龙湖项目管理案例分享

快速复制 经典
计划模版
支持集团 扩张
引用工作流 程与指引
不同产品的 计划 版本库
分业态模板
支持多业态开发模 式的计划模板制定
项目计划编制流程
调整任务与工期等 详细信息
让事情找人 参与人 监督人 确定责任人矩阵 快速导入 Project(EXCEL) 或系统计划模板 支持甘特图、网络 图
项目计划编制流程
对成果进行审查
PMO关键决策会：
对周例会或专项会的问 题进行决策
项目月（周）报、部门月（周）报
会议、报告、计划调整
公司项目营运月例会 项目周例会
进度汇报
计划调整
案例
会议内容 会议目的 PMO项目启动会 尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次（也是最重要的）决策； 1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型 挂网，请一并准备； 2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描 1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划进行梳理； 3、对项目成本预案进行梳理； 4、向项目负责人、项目职能负责人交底； 5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完 成资源的匹配。 1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定 分解到一级计划指导模版） 2、形成《目标成本预设（启动版）》 3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与 PMO阶段性成果审查会联合召开） 应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时 区域公司总经理 项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员 经区域公司总经理批准 1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定 分解到一级计划指导模版） 2、形成《目标成本预设（启动版）》 3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与 PMO阶段性成果审查会联合召开）
楼栋形象进度图，另 一种形象进度的展示 方式，与WBS结构和工 作报告紧密结合
分级计划管理体系
部门、个人工作计划
三级计划 个人工作计划
PDCA（Plan－Do－Check－Action）
计划制定 计划模板管理 项目计划的编制 计划审批 集团关键节点 个人工作计划
Plan
项目计划主要责任人(责任角色)及职责
计划 类别 集团 关键 节点 项目 主项 计划 专项 计划 楼栋 计划 编制人 项目 负责人 项目 负责人 部门 职能 负责人 现场 工程师 执行 责任人 区域 总经理 部门 职能 负责人 部门 职能 负责人 个人 或小组 回顾人 地区公司 计划运营 专员 项目负责人 部门职能负 责人 项目职能 负责人 项目职能 负责人 复核人 集团计划 运营专员 地区公司 计划运营 专员 项目 负责人 部门职能 负责人 调整 申请人 地区总经理 （针对定义的7 个关键节点） 项目负责人 （影响集团关 键节点） 部门职能负责 人（影响集团 关键节点） —— 审核人 集团财务部 集团计划运营专员 集团运营负责人 地区公司计划运营 专员 PMO会议 地区公司计划运营 专员 PMO会议 部门职能负责人 项目职能负责人 批准人 集团 总经理 地区 总经理 地区 总经理 ——
• • • • • • •
编制人：负责组织计划的编制； 执行责任人：执行计划并对计划负责； 回顾人：定期回顾计划的执行情况； 复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请； 审核人：对计划的编制及调整进行审核； 批准人：批准计划的执行和调整。
会议体系&阶段性成果
会议与报告体系
项目负责人运营会
双周会：
周工作总结 下周计划
PMO运营会
预案决策会：
新项目的研讨与决策
项目月度运营总结会
月度运营总结会：
对项目计划执行情况检 查
项目启动会：
研讨会：
重点难点问题 项目的第一次（最重要） 决策会
年度/半年运营总结 会：
对各项经济指标的情况 总结
阶段性成果审查会：
合作历程： • 2003年开始首次合作 • 2007年2月实施POM项目管理系统。 • 2007年6月启动CRM-销售、客服、会员系统。 • 2008年上半年全面验收 企业背景： • 1995年成立，重庆地产NO.1 • 重点发展区域重庆、北京、成都 • 08年开始布局环渤海、珠三角 • 强大品牌号召力，众口称赞的产品， • 一流的客户体验，人性化的服务
成本管理体系
项目运营组织架构
房地产项目运营体系
房地产运营管理体系
PMO体系
知识管理体系
项目进度计 划管理体系 项目运营PMO 会议管理体系
成本管理体系
项目运营组织架构
PDCA（Plan－Do－Check－Action）
计划制定 计划模板管理 项目计划的编制 计划审批 集团关键节点 个人工作计划
分级计划管理体系 － － 项目主计划
项目主项计划
定义
区域公司层面对各项目的管控计划 一般由集团统一定义指导性模板
要点
项目全生命周期的计划（从立项到交房） 项目经理负责制 基于关键路径，控制项目总工期 强调专业线的横向协同
计划模版的价值与作用
终结 “个人英雄” 时代
分级计划管理体系
楼栋施工计划
定义：
现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋 单体楼的工程施工计划。 工程部经理统筹管理
楼栋施工计划 楼栋现场的施工计划，独立于项目计划
引用“施工计划模板” 调整审批
编制与调整 执行
汇报工作进展情况 评价完成情况
展示
楼栋形象进度展示 “涂灰法”
分析
达成率分析 ……
议题准备
会议内容
会议成果
会议时间 主持人 参会人员
列席人员
会议成果
执行分析
项目周、月报
执行分析
计划监管
计划执行 工作任务提醒 业务执行
-以目标成本编制与执行、“招标”执行 为例
Plan
Action
持续改进 进度计划调整 计划审批、拍照 多版本对比分析 专项改进计划
组织 架构
Do
计划执行与汇报 多维度评价体系
Check
计划检查（汇报与监管） 项目会议体系 周会、月度会议 项目报告体系 项目运营简报 形象进度报告 楼栋形象进度报告 计划监管
•预算制 定；滚 动资金 计划控 制
其 它
成 本
目的：保障和提高项目运营效率 目的：防范资金风险， 目的：成本管控 目的：保障和提高项目运营效果、运营质量；降低项目运营风险 目的：知识积累、知识共享 目的：职责明确；保障和提高项目运营的决策效率、 目的：科学决策降低投资风险 提高资金运用效率 在项目运营中知累知识 决策质量；规避控制决策风险 在项目运营中应用知识
系统应用前现状
预算与执行“两张皮”，动态成本失真！
缺乏有效的项目管控体系，计划没有变化快！
各部门“单打独斗”，协同配合不够；
项目知识难以共享，经验难以复制；
异地项目管控困难，集团无法实时掌握信息；
项目运营管理体系
集团运营管理 体系
投资决策及 收益跟踪体 系 运营决策体系 (区域公司会议 管理体系)
全国布局，三级管控运（集团、公司、项目）
龙湖地产在全国发展的组织架构
集团运营体系 集团总经理
集团运营中心负责人
集团计划运营专员
PMO运营体系
区域公司总经理
区域计划运营专员
（PMO召集人）Fra Baidu bibliotek
发展部 职能负责人
研发部 职能负责人
造价部 职能负责人
工程部 职能负责人
营销部 职能负责人
HR/商运 职能负责人
计划执行
计划执行
个人的待办信 息
协同： 自动将个人关注的工作 “推送”到个人工作平台
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责任人按工作指引执行任务
工作指引： 每项工作都可设置 工作指引流程图、规 范、制度等，帮助知 识沉淀和新员工学习
1.及时汇报计划执行进展， 提交相关报告与改进计划 2。沉淀过程及成果文档
汇报形成项目简报
PMO管理体系
知识管理体系
成本管理 体系
采招管理 体系
资金预算 管理
项目进度计 划管理体系
项目阶段性成 果管理体系
投资论证及 收益跟踪
集团 关键 节点 区域 公司 一、 二、 三级 计划 研 发、 设计 成果 营 销 策 略 方 案 项 目 收 益 非项 目运 营会 议管 理 项目 运营 会议 管理 项目 运营 知识 管理 非项 目运 营 知识 管理
发起计划审批
项目计划编制流程
项目一、二级计划 生成集团关键节点
分级计划管理体系
项目专项计划
定义：
各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化 本专业线的工作计划，形成项目的专项计划； 一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。 例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划
营销计划
设计计划
工作评价体系
项目负责人 质量 成本
多维度、全方位的评价
部门负责人 专业 技术
下游负责人 配合 协作
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评价体系
评价方法
范例：某标杆企业评价工作的原则——基于工作完成对公司、本部门 及其他部门的价值进行
PDCA（Plan－Do－Check－Action）
计划制定 计划模板管理 项目计划的编制 计划审批 集团关键节点 个人工作计划
项目管理体系
A 项目负责人
B 项目负责人
项目造价部 职能负责人
项目工程部 职能负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
。。。。。
集团与区域公司的职能分工
PDCA（Plan－Do－Check－Action）
计划制定 分级计划管理体系 计划模板管理 项目计划的编制 计划审批
分级计划管理体系
要点：授权、抓大放小
集团关键节点计划
定义：
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的
是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑
事件。
目的：
实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准
龙湖集团关键节点
关键节点定义示例： 1）取得国土使用权证； 2）交地； 3）完成方案设计； 4）完成初步设计； 5）完成施工图设计； 6）取得施工许可证； 7）项目开工； 8）售楼处、样板区开放； 9）取得预售许可证； 10）开盘； 11）完成40%的销售金额； 12）完成70%的销售金额； 13）完成95%的销售金额； 14）景观施工进场； 15）竣工备案； 16）交房； 17）交房完成率95%
计划管理系统控制与协同
计划管理是开发过程控制主线，协同是根本！
计划管理在房地产开发过程中起到穿针引线作用 计划管理搭起了集团与各公司各部门配合工作的桥梁 计划管理是企业信息化管理的核心和基础
房地产项目运营体系
房地产运营管理体系
PMO体系
知识管理体系
项目进度计 划管理体系 项目运营PMO 会议管理体系
计划执行 工作任务提醒 业务执行
Plan
-以目标成本编制与执行、“招标”执行 为例
Action
持续改进 进度计划调整 计划审批、拍照 专项改进计划 知识管理
组织 架构
计划执行与汇报 Do 多维度评价体系
Check
计划检查（汇报与监管） 项目会议体系 周会、月度会议 项目报告体系 项目运营简报 形象进度报告 楼栋形象进度报告 计划监管
计划执行 工作任务提醒 业务执行
-以“采购招标计划”执行为例
Action
持续改进 进度计划调整 计划审批、拍照 多版本对比分析 专项改进计划
组织 架构
Do
计划执行与汇报 多维度评价体系
Check
计划检查（汇报与监管） 项目会议体系 周会、月度会议 项目报告体系 项目运营简报 形象进度报告 楼栋形象进度报告 计划监管
计划执行 工作任务提醒 业务执行
-以目标成本编制与执行、“招标”执行 为例
Plan
组织 架构
Action
Do
计划执行与汇报 多维度评价体系
Check
持续改进 进度计划调整 计划审批、拍照 专项改进计划 知识管理
计划检查（汇报与监管） 项目会议体系 周会、月度会议 项目报告体系 项目运营简报 形象进度报告 楼栋形象进度报告 计划监管 计划执行情况分析