绩效面谈技巧-课件PPT
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对人员的管理
wk.baidu.com
Playing Manager
业务管理
预算管理
考勤管理 职业管理 信息管理 人才管理
亲自带领部下进行问题解决(TBP)
遵守公司规章制度= 对办公秩序的管 理
11
■ 中间管理者的职责
Playing Manager
业务 管理
日常管理 方针管理
预算管理
考勤管理
职场管理（沟通）
信息管理
人才培养
面谈辅导
17
■ 八个维度
诊断提高
战略分解
角色分工
结果运用
绩效 评估
评估流程
绩效反馈
绩效沟通
评估工具
18
■ 八个维度_战略分解
制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年 度经营计划
通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则）， 分解落实到部门，形成部门绩效目标
落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指 标（KPI）
12
13
绩效管理
• 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参 与绩效管理体系制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果 应用、绩效目标提升的持续循环过程。
• 绩效考核通常也称为业绩考或“考绩”，是针对企业中每个职工 所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为 的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
37
绩效评估反馈面谈
• 是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效 计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和 评估，并将结果及相关信息反馈给员工；
• 面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定， 并指出产生优秀结果的有效行为，从而强化员工的有效行为，这一 点很重要；
■ 倾听中的障碍
听的速度
• 控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于 指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
• 对人可以控制、对活动也可以控制，只有适当的控制了才能更好地 保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。
• 当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一 般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查 员、监督员或专门的监督机构。
4
15
• 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然
5
• 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息
6
• 能鼓励团队合作精神
7
• 能为制定和执行员工激励机制提供工具
8
16
■ 三个环节
标准制定
制定绩效计划及其具体衡 量标准
最终评估、考核绩效并以 此为基础确定个人回报
评价/回报
进行日常和定期的绩效指 导
• 对员工做出评估 3
• 向员工提出工作建议或意见 4
41
• 讨论对员工的要求或期望 5
• 讨论可以从主管那里得到的支持和指导 6
• 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同
7
事合作、工作环境、工作方法
• 在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法 8
42
• 阐述本部门中短期目标及做法 9
目录
■ 中间管理者角色认知 ■ 绩效管理常识 ■ 绩效面谈技巧 ■ 案例讨论 ■ 情景模拟
1
2
■ 在讨论“管理者”之前，先说两个名词：管理、组织
管理
• 管理就是在特定的环境下对组织所拥有 的资源进行有效的计划、组织、领导和 控制，以便实现既定的组织目标的过程
组织
• 组织是指完成特定使命的人们为了 实现共同目标而组合的有机体
• 绩效管理是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过 考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
• 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
1
• 能将企业宏观的运营目标细化到员工的具体工作职责
2
• 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
3
• 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因
• 该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩 效考核的结点；
• 能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，不断提高个人和团队 的绩效。
35
■ 绩效计划面谈
当双方达成一致时，面 谈成功。
直线经理
向员工提供工作的绩 效评估指标
员工做出事先的承诺， 包括对于结果指标和
行为指标的承诺
员工
36
估者及被评估人员的负担，必要时需要专业人员的指导才可能取 则 得预定效果。
28
• 绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关 1
• 绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病 2
• 重考核，忽视绩效计划制定和沟通环节的工作 3
• 轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 4
29
• 过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核
32
发现问题 给予认同
• 工作指导：发现问题，建立业务改善 方案
• 肯定激励：把握现在，维持现有绩效
了解期望
• 设定目标：展望未来，建立绩效发展 计划
33
初期 进行中 末期
绩效计划面谈 绩效指导面谈 绩效评估反馈面谈
34
绩效计划面谈
• 绩效计划面谈是在工作的初期，上级主管与下属就本期内绩效计划 的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈；
• 帮助直线经理对员工进行绩效反馈
《员工绩效改进计划》
• 帮助直线经理为员工制定绩效改进计划
《员工绩效申诉表》 《绩效管理满意度调查表》
• 帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待 遇进行申诉
• 帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理 在执行绩效制度时的表现进行调查
23
■ 八个维度_绩效沟通
• 肯定过后，一定要就本期的不足和有待改善的部分进行沟通，并帮 助员工建议改善的方法，供员工参考。
38
■ 直线经理应做的准备
1
2
直线经理
3
4
39
■ 员工应做的准备
2 1
员工
3 4
40
• 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作
1
绩效、纪律表现等
• 主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现 2
• 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目
10
标结合起来
• 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标
11
应相应采取的措施
43
积极倾听
结束语 （表达理解和感谢）
确认 （重组反馈）
解决问题 （表达）
44
什么是倾听？
• 倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的 • 倾听就是接受其他人所讲的一切 • 倾听就是理解其他人的想法 • 理解并不意味着接受
量化的管理标准
• 考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到 位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。
良好的职业化的心态
• 绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。 事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。
26
5
中的积极作用
• 忽略绩效考核导向作用 6
• 绩效考核过于注重结果而忽略过程控制 7
• 对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒 8
30
31
绩效面谈
• 指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价； • 确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、
面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他 们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认 识； • 与员工一起做下一周期的业务改善计划，达到改善绩效的目的。
27
■ 实施原则
“ 1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 三
重 2）重成果：成果的反馈，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；
一 3）重时效：指定相对一个固定的时间考核，同时必要时及时制
轻 定针对性考核方案也是十分必要和有效地。即时考，即时思； ” 原 4）轻便快捷：绩效考核方式及工具以简便为原则设计，减少评
协 1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。
调
的 2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。
组
织 特
3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。
点 4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。
8
■ 管理的过程
控制 To control
9
■ 中间管理者的作用
基本资源
物质资源 人力资源 组织力量 外部资源
执行作用
组织·人员管理 业务过程管理 安全环境管理
成果极大化
组织目标达成 工作效率提升 健康文化建设
10
■ 中间管理者的职责
在方针管理和日常管理方面，注 意信息共享和团队合作
对工作的管理
培养能自发自律地工作（问题解决） 的部下（TBP,A3资料制作,OJD)
* 亲自带领部下推进问题解决 * 整合业务安排、推进标准化和业务改善、提高效率 * 为完成经营使命、中长期经营目标而推进的改革活动 * 根据业务计划分配预算，对经费使用状况进行管理 * 切实管理考勤 ，把握部下状况 * 贯彻规章制度 ，建设明快的职场 * 及时提供信息 ， 保守秘密 * 在了解部下资质的基础上进行业务分派和指导
19
■ 八个维度_战略分解
20
■ 八个维度_角色分工
• 绩效管理的支持者 和推动者
总经理
HR
• 绩效管理的主人 （Owner），拥有 并产生绩效
员工
直线 经理
• 绩效管理的组织者 和咨询专家
• 绩效管理执行者和 反馈者
21
■ 八个维度_评估流程
• 确定关键绩效 指标（KPI）
制定计划（P）
沟通辅导（D）
有具体的计划 计
划 的
连续性：不仅要有短期计划，还要有长期计
特划
点
灵活性：要有应急预案，应付突发事件
5
■ 管理的过程
组织 To organize
• 组织就是为企业的经营提供必要的原料、设备、资本和人员。 • 组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织指的是社
会组织。只负责企业的部门设置和职位的安排以及人员的安排， 当两个企业资源大体相同，组织设计不同时，其经营情况就会有 很大的差异。
一起确立目标
一起清除障碍 一起完成并超越
■ 八个维度_绩效反馈
面谈方式
直线经理 指出不足
改进意见
24
■ 八个维度_结果运用
薪酬 管理
人员 配置
培训 开发
绩效结果
■ 八个维度_诊断提高
人才选拔、招聘基准… 激励方案、赏罚政策…
培训体系设计、 员工职业生涯管理…
25
■ 实施原则
清晰的目标
• 对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。 目标引导行为
6、善于利用会议和报告。
7、领导不要在工作细节上耗费精力， 但要关注细节。
8、在职工中保持团结、积极、创新和 专注的精神。
7
■ 管理的过程
协调 To coordinate
• 协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行， 并且有利于企业取得成功。
• 协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
• 保证绩效管理 过程的有效性
• 对前一绩效周 期的成果进行 检验和反馈
评估反馈（C）
诊断提高（A）
• 总结提高并进 入下一循环
22
■ 八个维度_评估工具
《员工关键绩效指标管理卡》 • 帮助经理为员工确立关键绩效指标
《员工业绩档案记录卡》 《员工绩效反馈卡》
• 帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档 案
6
■ 管理的过程
指挥 To command
• 当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调， 能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业利益的极大化。
1、对自己的职工要有深入的了解
领 导
2、淘汰没有工作能力的人。
人 的 3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。
特
点 4、领导作出榜样
5、对组织进行定期点检。
3
■ 管理的过程
控制
计划
组织
协调
指挥
4
■ 管理的过程
计划 Prevoyance
• 管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定 行动计划。
公司的资源，即人、财、
物、公共关系等 计 划 的 工作的目的 基
础 公司所有的活动，以及预
料的未来的发展趋势
统一性：没个活动不仅有总体的计划，还要
绩效指导面谈
• 是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管 与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能 培训等方面的问题所进行的面谈；
• 该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好， 是整项工作任务能否较好完成的关键。
• 指导面谈应按工作的节点或工作的进展程度，定期进行。
■ 实施原则
与利益、晋升挂钩
• 与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起 企业由上至下的重视和认真对待。
具有掌控性、可实现性
• 绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。
“三重一轻”原则
• 绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以 下“三重一轻”的原则：
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Playing Manager
业务管理
预算管理
考勤管理 职业管理 信息管理 人才管理
亲自带领部下进行问题解决(TBP)
遵守公司规章制度= 对办公秩序的管 理
11
■ 中间管理者的职责
Playing Manager
业务 管理
日常管理 方针管理
预算管理
考勤管理
职场管理（沟通）
信息管理
人才培养
面谈辅导
17
■ 八个维度
诊断提高
战略分解
角色分工
结果运用
绩效 评估
评估流程
绩效反馈
绩效沟通
评估工具
18
■ 八个维度_战略分解
制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年 度经营计划
通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则）， 分解落实到部门，形成部门绩效目标
落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指 标（KPI）
12
13
绩效管理
• 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参 与绩效管理体系制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果 应用、绩效目标提升的持续循环过程。
• 绩效考核通常也称为业绩考或“考绩”，是针对企业中每个职工 所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为 的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
37
绩效评估反馈面谈
• 是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效 计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和 评估，并将结果及相关信息反馈给员工；
• 面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定， 并指出产生优秀结果的有效行为，从而强化员工的有效行为，这一 点很重要；
■ 倾听中的障碍
听的速度
• 控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于 指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
• 对人可以控制、对活动也可以控制，只有适当的控制了才能更好地 保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。
• 当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一 般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查 员、监督员或专门的监督机构。
4
15
• 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然
5
• 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息
6
• 能鼓励团队合作精神
7
• 能为制定和执行员工激励机制提供工具
8
16
■ 三个环节
标准制定
制定绩效计划及其具体衡 量标准
最终评估、考核绩效并以 此为基础确定个人回报
评价/回报
进行日常和定期的绩效指 导
• 对员工做出评估 3
• 向员工提出工作建议或意见 4
41
• 讨论对员工的要求或期望 5
• 讨论可以从主管那里得到的支持和指导 6
• 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同
7
事合作、工作环境、工作方法
• 在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法 8
42
• 阐述本部门中短期目标及做法 9
目录
■ 中间管理者角色认知 ■ 绩效管理常识 ■ 绩效面谈技巧 ■ 案例讨论 ■ 情景模拟
1
2
■ 在讨论“管理者”之前，先说两个名词：管理、组织
管理
• 管理就是在特定的环境下对组织所拥有 的资源进行有效的计划、组织、领导和 控制，以便实现既定的组织目标的过程
组织
• 组织是指完成特定使命的人们为了 实现共同目标而组合的有机体
• 绩效管理是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过 考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
• 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
1
• 能将企业宏观的运营目标细化到员工的具体工作职责
2
• 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
3
• 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因
• 该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩 效考核的结点；
• 能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，不断提高个人和团队 的绩效。
35
■ 绩效计划面谈
当双方达成一致时，面 谈成功。
直线经理
向员工提供工作的绩 效评估指标
员工做出事先的承诺， 包括对于结果指标和
行为指标的承诺
员工
36
估者及被评估人员的负担，必要时需要专业人员的指导才可能取 则 得预定效果。
28
• 绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关 1
• 绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病 2
• 重考核，忽视绩效计划制定和沟通环节的工作 3
• 轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 4
29
• 过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核
32
发现问题 给予认同
• 工作指导：发现问题，建立业务改善 方案
• 肯定激励：把握现在，维持现有绩效
了解期望
• 设定目标：展望未来，建立绩效发展 计划
33
初期 进行中 末期
绩效计划面谈 绩效指导面谈 绩效评估反馈面谈
34
绩效计划面谈
• 绩效计划面谈是在工作的初期，上级主管与下属就本期内绩效计划 的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈；
• 帮助直线经理对员工进行绩效反馈
《员工绩效改进计划》
• 帮助直线经理为员工制定绩效改进计划
《员工绩效申诉表》 《绩效管理满意度调查表》
• 帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待 遇进行申诉
• 帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理 在执行绩效制度时的表现进行调查
23
■ 八个维度_绩效沟通
• 肯定过后，一定要就本期的不足和有待改善的部分进行沟通，并帮 助员工建议改善的方法，供员工参考。
38
■ 直线经理应做的准备
1
2
直线经理
3
4
39
■ 员工应做的准备
2 1
员工
3 4
40
• 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作
1
绩效、纪律表现等
• 主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现 2
• 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目
10
标结合起来
• 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标
11
应相应采取的措施
43
积极倾听
结束语 （表达理解和感谢）
确认 （重组反馈）
解决问题 （表达）
44
什么是倾听？
• 倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的 • 倾听就是接受其他人所讲的一切 • 倾听就是理解其他人的想法 • 理解并不意味着接受
量化的管理标准
• 考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到 位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。
良好的职业化的心态
• 绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。 事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。
26
5
中的积极作用
• 忽略绩效考核导向作用 6
• 绩效考核过于注重结果而忽略过程控制 7
• 对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒 8
30
31
绩效面谈
• 指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价； • 确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、
面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他 们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认 识； • 与员工一起做下一周期的业务改善计划，达到改善绩效的目的。
27
■ 实施原则
“ 1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 三
重 2）重成果：成果的反馈，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；
一 3）重时效：指定相对一个固定的时间考核，同时必要时及时制
轻 定针对性考核方案也是十分必要和有效地。即时考，即时思； ” 原 4）轻便快捷：绩效考核方式及工具以简便为原则设计，减少评
协 1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。
调
的 2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。
组
织 特
3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。
点 4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。
8
■ 管理的过程
控制 To control
9
■ 中间管理者的作用
基本资源
物质资源 人力资源 组织力量 外部资源
执行作用
组织·人员管理 业务过程管理 安全环境管理
成果极大化
组织目标达成 工作效率提升 健康文化建设
10
■ 中间管理者的职责
在方针管理和日常管理方面，注 意信息共享和团队合作
对工作的管理
培养能自发自律地工作（问题解决） 的部下（TBP,A3资料制作,OJD)
* 亲自带领部下推进问题解决 * 整合业务安排、推进标准化和业务改善、提高效率 * 为完成经营使命、中长期经营目标而推进的改革活动 * 根据业务计划分配预算，对经费使用状况进行管理 * 切实管理考勤 ，把握部下状况 * 贯彻规章制度 ，建设明快的职场 * 及时提供信息 ， 保守秘密 * 在了解部下资质的基础上进行业务分派和指导
19
■ 八个维度_战略分解
20
■ 八个维度_角色分工
• 绩效管理的支持者 和推动者
总经理
HR
• 绩效管理的主人 （Owner），拥有 并产生绩效
员工
直线 经理
• 绩效管理的组织者 和咨询专家
• 绩效管理执行者和 反馈者
21
■ 八个维度_评估流程
• 确定关键绩效 指标（KPI）
制定计划（P）
沟通辅导（D）
有具体的计划 计
划 的
连续性：不仅要有短期计划，还要有长期计
特划
点
灵活性：要有应急预案，应付突发事件
5
■ 管理的过程
组织 To organize
• 组织就是为企业的经营提供必要的原料、设备、资本和人员。 • 组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织指的是社
会组织。只负责企业的部门设置和职位的安排以及人员的安排， 当两个企业资源大体相同，组织设计不同时，其经营情况就会有 很大的差异。
一起确立目标
一起清除障碍 一起完成并超越
■ 八个维度_绩效反馈
面谈方式
直线经理 指出不足
改进意见
24
■ 八个维度_结果运用
薪酬 管理
人员 配置
培训 开发
绩效结果
■ 八个维度_诊断提高
人才选拔、招聘基准… 激励方案、赏罚政策…
培训体系设计、 员工职业生涯管理…
25
■ 实施原则
清晰的目标
• 对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。 目标引导行为
6、善于利用会议和报告。
7、领导不要在工作细节上耗费精力， 但要关注细节。
8、在职工中保持团结、积极、创新和 专注的精神。
7
■ 管理的过程
协调 To coordinate
• 协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行， 并且有利于企业取得成功。
• 协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
• 保证绩效管理 过程的有效性
• 对前一绩效周 期的成果进行 检验和反馈
评估反馈（C）
诊断提高（A）
• 总结提高并进 入下一循环
22
■ 八个维度_评估工具
《员工关键绩效指标管理卡》 • 帮助经理为员工确立关键绩效指标
《员工业绩档案记录卡》 《员工绩效反馈卡》
• 帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档 案
6
■ 管理的过程
指挥 To command
• 当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调， 能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业利益的极大化。
1、对自己的职工要有深入的了解
领 导
2、淘汰没有工作能力的人。
人 的 3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。
特
点 4、领导作出榜样
5、对组织进行定期点检。
3
■ 管理的过程
控制
计划
组织
协调
指挥
4
■ 管理的过程
计划 Prevoyance
• 管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定 行动计划。
公司的资源，即人、财、
物、公共关系等 计 划 的 工作的目的 基
础 公司所有的活动，以及预
料的未来的发展趋势
统一性：没个活动不仅有总体的计划，还要
绩效指导面谈
• 是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管 与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能 培训等方面的问题所进行的面谈；
• 该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好， 是整项工作任务能否较好完成的关键。
• 指导面谈应按工作的节点或工作的进展程度，定期进行。
■ 实施原则
与利益、晋升挂钩
• 与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起 企业由上至下的重视和认真对待。
具有掌控性、可实现性
• 绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。
“三重一轻”原则
• 绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以 下“三重一轻”的原则：