企业创新存在的问题与对策

企业创新存在的问题与对策

——以美国安然公司为例摘要:创新是企业不断发展前进的根本源泉，是企业成长的推动力。但与此同时，企业创新的过程也会伴随许多问题的存在。本文以美国安然公司为例，介绍该企业几十年来的创新发展过程，说明了创新改革给安然带来的巨大成功。同时指出其创新上存在的控制力不足、企业文化不够完善和创新与公司脱节这三个问题，详细说明了这些问题是怎样拖垮安然这样一家昔日的明星公司的。最后针对这些问题，提出增强创新时期对企业的整体掌握、着重塑造企业文化以及创新与市场相匹配这一系列问题对策。

关键词:企业创新；控制力；企业文化；针对市场创新改革

1引言

安然公司（Enron）成立于1930年，曾是美国德克萨斯州休斯敦市的一家能源类公司。最初名为北部天然气公司，在1985年收购竞争对手休斯顿天然气公司后正式改名“安然”，并在其后的短短十几年间，迅速成长为全球最大的能源供应商及交易商，拥有约21000名员工，2000年报道的营业额达1010亿美元之多。安然公司有着辉煌的过去。其业务范围涉及电力、天然气、水务、电讯甚至金融管理等各个领域，遍布欧洲、亚洲和世界其他地区。安然公司曾连续六年被《财富》杂志评选为“美国最具创新精神公司”。同时它的收入增长速度在美国几乎是最多的，2001年在世界500强公司中排名第16位，在全球能源行业名列第一[1]。拥有如此辉煌业绩的安然公司理所当然成为业界关注的对象，且一度成为各类财经报纸杂志中出现频率最多的公司之一。安然公司在创新上的成功一直是作为MBA教学或咨询公司培训的经典案例被学习研究。

然而，就是这个拥有上千亿资产的明星公司，却在2002年于几周之内破产，直接原因就是持续多年精心策划，乃至制度化、系统化的财务造假丑闻。这次丑闻不但使安然公司轰然倒塌，更是连累原国际五大会计师事务所之一的安达信直接倒闭，自此五大化为四大。

安然公司最终破产的原因是错综复杂的，本文所要做的是以安然公司为例，从企业的角度研究创新存在的问题以及解决问题的对策。

2相关文献综述

研究企业创新的问题及对策，就免不得对创新进行准确定义。经济学上，创新的概念最早由美籍经济学家熊彼特在其1912年出版的《经济发展理论》中提出[2]。他认为：创新是把一种新的生产要素与生产条件重新结合，并引入生产体系。创新的新组合包括五种情况：引入新的产品、引入新的生产方法、开辟新的市场、获得新的原材料供应来源以及形成新的组织形式。其后，美国现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《创新与企业家精神》中又对创新赋予以下含义：“创新是大胆开拓的具体手段。创新的行动就是赋予资源以创造财富的新能力”[3]。总结提炼两人的观点，所谓企业创新，就是企业将其市场中的生产条件和要素进行有效重组，从而提高企业的内在素质，促使企业获得更多与其竞争企业的差异性，并最终转化为在市场上的竞争优势。

作为连续的六年“最具创新精神公司”，安然自然有其独到之处。1985年，美国放开了能源管制，能源调整委员会（FERC）要求所有管道商对顾客平等开放。也就是说，作为终端的用户可以直接向天然气生产商购买能源产品。此令一出，安然立刻捕捉到了这个市场机会,通过创建“天然气银行”(GasBank)解决了这一问题。所谓“天然气银行”就是将天然气生产商当作是天然气银行的“储蓄者”,而将天然气消费者当作是天然气银行的“借款者”[4],安然则成为了天然气交易的中间人，即先从生产商那购买天然气，随之转手卖给终端客户，而公司所拥有的管道又可以为之提供许多便利及附加服务，一步步建立起美国最大的天然气输送系统。此后，安然又将其在天然气市场上的成功积累，投入到动力和发电领域，甚至一度抢占了美国电力市场的30%。可以说，在能源交易市场上的创新，安然可圈可点。

同时，安然也前瞻性地意识到，互联网时代企业经营模式即将遇到巨大的转变。安然认为，在传统交易市场，企业自上而下往往要形成庞大的价值链体系。而在互联网时代，凭借通讯和计算技术的快速发展和巨大优势，价值链各个环节的交流配合将会越来越容易，也更加经济。安然建立了自己的电子商务框架，将经营模式定位为产品、服务整合供应商[5]。这时候，安然已经不必拥有输送管道，唯一需要做的就是确定客户的需求所在，然后将其整合。1999年，安然创建在线电子商务平台“安然在线”(Enron Online)，成为世界上最大的B2B 电子商务平台，进行网上天然气、电力、管道、纸张、金属等交易。从图1的综合损益表可以看出，安然的收益自1999年大幅提高，这其中安然在线的项目贡献了很大比重。

图 1 安然综合损益表

而在杰弗里·斯基林（Jeffrey Skilling）掌权期间，他着手创新改革企业文化，决定给员工更多的自由。鼓励员工尽量利用公司规章范围内的有利条件，甚至可以在不报告顶头上司的情况下独自采取行动[6]。在安然的产业向欧洲能源市场推进的过程中，一名不满30岁的员工路易斯·肯切，集中了一批员工，设计出安然在伦敦分部的全部业务流程。经过肯切的操作，这一项目不但得到了斯基林的认可，更是在投产后的前四个月取得了巨大成功。

从文献中可以看出，安然在创新改革层面的举措可圈可点，给整个公司带来了长久的影

响。但安然破产后，管理业界多将其失败的原因归结为企业审计危机与商业伦理两个方面，往往忽略了其创新改革中埋下的隐患。本文以安然为例，分析其企业创新过程中存在的典型问题，并据此提出能够指导当今企业的解决对策。

3创新阶段存在的问题

3.1忽视对企业的整体掌控

直到上世纪80年代末，安然公司的主业还只是操作和维护北美地区的石油天然气输送管网，主要从事的交易也仅限于能源及其周边产品的买卖。不过当时安然的CEO，同时也是整个企业的缔造者，肯尼斯·雷（Kenneth Lay）却不愿将自己的企业止步于能源贸易公司这一层面，不顾手握的资源和自身实力，一味做强做大。不仅迅速扩张业务范围，从原来的石油天然气贸易，逐步发展到电力供应及其周边产品的销售，甚至将公司的业务扩展到纸浆、煤炭、投资以及金融行业。与此同时，为实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司”目标，安然大举进行国际化扩张，在英国、印度、菲律宾等地纷纷投资设厂，摊子越铺越大，且相关性弱，业务战线被拉长，最终导致企业力量被分散[1]，其天然气主业的发展也受到巨大影响，规模效益严重下降。

像安然这样盲目拉大企业战线的公司还有许多。1999年，受亚洲金融危机影响，依靠大量借债、盲目并购扩建、进行“章鱼式”经营的大宇集团，涉及机械、汽车、造船、化工、电子、建筑、贸易、金融等行业，旗下分公司遍布亚欧及美非的世界性跨国公司不得不破产清算。20世纪80年代，Porter发现有74%的收购非本行业的公司最终不得不亏本出售这一事实后，人们就开始对多样化经营战略进行反思，逐步回归到自己的核心业务上去[4]。

企业在创新过程中，很容易只是盲目地看到眼下新项目可能带来的利润，而忽视了企业精力和生产资源分散对主线业务的影响。也就是说，创新过程中往往伴随着企业控制力的缺失。根据管理学中“波士顿矩阵”的原则，企业所经营的产品，根据其市场占有率和销售增长率，能够分为明星产品、金牛产品、问题产品和败犬产品四类[10]。一家成熟的企业，一定要能够找准企业发展阶段中的明星产品和金牛产品，并将主要精力放在这两款产品上，以保证整个企业的良性健康发展。而对于创新改革的新项目，如果市场占有率和增长率都维持在一个较低的水准，管理者就应该考虑对其进行抽资处理，绝对不能让其妨碍主线产品。毕竟，企业的发展是一个“做大”与“做强”相统一的过程，业务范围扩大带来的量的提高必须在保证质量的基础上。如果本末倒置一味求大却无法做精做强，这样的公司面临严峻的考验，只会是时间的问题。

3.2忽视创新发展中企业文化的塑造

企业的创新发展过程往往是快速的。管理者在这种快速的氛围下，很有可能只关注公司整体层面，无暇顾及细小环节。而这些细小的环节，却会随着时间的推移越集越大，最终威胁到企业生存，强效且致命。

上文提到过路易斯·肯切。这位设计出伦敦分部全部业务流程的野心勃勃的员工，在未经斯基林允许的情况下，从安然的其他分部直接抽调了380名员工和价值3000万美元的设