲软市场
在任何时候都要想到为用户创造价值
服务理念之一： 海尔人就是要创造感动
案例：高振欧为用户创造感动、五斤鸡蛋的故事
服务理念之二：用户永远是对的
案例：三次上门心不烦的故事， 三次送高楼热水器故事
服务理念之三： 您的满意就是我们的工作标准
案例：一盘CD的故事
服务理念之四： 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务
案例：钟晓铃、程福锡的故事
出口理念：先难后易
案例：德国8个+的故事
技术改造理念：先有市场再建工厂
3/12
兼并扩张缺少的不是资金是观念
•1996年破产,注资 •1997年委托经营失败
休克鱼
海 尔
1998年海尔兼并
文
化
Haier
Haier
Haier
Haier
激活休克鱼
•1998年海尔兼并原安徽合肥市黄山电子有限公司，靠注入海尔文化，而不是注入资 金的方式激活“休克鱼”。
•原黄山电子有限公司有46年历史，是国有企业，国家多次通过委托经营和破产的方 式支持它，但由于观念没有转变，企业每况愈下。海尔兼并黄山后，把海尔的管理和 文化观念输入这个企业，使它起死回生。
•海尔用这种“文化注入”方式兼并盘活18个亏损企业
5/12
兼并扩张缺少的不是资金是观念
从罢工事件到当地产值第一大户
海尔文化 质 100%老 量 化试验
黄山文化
部分试验
分 供 公开竞标 方
激 多劳 励 多得
从关系户 中选择
国有企业不干 活也要拿钱
文化冲突
罢工事件
文化统一 入选哈佛大学案例
•罢工事件实质是文化冲突，通过停产讨论，大部分员工接受了海尔文化，观念转
质量理念 高标准、精细化、零缺陷 之二 ： 有缺陷的产品就是废品
美国质量管理专家菲利浦·克劳斯 1961年就提出“零缺陷”，他引用两位生物化 学家的研究成果：人类和大猩猩、黑猩猩的DNA只有1％的差异 就是这1％的 差异把人类同动物区分开来。（砸冰箱、毛刺的故事）
品牌理念：国门之内无名牌
一些企业认为，创立 名牌不一定非要到国际市 场上去。
案例：滚筒洗衣机项目、美国建厂
技术创新理念： 市场的难题就是我们创新的课题
案例：大地瓜洗衣机、恒温热水器的故事
市场原则之一：紧盯市场创美誉 绝不对市场说不
案例：商用空调本部长王利的故事、售后人员夜走 泥丸的故事
市场原则之二：顾客的抱怨是礼物
目的：从用户的抱怨中发现商机并为用户创造价值
管理原则一：80/20原则
east Haier Asia
创本土化名牌
在中国工厂： 看板
甲 乙丙
在美国工厂： 优
当地化管理
同样是为了激励员工创新，在海尔
中国工厂里，根据员工的表现好坏
，可以用笑脸和哭脸来表示。但在
美国工厂里，不能批评员工，当地
劣
的管理者就用在表现好的员工工位 上放一个玩具熊，在差的员工工位
上放一个粉猪。员工们都喜欢熊不
王孝伟从宁夏千里迢迢给海尔发来的信
倘若20年前，我可能没有勇 气去写这封信，因为我们的 确没有和韩国“三星”能较 量高低的家电品牌（说的深 一点这是民族的较量)；今天 ，我扬眉吐气地写这封信， 就是因为我们有“海尔”— —一个家喻户晓、享誉世界 的品牌！也许那个自诩自己 民族不可一世的大韩国民， 当他拿“三星”洋洋得意， 狂妄自大的时候，忘记了我 们的“海尔”！
管理缺少的不是管理方法是企业的创新文化
国际化发展战略阶段 1998.12——
•从海尔的国际化 到国际化的海尔
把名牌扩展到国际 市场（欧、美、中
东……）
把名牌扩展到国内的相关 产品领域（白电、黑电、
米电……）
先把一个产品在国 内做成名牌
改革开放创业初期缺少的不是市场是好的产品
砸的不是冰箱是质量意识
砸
冰
优
箱
案
例
1
有缺陷的冰箱
2
有缺陷的冰箱
你们所说的亚洲光荣，在我们看来多么的荒谬。请清楚 铭记一点：当前的国际竞争是以国家为单位进行的，而不是 大洲！希腊不会以英国的光荣为光荣。我们之间的联系，仅 仅是在经度上相差1.5度而已。
当时代的车轮滚动到以科技为中心的地带时，我们的品 质促成了我们今天的成就，我们淋漓尽致地表现了我们的优 秀与伟大。在体育上，只有你们十几分之一人口的我们，所 得到的金牌却与你们相差无几。……在科技上，我们的汉城 大学把北京大学遥遥甩在其后，我们的企业(三星、LG、大 宇、现代……)如狂风般扫过中国的市场。可以肯定的是， 你们很多中国人都以买我们的产品而感到时髦、得意。
3
海尔认为：中国改革开放初期缺少的不是市场空间，而是好的产品。供不应 求并不能说明顾客喜欢你的产品，而是因为买不到，只好降低标准。当时许多 厂家为了上产量，产品质量已经非常低劣。海尔坚持抓质量，获得中国冰箱行 业历史上第一枚质量金牌。
在80年代中国冰箱市场开始供大于求时，许多厂家纷纷降价并倒闭，而海尔 产品由于满足了用户对质量的要求，销售却大幅提升。
鲁迅先生早就说过中华 民族自古有为国争光的 民族脊梁， “海尔人” 在时代的烙印里验证了 鲁迅先生的话。
我们怀有一个梦想， 中国人应有自己的世界名牌， 龙的民族应有龙的脊梁。
我们怀有一个梦想， 海尔要创出中国的世界名牌， 让炎黄子孙在世界挺起胸膛。
海尔创新观念与理念
三只眼
变是常态
上升力 是创新
止动力是 基础管理
播种 零距离
直线职能式
引进先进技术 计划经济 名牌 战略阶段
扎根 零库存
矩阵结构
吸收消化
市场经济 多元化 战略阶段
结果
零营运资本
市场链
整合资源 创新
社会主义 市场经济
国际化 战略阶段
好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）
8
海尔2002、2003年发展主题
速度 创新 SBU
速度：创造用户资源。通俗地说就是通过速 度成为用户首选对象
海尔文化是企业的灵魂
合肥海尔工贸 李波
海尔文化是企业的灵魂
质文
物 度
制
行为
化
文 化
价值观 精神文化
海尔三层文化的思想 来源： 老子认为“道生气， 气生器”。 “道”就是指一种观 念，一种无形的东西 ； “气”是原始有形的 东西；
“器”是世界万物。
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它 是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系
洗衣机案例
管理原则二：10／10原则
国际化 分供方
创新创造用户价值
创新
推倒企业内外两堵墙
参与 设计
国外大连锁
分渠道 定制
国内连锁超市 家电专营连锁 大商场
共同满足用户
海尔专卖店
爱默生电 机（中国 ）公司在 海尔胶州 国际工业 园隆重开 业。
海尔、 中永通 泰签定 定制合 同
上游分供方不是以满足企业为宗旨 ，而是共同满足终端消费者的的需
观念的创新就是目标创新
• 什么叫观念创新？观念创新就是目标创新，目标创新就是提出一个别人 认为不可能达到的目标，并且用创新的办法去实现它。
用户的签字才是有效的签字
职能签字是事先没有市场目标的签字、事后无人负责的签字。如，出口 定单拖期事后发现都有人签字；在处理不良品时都有人签字，但是无人负责。
市场链预算，预的是市场
Haier创
新的三原则
海尔十几年的高速发展靠的是创新
海尔创新体系
创新的三原则
创新 目标：
创造有价值的定单
以创新三 原则建立
创新的本质：
创造性的破坏
创新的体 系，该体 系又表现
创新的途径：
为六个方 面的创新
创造性的借鉴和模仿
创新的体系
市场创新是目标 流程再造是活力 组织创新是保障 技术创新是手段 观念创新是先导 战略创新是方向
• 目标预算：就是投入和产出有竞争力，提高这种竞争力的前提是 问题清零。作预算时要与先进母本比，比出差距。
系统的预算；就是预算中的数据是清晰的和有逻辑关系的，在计 算机系统中是自动生成的，而且是动态的。
SBU的预算：就是人的价值要体现在他所创造的市场价值中，预算要算到 每个人的市场，与每个人的市场效果挂起钩来。
• 海尔用文化盘活兼并的红星、黄山两个企业的案例被收进哈佛大学MBA案例库。 •“海尔建立市场链”被收进欧盟MBA案例库。 •海尔“来自员工的画与话”被日本神户大学收进案例库。 •流程再造是世界先进的管理方法，但成功者只有20%。失败的案例不能说明流程再造的方法 不对，很大程度上，是企业的文化阻碍了流程再造的成功。
海尔却认为，按照国际 化市场一体化的概念，根 本就不存在自我封闭的地 理边界。如果在国内市场 做得很好，不进入国际市 场优势也是暂存的。
营销理念：先卖信誉 后卖产品
案例：一台定单也要抢、1>6000的故事
市场竞争理念： 打价值战不打价格战
案例：防电墙热水器、007冰箱婚纱照冰箱
竞争理念：浮船法
A+007冰箱 欧盟四国消费 者购买A+007 可凭发票到政 府指定地点领 取100欧元。
氧吧空调 月获定单6万套。
2002年，海尔根据不同消费者的需求，推出众多满足用户个性化需求的产品，这 些产品解决了全球不同用户的难题，受到市场的追捧，也造就了海尔品牌的强势
我们的用户，一个叫王孝伟的中国人，偶然的机会看到了去年 “世界杯”韩国出线时，一位韩国人写的《一个韩国人眼中的中国 人》一文，文中的字字句句都足以将一颗中国心刺得鲜血淋漓！
喜欢猪，这种办法同样达到了激励 员工创新的作用。
生存理念： 永远战战兢兢 永远如履薄冰
案例：毛刺的故事、煮蛙的故事
用人理念： 人人是人才 赛马不相马
你有多大能力给你搭建多大舞台
案例：以创造有价值定单人衡量人才的价值 姜大千不给自己“实习期”
质量理念之一： 优秀的产品是优秀的人干出来的
案例：案例：路易先生试探海尔人、女工王林杰的故事
2002年，海尔业绩是世界500强入围线的4/5。海尔已经位居世 界白色家电五强，在此基础上，海尔将向该领域的顶峰冲击
管理缺少的不是管理方法是企业的创新文化
没有创新的文化就没有创新的管理方法
哈佛案例
质文
物 行为 化
度
文
制
化
价值观
精神文化
海尔文化 激活休克鱼
IMD 案例
海尔建
立内部 市场链
(被兼并企业的员工漫画)
变后，合肥海尔电子发展迅速，2002年成为当地产值排名第一的企业（48亿）这
个事件被收入哈佛大学案例。
6/12
国际市场缺的缺少的不是中国制造而是中国名牌
播种 （先难后易）
扎根 （三位一体）
结果 （三融一创）
设计 营销 制造
融资 融智
(knowledge)
融文化
Haier USA Haier Europe Haier Middle
计划经济
ห้องสมุดไป่ตู้
计划经济观念向 市场经济过渡时期
市场经济
斜坡球体 论
海尔的OEC管理法
O—Overall
全方位
E— Everyone 每人
Everything 每件事
Everyday 每天
C—Control and Clear 控制和清理清理
OEC管理法也可表述为：“日事日毕，日清日高”
可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管， 人人都管事 ，管事凭效果，管人凭考核
。
企业文化的作用
通过对从美国22个行业中挑选出来的207家 公司的调研，哈佛的研究人员约翰•科特和詹姆 斯•赫斯科特得出两个结论：
第一：企业文化对企业的长期经营业绩具 有重大作用；
第二：企业文化在下一个十年内很可能成 为企业兴衰的关键性因素。
哈佛从中国企业中寻找成功运用企业文化的案例 ，海尔是中选的第一家。
与下游商家的纽带不仅仅是产品
的优惠价格,更主要的是为其定制 16
创新创造用户价值
创新
创新创造新的用户
防电墙热水器 ——即将成为 国际标准。
防电墙热水器 售价比同类产 品平均高出100 元。
来电防火墙 拉动海尔手 机倍速增长 .
双动力洗衣 机——世界 第四种洗衣 机。
2002年单型 号销量全国 第一。
创新：是在创造用户资源的前提下，再创造用 户的价值
每个人都成为“SBU”就会创造用户的忠诚度
海尔发展的三个阶段
多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年)
名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年)
•只做冰箱•有了 坚实的质量管 理的基础
•东方亮了再 亮西方
•从冰箱延伸 到其它家电
能让用户感动的才是SBU
• 裁缝的故事。
海尔精神：敬业报国，追求卓越 全面创新，全面创世界名牌！
亿美元
120
100 83.9
80
4 5
100
60
3/4
40
1/2
20 1/19 1/121/6 1/4 1/3
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
在党的十六次代表大会上，海尔首席执行官张瑞敏 光荣入选主席团成员，并当选十六届中央候补委员 。