管理高尔夫C横向管理 ppt课件

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03
04
任务优化 流程优化 机构优化 权责优化
得分表
选项 个人排序 团队排序 标准答案
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A B C D 得分
2431
要从事激励和信息交流工作
• 人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社 会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作 中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些 人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。 简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。组织要 培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他 们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定 要相信员工并公平地对待他们。
刺激
反应
选择的 自由
自我意识
想象力
独立意志 良知
想象力
良知 结果是经营的最终目的
进度
质量
成本
独立意志 每一天，我们都生活在两个圈中……
你关注的 但是你解 决不了的
影响圈 关注圈
你关注的 并且你可 以解决的
呼吸一下新鲜空气
第八章 合同修改
业务推广部有一大客户需要马上就一个要签的合同条 款进行修订，必须在中午前敲定，按公司规定要黄总 确认，黄总又恰巧不在，而且电话一直不通，李明应 该怎么办？
A B C D 得分
1324
要制定目标
• 每一个组织成员首先要制定目标。他决定目标应该是什么， 为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的 具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关 的人员，以便目标得以有效地实现。
• 制定目标是进行平衡：在组织成果同一个人信奉的原则的 实现之间进行平衡，在组织的当前需要同未来需要之间进 行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
增强横向管理的三种“软机制”
得分表
选项 个人排序 团队排序 标准答案
A B C D 得分
3124
要从事组织工作
• 一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析 所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把 工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动 划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合 成为一个组织结构。
寻找影响问题的可能原因
尽可能全面地列出引起问题的可能原因 • 从产生问题的每个环节出发，列出每个环节的可能原因。 • 合适的人员充分参与。产生问题的不同环节的人员充分参与，
发表意见，听取专家的看法。
可以使用的工具： 1、5WHY 2、鱼骨图 3、流程图 4、价值流图 5、K.T问题分析 6、头脑风暴 7、群策群力
4
种草
3
5
种植灌木
2
时间 2天 4天 4天 1天 12天
工时
资源
64小时 房东、孩子3
256小时
孩子8
96小时 孩子3、碎土机
16小时
孩子2
96小时
孩子1
STEP 4: 计划初始进度表（GANTT)
STEP 5: 分配资源
1、用进度表预测整 个项目的资源需求
2、识别资源使用 的峰点
资源配置的目的是 使人员和设备的利 用实现最优化
3、在每一个资源 使用高峰期，推迟 非关键任务
4、消除资源使用 瓶颈，重新估算
任务执行核心模型
计划和执行是任务管理最大的挑战
第二步 任务序列 网络图
问题根源
区分可控原因和不可控原因 可以使用的工具： 追因分析法
Why? 个人
Why?
Why?
Why?
Why?
系统
第九章 部门协同
李明的业务推广部和技术研发部很多时候是共同完成推 广项目的操作，推广当中的很多问题都出现在产品和技 术上，导致推广工作难于进行，效果都不理想，李明应 该怎么办？
增强横向管理的四种“硬机制”
Be coming a leader
卓越管理者
向上、横向、向下的管理艺术
做你自己
一件事无论太晚或者太早，都不会阻拦你成为你 想成为的那个人，这个过程没有时间的期限。只要你 想，随时都可以开始。
要改变或者保留原状都无所谓，做事本不应该有 所束缚，我们可以办好这件事却也可以把它搞砸，但 我希望最终你能成为你想成为的人。
分析工具-追因分析法
追因分析法，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来 识别和说明因果关系链，它的根源会引起：
1、恰当地定义问题。
2、不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或 直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。
3、解释根本原因以防止问题重演。
为什么
为什么 为什么 为什么 为什么
——大卫·芬奇影片《返老还童》
你认识这个人吗？
伊莱休·鲁特 1899年
第一次有意识、有系统地应用了管理的原则。 ——彼得•德鲁克
1903年 继电器绕线机组工作室
3个架线工 1个电焊工
选择器
2个检察员
3个架线工 1个电焊工
3个架线工 1个电焊工
连接器
为什么要做横向管理？
工作需要配合，组织实际上被纵向切割成不同的部门， 很多任务都需要多个部门的协同，当你要完成任务的时候， 势必就要推动这些资源的配合。
STEP 1: 工作明细结构图（WBS）
STEP 2: 任务序列
任务关系图仅描述任务间的顺序关系，不涉及资源。 节点网络图法（AON）为普遍使用的方法
开始
1
3
4
2
5
结束
STEP 3: 工作量估算
包括进度与成本的估算 人力数量与生产效率都要考虑
#
任务
前置任务
1 获取花园材料
2
移出废料
3
准备土壤
1,2
第七章 产品拉动
为了完成新产品的推广，李明的市场推广部希望采用 产品拉动为主的组合营销模式，可是与生产、物流、 销售、财务等部门出现了许多冲突和矛盾……如何才能 统一组织的营销策略，消除组织内部的障碍。
横向管理的四大障碍
01
目标关系
02
责任关系
03
利益关系
04
权力关系
得分表
选项 个人排序 团队排序 标准答案
我们可以这样定义横向管理：“为了解决问题，我们必 须寻找到一种模式，让所有的人和资源为你服务。”
横向管理的实质
• 横向管理的定义是控制和维持所有和你有关的活动，很多 时候与你相关的工作往往也和其他人或部门相关，这就要 求我们处理好人与事的平衡。
• 横向管理分为五个步骤：收集、处理、整理、检查、行动 。每一个步骤又都离不开其他人或部门的影响。事实上我 们无法领导和指挥其他的部门。不能一出现问题，就将原 因推卸给其他的人或部门。【横向管理】其主要目的在于 建立一种有效的问题解决和协商机制，营造一种良好的沟 通氛围，提升组织内部的效率和效能。