企业流程再造方法论

经济部商业司企业流程再造
方法论
壹、绪论
一、企业流程再造之基本定义
企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定义为「根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。

」这个定义共有四个关键词，依序探讨如下：
(一)根本 (Fundamental)
在改造的过程中，企业负责人必须持续自问一些最根本的问题，例如，为什么要执行此事？为什么要如此执行？藉由反问最基本的问题，重新审视经营企业的策略与手法。

(二)彻底 (Radical)
彻底翻新，就是从根改造，不只作表面化的改变、改善或是修补现行流程，而是在改造过程中，根除现有不合时宜的架构与流程，另辟新径来完成工作。

(三)戏剧性 (Dramatic)
改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的「大跃进」，可说是为企业下的一剂猛药。

一般而言，渐进式的变革需要「精雕细琢」，而剧烈的革命则必须「除旧布新」。

(四)流程 (Processes)
流程可说是企业改造中最关键的字眼，其基本定义是－「企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动」，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于『流程』。

因此任何策略愿景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到『流程』上。

关于『企业流程改造』的名称甚多，例如『Reengineering』、『Business Process Reengineering』、『Process Innovation』等，中文名称则亦有『改造』、『企业再造』、『企业再生工程』等。

名称虽不一，但其中心观念相近，均是以『流程』为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织。

二、企业流程再造方法论的特色
企业流程再造强调几个突破的观念︰
﹙一﹚以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观
点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动
的绩效，打破功能别部门本位主义的思考方式，因此
将鼓励各功能别部门的成员互相合作，共同追求流程
的绩效，也就是顾客重视的价值。

﹙二﹚强调顾客附加功能，因此促使流程中没有附加价
值的活动的减少，让功能别成员专注于增加附加价值
的活动。

﹙三﹚强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致只流于『依法行事』。

﹙四﹚强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来取代人工操作。

﹙五﹚重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务。

因此在电子商务盛行的时代，许多系统导入的案例流于为IT而IT的现象，主要是缺乏系统导入前的流程再造，彻底思考流程的目的，使得策略性需求和系统的效益无法有效连结，大量信息设备投资却产生低度的效益，形成浪费。

这样的观念，在电子商务时代尤其重要，电子商务的重点并非『电子』，而在于『商务』。

貳、企业流程再造方法论介绍本方法论提供一个企业流程再造方法入门的参考，一般而言，方法论是死的，实际进行项目时需要因地制宜的修正，因此读者在使用本方法论时，应多加思考每一步骤所提出的基本问题，作为最高的行动纲领。

本方法论中所提列的表格范例，主要作为解说之用，必须视需要作修改。

企业流程再造的核心工作有五，正确且详细的执行这五项工作，以收事半功倍之效：
一、辨识顾客，衡量顾客关键需求
谁是我们的顾客﹖这个问题为整个企业流程再造工作的最基本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，流程再造项目应正确的辨识我们的顾客是谁，企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户﹖是经销商还是消费者﹖应该是市占率(Market-share-Oriented) 或是利润贡献导向
(Profit-oriented)?这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程再造项目进行的方式有极大的迥异。

一旦决定了关键顾客，便需确认他们的关键需求(Critical Requirement)或期望(Expectation)，确认关键需求或期望的目的是，如果企业希望能够和顾客建立更深厚的关系，则必须达到
顾客这些最起码的要求。

二、决定改造的关键流程
『作对的事比把事情作对重要』，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或较不相关的流程正确的改革还重要。

因此和辨识客户一样重要的是，需要辨识哪一个流程最关键、最需要优先进行改造。

基本上所选取的关键流程，需要能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，以及满足竞争需求。

三、标竿学习，订定流程绩效目标
为了满足竞争需求，应以最佳典范为目标，无论是产业内或是其它产业，都有值得学习效法的地方，以及藉此订定流程绩效目标。

流程的绩效目标除了需要超过竞争对手之外，还要能满足关键顾客的期望，另外也能达成公司经营者的经营目标，因此流程绩效目标的订定，需要经过一番评估包括顾客评估、经营评估、流程评估、标竿学习以后，方能予以订定。

四、脑力激荡寻找解决方案，重新设计新流程
系统思考法与脑力激荡为新流程设计的关键技巧与重心，新流程设计可能基于现有流程中某个环节的重大改善，因此需就现况问题找出根本原因，架构解决方案，因此需要大量的脑力激荡，以建立系统思考法的基模。

再者，新流程的设计可能基于流程的
绩效目标，从零开始重新绘出流程图，有时候流程绩效目标形同高难度的挑战或不可能的任务，此时便需要大量的脑力激荡，寻求更加创新突破的想法，来设计出可以满足绩效目标的新流程。

五、改变思维模式，塑造新文化
新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之
上。

企业流程再造的真正价值应在于改变企业文化与思维模式，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，这才是项目品质最根本的控制。

本方法论依照项目的时程分成四个章节来说明，依次为准备期，评估期，设计期与建置期，准备期为项目开始之前的准备工作。

评估期评估经营评估、组织评估、顾客评估、信息系统评估、及流程评估。

设计期分成流程、系统及组织设计三方面来谈，最后建置期为最后落实阶段的工作小组成立、建置计划、执行与评估，由下一章开始开始介绍企业流程再造方法论的第一阶段：准备期。

參、准备期
一、前言
进行企业流程再造项目前，有许多重要的工作需要完成，方能确保项目进行的顺利，这一段时期可称为准备期。

确认高层变革的需求，以及对于项目的承诺是企业流程再造项目小组相当重要的工作。

因为如果高层的承诺或需求并非十分强烈与坚定，项目小组进行超过预期范围的变革，将导致许多纷扰的发生，也无法推动项目的进行。

因此项目小组、顾问团很重要的，在高层期许的范围内进行，才能真正有落实变革的成果产生。

另一方面，准备期期间的项目小组训练需要确实的落实，这一点同样将根本的影响项目的成效。

因为企业流程再造很重要的根源在于思维模式的改变，也就是参加项目小组的成员不再以以往既有模思来思考，如此方能跳脱以往的窠臼来谈论问题，规划出真正彻底重新思考的新流程。

反之如果项目小组的训练不足，会议讨论的过程中，将难有建设性的讨论，以及创新的想法出现。

相对于项目小组成员中的中阶主管，往往企业高阶主管的思维模式的改变更为重要，上行下效的效果能够使企业流程再造项目小组工作更为顺利。

二、基本问题
在这段时期中，有几个基本的问题需要去思考及确认
﹙一﹚高层的对于这个项目的期望是什么？
﹙二﹚高层对这个项目所承诺的层次到哪里？
﹙三﹚可被高层接受改变的剧烈程度有多少？
﹙四﹚这个项目所要达成的目标是什么？
﹙五﹚应由哪些人来组成企业流程再造项目小组？
﹙六﹚企业流程再造项目小组所要具备的技能有哪些？
有哪些技能需要再培养或向外找人﹖
﹙七﹚进行项目的负担与阵痛应如何因应﹖有哪些阻力需要预先防范﹖
﹙八﹚应如何沟通以获得全企业员工的支持与信赖？
三、重点工作
准备期的重点四大工作，依序为
﹙一﹚确定改造需求
﹙二﹚取得改造共识
﹙三﹚成立企业流程再造改造项目小组
﹙四﹚拟定改造计划
四、产出
准备期的目标与产出：
﹙一﹚企业高层及员工支持改变的共识。

﹙二﹚企业流程再造项目小组的组织，以及项目进行游戏规则的订定。

﹙三﹚高阶主管及项目小组成员企业流程再造训练以后思维模式的改变。

﹙四﹚改造计划的拟定。

五、步骤
项目准备期的工作可分成四个步骤说明，依序为确定需求、取得共识、成立企业流程再造项目小组和拟定变革计划，以下分别说明之。

(一)确定需求
企业进行企业流程再造可以分成两种方式，一种是从外界聘请顾问协助企业流程再造项目的进行，另一种由内部资深经理人来领导，组成内部改造小组来进行项目。

无论是对于外部顾问团或是企业内部改造小组而言，应进行高阶主管访谈，清楚的界定企业的改造需求，或是可经由经营会议讨论中，了解所面临问题的改造需求。

改造需求的界定首先需要确定企业改造需求的原因，是因为市场变化、科技变化、或是环境改变所带来的冲击。

环境面冲击的不同会带来企业高阶主管感觉不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所采取的行动也会不同。

因此需要确认企业高层的对于冲击的态度影响未
来企业流程再造项目的范围、目标，以及改造的方法。

当企业出现了以下的警讯时，就应该审慎考虑实行企业改造：
1.庞大、混乱的阶层制度：随着企业的增长，许多阶层制度下
的管理控制方法不再可行，企业必须设计更多的流程与规则
来连结细分的工作，如此日渐庞大的官僚制度将会使工作的
执行更加繁琐复杂，也拖累了企业前进的脚步。

2.脱离顾客导向的思考：许多企业的设计并没有将顾客需求列
入流程的第一要素，导致员工一心为主管，为遵守规定来做
事，如此将会更快地将顾客送往竞争者的身边。

3.跨企业工作流程间的鸿沟：许多企业的运作与子公司、供货
商、经销商等有密切的关系，然而，各个单位的作业方式却
是浑然迥异，造成沟通联系上的关卡重重。

4.无从追究的责任制度：在功能式的分工组织下，真正为企业
赚取利润的流程运作常常遭支离破解，许多没有附加价值的
工作重复进行（例如无止尽的后续检验、修补工作），而流程
发生问题时更不知如何着手，也显示出流程绩效责任归属的
严重问题。

5.企业裁员的的困境：裁员的结果导致人力、工作量、工作方
式等的重新分配，而旧有的问题仍无法解决，实在需要重新
审视企业作根本的改变。

6.合并或并购的变动：不同公司通常带来不同的体制，将造成
相当的冲突。

一般而言，基于野心可能促成前应式(Pre-active)的企业流程再造，高阶主管基于思维模式的先进，因应未来环境的变迁，因此可能主动进行企业流程再造。

另一方面，企业面临环境严峻的挑战之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成后应式(Past-active)的企业流程再造，高阶主管基于企业所面临的痛苦与束手无策，亦可能能进行企业流程再造。

以下提供进行高阶访谈大纲﹙Guideline﹚的范例，以及访谈
表如下仅供参考︰
范例一：访谈大纲
1.取得企业基本资料
2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之
问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望。

3.沟通企业流程再造之观念、作法与应有的认识
4.了解高阶主管对进行企业流程再造的意愿
5.取得高阶支持的承诺。

范例二：企业高阶主管访谈表
负责人姓名
问题类型问题描述
法令及政府政策变化
市场变化
竞争对手策略变化
其它
需求需求描述
求生存
预防落后
扩张
其它
企业流程再造项目所面临最大的问题往往是企业内部员工对于改造项目的态度以及组织文化的影响，因此需要得到高阶主管明确的支持，以明确的危机感或是愿景的荣誉感来驱动员工参与企业流程再造项目的意愿，员工对于改造的支持与参与往往是企业流程再造项目成功的保证。

(二)取得共识
1.高层承诺
进行高阶访谈主要目的是取得高阶主管对进行企业流程再造的共识，因此这段期间除了解高阶主管改造需求的原因外，对企业流程再造观念之沟通与教育是访谈之主要重点，因为高阶主管的全力支持，将是企业流程再造后续能否顺利推动之关键因素，更重要的是，还必须获得最高主管的充分支持与授权，了解高阶主管对于项目改造的期望、接受改变的范围及剧烈程度。

一般来说，高阶主管的支持可说是企业流程改造最重要的成功因素之一，因为改造这个重大变革牵涉到跨部门的管理，是绝不可能「下行上效」的。

在改造的过程中，高阶主管的改造宣言是表示承诺最好的方法，而透过不同的管道加以沟通，持续表现对于改造的承诺，并提供改造所需的人力与资源，对于员工而言，都是在面对各种困难时的一剂强心针。

另外，员工或经理人对于剧烈改变可能产生的抗拒，急需高阶主管以其领导能力加以排解，所以高阶主管的支持是流程改造的一大成功关键因素。

2.主管共识研讨会﹙Workshop﹚
因为项目时程常常长达半年以上，为了在项目执行过程能够顺畅，取得高阶主管的承诺并不够，还需要中阶主管的支持与信赖，例如举办一场主管共识研习会在实务上是一个很有效的方法，在一开始就召集主要的参与者一起来凝聚共识，包括高层发起人、经营团队、项目小组，甚至股东及企业间供应链需求伙伴，共同参与讨论，凝聚共识。

共识的形成应该包括下列四项：
(1)项目的范围
(2)项目目标
(3)传统的改善方法和企业流程再造方法的不同
(4)确认传统改善方法效果有限，需要采用企业流程再造方法。

以下举出一个主管共识研讨会的议程范例，提供参考︰8:00-8:10 介绍出席者
8:10-8:25 发起陈述问题
8:25-9:30 介绍企业流程再造技巧
9:30-10:00 以企业流程再造技巧的用词，重新陈述问题
10:00-10:15 休息
10:15-11:00 过去用以改善问题的做法
11:00-11:30 批评、检讨过去所用的方法
11:30-12:00 界定议题
12:00-13:00 午餐
13:00-14:00 讨论议题
14:00-14:30 优先级与目标
14:30-15:00 利害关系人
15:00-15:15 休息
15:15-15:30 企业流程再造小组的特点
15:30-16:30 同意企业流程再造小组的组成人员
16:30-17:00 小组规范
3.可行性研究
企业应否进行企业流程再造项目，应在事先仔细评估可行性，以下列出几点提供企业进行可行性研究参考：
(1)项目的时程
企业需对于项目的时程决定一个可接受的期限，这点可能由经营高层决定，也可能和市场上的顾客及产品有关，另外也必须考量企业员工及投资人。

应特别注意的是，流程改造所需时间一定要短，因为
主事者都希望在短期内看到立竿见影的功效。

另外，运用过多的时间，拉长改造的阵痛期，反而让大家在改造的压力下弹性疲乏，容易失败。

一般而言，从拟议改造到首度测验改造计画，最好不要超过一年。

(2)成本考量︰
根据一般的调查有65%的企业无法负担企业流程再造项目的预算，或是承受一段时间较低的获利能力，这方面可企业编列预算，或以借贷的方式来支付。

(3)风险考量︰
因为企业流程再造的精神是改变固有的思考模式，重新去思考流程的目的与定义，甚至改变原有的经营模式，因此对于经营高层必须去考量的是成功的范例有多少？企业是否可以承受起剧烈的改变？
这一点和经营高层所面临的心理状况有关，当面临的是痛苦的阶段，便比较容易接受较为剧烈的改变，当面临的是野心时，便比较考量确保既成的成果。

(4)其它议题︰
企业流程再造可能牵动员工的去留、工作技能的再训练与更换企业合作事业伙伴，甚至对于顾客的重新界定，这一点也是在凝聚共识上值得注意的一点。

4.电子商务B2B体系凝聚共识
实务上和企业间伙伴共同的企业流程再造有两种进行的方式，一是由供应链中主要地位的企业CEO聚集讨论流程再造的共识及愿景，再依据彼此的共识依次展开企业内企业流程再造项目工作，此种由上而下的改造方法可以快速得到未来供应链体系新的经营模式的架构，可明确建立企业内部流程再造的目标，加速改造工作的进行，但执行上需要十分有经验的顾问扮演推手，否则因为牵扯层面太大，容易陷入冗长空泛的讨论。

另一种方式先从单一企业内部开始进行企业流程再造，获得初步改造的雏形以后再和供应链伙伴沟通未来的经营模式建议，并此进行后续的讨论及修正，此种先企业内流程再造牵动企业间的流程再造，又回头牵动企业内流程再造的阶段性改造方法，在实务建置上属于较容易成功的做法，但是所花费重新设计的时间较多。

(三)成立企业流程再造项目小组
1.选择小组成员
项目小组之组成非常重要，基本原则如下︰
(1)小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主
(2)依造所要改造之流程来选定流程有关的所有功能部门之成员
组成小组
(3)需包括对企业流程有相当了解程度的成员，特别是每日作业
的人员。

(4)是否需要培养未来之经营团队或种子人才，考虑具有创意与
潜力之成员
(5)流程改造常牵涉到财务会计作业及税法需要，因此每一个流
程设计小组应包括财务、信息、行政部门代表。

(6)选定流程相关的资深主管为流程所有人，负责流程设计及协
调工作。

兹将其中所有之扮演角色及责任说明如下：
(1) 发起人一名
发起改造运动的人，通常为企业的负责人，而其角
色和责任如下：
a.传递改造决心给企业所有人员。

b.建立改造的规范。

c.指派项目领导人，并给于执行之权力。

d.核定企业流程改造之目标。

e.塑造改造变革之组织文化。

f.确保参与成员对改造计划之认同。

g.调整评估与奖励制度，以配合新订定的企业流程
目标。

(2) 项目领导人一名。

界定企业改造小组团队的领导者，负责改造之研讨，推动，及评估，其角色和责任如下：
a.建立并领导改造小组。

b.管理改造小组的内部工作。

c.以小组组员为己任。

d.编写工作进度报告。

e.提出并取得所须之资源。

(3) 流程所有人若干名
界定各个流程的所有人，由他来负责流程的顺畅，简化，以及企业目标之整合。

其角色和责如下：
a.阐明与倡导改造的必要。

b.提供相关的资源。

c.确认目前流程的作业模式。

d.参于订定流程改造的远景。

e.参于改造的过程。

f.负责改造的工作。

(4) 改造小组成员若干名。

负责改造之研讨，设计，推动，评估的若干企业重要成员，其角色和责任如下：
a.了解流程现况及其绩效。

b.了解每个流程对企业及目标的影响。

c.建议改造流程的优先次序。

d.了解顾客的需求。

e.对改造之流程提出突破性之远景。

f.设计新流程之技术面和组织面，以实现流程之远
景。

g.发展改造企业流程之计划。

h.表达企业内部之需要，问题及期望。

i.改造计划之落实。

j.代表并倡导企业流程的远景。

(5) 顾问若干名
遴选顾问若干名，来辅助改造之进行。

其角色和责任界定如下：
a.提供企业改造之实务经验。

b.提供有效之工具和方法。

c.引导小组之工作进展。

d.检讨改造小组之方向及成果。

e.提供小组领导人及发起人所需之意见。

企业流程再造由各个功能部门别成员所组成，亦包括外界顾问团队，但企业流程再造工作主要将由企业内部的人完成设计，因为他们最具备流程需要的各种细节及知识。

但另一方面他们亦有可能是问题的一部份，限于旧有的思维窠臼而不自知，因此需要顾问团从旁协助。

外界顾问团队首要的功能便是打破企业内部人员旧有的思维窠臼，导入新观点的思考模式来反思流程存在的目的，找出问题的本质与盲点，以利于解决企业内部人员旧有思维所无法解决的问题。

另一个功能是补充新的方法论、工作技能及经验进入企业流程再造项目小组，使得能够具备以往缺乏解决问题的技巧及资源。

2.企业流程再造项目小组训练
在企业流程再造项目执行之前对于项目小组成员进行训练课程，透过演讲、团队游戏等训练课程，改变项目小组成员思维模式，增加相关之工具、方法论、企业流程再造术语等知识背景，团队形成共识后方能顺利的进行流程再造。

设计企业流程再造项目小组训练课程前，应对目前小组成员技能与资源作评估，了解哪些是企业流程再造项目进行中项目小组成员所
须具备的技能与知识，而哪些部分尚未具备？在未具备的技能与知识的部分是要从外部征调人才，或是透过训练得来，这些应列入设计课程中的考量。

值得注意的是，企业流程再造项目小组的训练不单只针对项目需要，因为企业流程改造是持续性的工作，因此完整的企业流程再造小组训练将提供未来项目结束以后企业更多的经营人才、团队，来肩负起未来营运的重任，使企业经营做突破性的改造，促使每个人更加专注于对顾客有附加价值的工作，更能发挥其工作效率。

项目小组成员的态度、习惯、投入与参与、授权与沟通、中高阶主管支持与参与等因素，都会直接影响到改造的成效，因此项目进行有关之人力资源规画、绩效评估、经验传承与人才训练培育等工作，不能忽视其重要性，国内中小企业普遍缺乏人力资源规画，人才之养成与培育困难，影响改造工作顺利进行。

以下为训练内容的范例提供参考：
<范例一>
第一天第二天第三天
上午议程简介
界定流程
改造之观念及术语
改造与改善之区别
方法总览
范例研讨
了解流程
辨识附加价值之活动
决定绩效推力
机会评估
定义前景及次目标
系统设计与信息流通原则
信息技术在流程中的角色
应用科技
转型阶段
落实流程远景
测试与讨论改造计划。