6西格玛基础知识培训教材

12 3 45 6
T
s USL
这是6s工序吗 ?
22
标准偏差
m
拐拐点点
1s
p(d)
p(d)
12
T
3 45 6
s
USL
这是6s工序
23
三、DMAIC过程和12步骤法 ❖6sigma管理的DMAIC过程
• DMAIC用于三种基本改进流程： 6西格玛产品/服务实现过程改进 DMAIC
6西格玛业务流程改进 6西格玛设计DFSS
•慢性不良改善 •Spec. 最适化
RTY / 6σ Pjt
•Process 最适化
:
Six sigma黑带项目
解决问题的方法与思路
经营层 Why Six sigma?增加市场份额，
提高利润， 确保生存
做什么 何时做
怎么做
事后 管理
现状 定义 评估 分析 改进 控制 标准 化 整合
偏差，我们就说 过 程具有“3s 能力
”
1s
规格上限 (USL)
目标值
(T)
规格下限 (LSL)
分布的均值 (m)
分布的标准偏差(s)
T
3s
缺陷
USL
20
能力 = VOC / VOP
变动问题 T
LSL
- 3s
工序宽度(2*VOP) 设计宽度(2*VOC)
USL
+ 3s
标准偏差
m
拐点
p(d)
1s p(d)
DEC
1991
ABB 柯达 德州仪器
1993
联合信号 通用电器
气体产品
美国运通
伏特汽车
霍尼韦尔
约翰逊控股
强生
J.P摩根
LG集团
爱立信
康柏
美泰克
陶氏化工
抗星
来自百度文库杜邦
安讯资讯
迪尔
诺基亚
洛克希德. 马丁 飞利蒲
日本电器 帕卡
布捷技术 西门子 索尼 东芝 惠尔普
雷声 普莱克斯 三星电子
旭电 住友 联合技术 美国邮政服务
Why Six sigma?
会计能够计算的损失 (销售的 5~8%)
恶性废弃 返工,维修
不良废弃及 Scrap Claim
设计变更 期间浪费
循环周期增加 机会损失
The tip of the Iceberg
顾客下线率及信赖性伤失
新产品出市延期 纳期延长 售价降低 在库过大 不必要的资金
会计分析不了的损失 (销售的 15~20%)
持续进步及竞争的需要
“隐藏工厂”输入
Hidden factory
操作 再作业 废品
合格 检查 最终良品率 = 不合格 检查后的良品率
90% 顾客质量
1
90% 良品率
工程
2
3
90% 良品率
90% 良品率
4
90% 良品率
最终检查
90% 良品率
RTY
81 %
73 %
66 %
我们的工程 能力水准？
真实的生产效率 是66%而不是90%
用户 厂商
输入
CT = Critical To …
输出
过程
因素 CTP(rocess)
CTQ(uality) CTC(ost) CTD(elivery)
• 6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使 价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
持续进步及竞争的需要
COPQ(Cost of Poor Quality:低品质费用)
解决问题的方法与思路
Y = f (Xn)
Why Six sigma?
■ 客户要求 ■ 战略目标 ■ 利润 ■ 顾客满意度 ■ 业务总体效率
■ 业务工作质量 ■ 达到目标的必要手段 ■ 流程变量 人员、周期、技术 ■ 对顾客满意的关键影响 ■ 流程输入的质量
Six sigma解决问题实战案例
事业核心
定义缺陷, 收 集此产品或过 程的表现作底 线,建立改进目 标.
分析在测量阶 段所收集的数 据，以确定一 组按重要程度
排列的影响质 量的变量。
优化解决方案， 确保过程改进一旦 并确认该方案能 完成能继续保持下 够满足或超过项 去,而不会返回到 目质量，改进目 先前的状态. 标。
Define
6SIGMA推进方法和步骤(续1）
• 相对于6s 过程来说,该偏差 1
过大
6
4 3 2
11
4 3
1 23 4
56
等级
7 8 9 10
这是一个 3s 过程!
7 缺陷 (等级小于 7) 24 等级数 (得自品尝小组)
= .292
或
每1,ooo,ooo 面包有 292,000 缺陷
第5步..…定义 Y (口味)的改进目标
如何定义改进? • 将竞争对手作为标竿
6-- 实际意义
99% 好 (3.8 s)
• 每小时丢失20,000个邮件
• 每天有几乎15分钟人们在饮用对人 体有害的水
• 每周有5,000次外科手术有误 • 在主要机场每天有2架飞机提前或
延迟降落
• 每年开错20万张处方 • 每月几乎有7小时停电
99.99966% 好 (6 s)
• 每小时丢失7个邮件
1995 1997 1999
1.3 什么叫6s? • 第一次就把事情作好!
什么是Six Sigma？
Z
PPM
6
3.4
5
233
4
6,210
3 66,807
2 308,537
工程 能力
缺陷的 机会
甜蜜的果实 考虑生产性的设计
大部分果实 Process 最优化/最适化 底部的果实 QC 7种 工具
掉地的果实 依靠直观
百万缺陷数
“好面包”烘烤过程
Freihofer
WONDER Pepperidge Farm
Sunbeam
•关注缺陷 ( 即 口味等级< 7)
• 明确“可接受的西格玛 水平”
6SIGMA推进方法和步骤(续2）
Measure
测量系统分析 建立过程能力 定义改进目标 寻找波动来源
测量对象 测量系统 测量过程
6 Sigma 的过程 能力指标
团队目标
过程分析 图表分析 假设检验
•数每据一收集阶计段划产出
•量具G-R&R •项目Y的数据 •项目Y的过程能力
•确定Y的目标
•将X’s按优先等级排序
业务过程
设计 生产……..营业
研发 生产 业TQ务
交叉功能展开 交叉功能展开
Big Y
整体实行
Big Y = f (y1, y2, …, yn)
•材料费革新
•生产性革新 Little
•品质革新 •销售革新
y = f (x1, x2, …, xn)
•RTY 改善
-工程品质
-稼动率改善 -S.T 改善
TDR / NWT
❖一般工作的过程(PDCA)
认
收
分
选
执
识
集
析
择
行
问
信
信
方
方
题
息
息
案
案
监督检查
❖DMAIC工具
D: Define
定义：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的 资源。
M: Measure
测量：定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建 立改进目标。
A: Analyze
分析：分析测量阶段收集的数据，确定一组按重要 程度排列的影响质量的变量。
否可靠? 11 确定过程能力 你的新的Y的表现是什么?是否己达到步骤5设定的目标 12 实施过程控制 我们怎样控制己达到的改进?
四、 6sigma实施案例
实际操作案例
(厨房手册)
6s..…烤制面包
发酵粉
面粉
使用12步骤法
第一步..…选择“关键质量特性” (CTQs or Y)
顾客看重的是什么? • 蓬松度 • 软硬度 • 香味 • 新鲜
– 质量改善工作表明需要改进分析工具。 – 1987年研究出6s工具。 – 1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。
• “为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是： 为了生存。
• 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失 掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和 半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
管理层
增加产量， 降低成本
现状 定义 评估 分析 改进 控制 标准
化 整合
执行层
减少缺陷和波动， 改进流程能力 增加利润和 提高顾客满意度
现状 定义 评估 分析 改进 控制 标准
化
整合
标准偏差
什么是 s?
m
拐点
拐点与均值的距离是一个标准偏差
。
若目标值与规定界限间有3个标准
确定项目关键 形成项目规划 定义过程流程 选择质量特性
项目CTQs 团队章程 过程流程图 客户/QFD/FMEA
每一阶段产出
•关键质量特性CTQs •质量成本
•问题陈述/项目范围 •团队建设/项目进程
•高端过程流程图 •低端过程流程图
•项目Y
Measure
定义绩效标准
定义缺陷/客户标准
•项目绩效标准-底线 •确认数据类型
第四步..…建立 Y (口味) 的产品能力
如何实施?
# 等级数 目标 = 8
缺陷 <7
• 正常条件下烘烤几块面包 7
6
• 品尝小组评级
5
4
• 平均等级为 7.4
3
3 x 10 + 4 x 9 + 6 x 8 + 4 x 7 + 3 x 6 + 2 x 5 + 1 x 4 + 1 x 3 2
1+1+2+3+4+6+4+3
当前的绩效表现 (Y) ? 你设定的CTQs (Y)是什么? 那些潜在的问题/因素影响你的表现?
6 Sigma 的12 步骤(续）
改进 7 筛选关键少数 在这些潜在的问题/因素中,那些是真正主要的? 8 发现变量关系 是否知道 x’s 与 Y的关系? 9 建立营运规范 是否知道如何设置我们的 x’s 以设置 Y? 控制 10 验证测量系统 既然我们知道获得最佳Y的X’s,那么X’s的测量系统是
6西格玛基础知识培训教 材
学习目标
• 了解6 西格玛基础知识； • 了解6 西格玛的工具的推行方法。
培训内容
• 1. 6 西格玛的基础知识 • 2. DMAIC工具 • 3. 6 西格玛的推行步聚、方法
1、 6 西格玛的基础知识
1.1 6s的背景-出现
6s从哪里开始？ 1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。
如何开展?
品尝
• 让品尝小组闭上眼睛,测 小组 定几个面包样本
A
• 有些样本重复使用
B
C
• 同一样本的级别稳定---- “
重复性”
D
E
• 不同测定人员的级别稳定 F -----“再现性”
G
面包 1
5 4 4 8 4 5 8
面包 2 面包3
8
9
9
1
9
2
9
8
8
2
9
1
9
2
*
± 1 单位内
“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效
•解决方案模拟
•同上测量阶段
•确定Y&X的过程能力 •持续解决方案 •控制文件
Control
6 Sigma 的12 步骤
定义
A 确定项目关键 B 制订项目规范 C 定义过程流程
测量
1 选择质量特性 2 定义绩效标准 3 测量系统分析
分析
4 建立过程能力 5 定义绩效目标 6 寻找波动来源
谁是客户,他们的 CTQs是什么? 该项目需关注的CTQs是什么? 对于每个CTQs, 客户所接受的界限是什么? 你知道如何测量我们的CTQs (Y)? 我们使用的测量系统可靠吗?
• 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生 产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产， 并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用 了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗 拉的管理上。
1.2 实施6s的公司
国内企业有: 美的/TCL/联想 中兴/华为等
摩托罗拉
1987
IBM
1989
I: Improve
改进：优化解决方案，并确认该方案能够满足或超 过项目质量改进目标。
C: Control
控制：确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不 会返回到先前的状态.
6SIGMA推进方法和步骤
培训----项目---成立项目团队--项目运作---项目汇报
定义
测量
分析
改进
控制
辨认需改进的 产品或过程. 确定项目所需 的资源.
• 口味
Y = 口味!!
第二步..…对CTQs or Y定义绩效标准
如何测量口味 (Y)?
• 品尝小组
• 从1 到10划分等级
• 目标: 平均为 8级
• 期望:不要低于7,即 最坏
好最
低于7级为缺陷
Y = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
缺陷
目标
但是...…这个系统正确吗?
第3步..…验证 Y的测量系统
/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000亿美圆
联信公司Larry Bossidy 从1994年开始推行6西格玛
推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆
利润率超过14%/1999
是市值增长最快的企业
6s工作的核心
期望
用户感觉
CTS(atisfaction) 结果
Analyze
6SIGMA推进方法和步骤(续3）
Improve
筛选关键少数 发现变量关系 建立运营规范 验证测量系统 确定过程能力 实施过程控制
筛选实验设计 实验因子设计 改进方案模拟 基于X’s的测量系统 6 Sigma 能力指标 控制体系文件 体系过程控制
每一阶段产出
•关键变量列表
•计划解决方案
• 每7个月有1分钟人们在饮用对人体 有害的水
• 每周有1.7 次外科手术出差错 • 每五年在主要机场有1架飞机提前或
延迟降落
• 每年开错68张处方
• 每34年停1小时电
10
GE公司Jack Welch 6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆