联合利华案例分析

联 内部环境分析之企业资源分析
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(1)联合利华拥有雄厚的财力、物力和
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人力资源等有形资源，其商业和社会公 益活动的效率高、规模大; (2)联合利华的无形资源同样丰富:信息 渠道广阔，品牌资源众多。具有难以替 代性; (3)拥有丰富的经验和技术和众多知名 品牌。如“夏士莲”、“力士”、“奥 妙”、“中华”等产品质量高，口碑好， 广受消费者欢迎。
威胁-T 1.强有力的竞争者 2.国家出台相关支持本土企 业发展的政策 3.本土企业的发展
ST战略 1.投入研发，提高自我技术 水平，加强营销策路 （S1O1O3） 2.提高企业的公益形象，作 好政府公关（S3O2）
WT战略 1.改进成本控制管（W2O1O3） 2.研发新产品（W4O1O3） 3.增强顾客品牌认知度 （W3O3）
联 外部环境分析之社会文化环境
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(1)部分国人对外国产品有抵触情绪，
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联合利华继续推广沿用国外品牌会遭到 部分消费者的心里排斥。这为联合利华 提出本土化战略创造了契机，例如，收 购后的“中华”牙膏品牌在市场占据了 极大的优势，成为行业内的领头羊; (2)环保逐渐成为社会关注的焦点。联 合利华提出并大力推广其“可持续发展 战略”，注重绿色产业的发展、资源的 节约和环境的保护，成为了这一领域的 典范。
联 全方位的本土化战略
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3、资本运作本土化
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自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息 公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在 中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华 有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。 在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处:一 近几年 是跨国公司本土化的表现之一，就是通过证券市 场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众 紧密地联系起来，这样能够产生最直接的反应。 二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土 员工，吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导 的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员 工有能力—如果他们愿意的话—参股或持有联合 利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有 助于提高公司的知名度。
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1986年 与上海制皂厂、上海日化开发公司组成上海利华有限公司，标志着联 合利华第二次进入中国，主要生产香皂及液体护肤清洁产品，包括力 士香皂、力士浴露、力士洗发水、力士洗面奶、金纺衣物柔顺剂等。 2002年 在上海成立了全球采购中心。
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2004年 联合利华对外宣布开始更换新标识。
2005年3月 联合利华第一个推出专供洗衣机使用的洗衣粉品牌一奥妙洗衣粉。
联合利华是世界500强企业之一，在全
联 公司简介之进入中国市场的基本概况
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1923年，联合利华有限公司的前身——
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英商中国肥皂有限公司正式成立。联合 利华的创始人威廉利华爵士在中国开始 肥皂贸易，为中国的消费者引进并生产 “力士”、“阳光”、及“伞”等品牌。
联 公司简介之进入中国市场的基本概况
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全方位本土化战略
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人力资源本土化
采购本土化
资本运作本土化
形象本土化
研发本土化
品牌本土化
联 全方位的本土化战略
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1、人力资源本土化
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员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地 迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了 有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝 贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近 了与消费者的距离，如今，联合利华外籍员工的人 近几年 数己由1998年的100多名降到目前的30多名，公司 的最终目标是由中国人领导在华业务体系。2002年 以来，公司在大幅裁减外员的同时，提拔了很多本 土经理人员，力争使中国经理级员工占总的管理人 数的95%。同时公司还每年招收130名应届大学毕业 生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源的 整体素质。
联 内部环境分析之企业能力分析
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(1)技术开发能力强。资源丰富，产品
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具有多样化和复杂性，并且拥有多种专 利技术; (2)产品设计完善; (3)营销能力强。产品价格较低;广告辐 射范围广，令人印象深刻;包装精关;品 牌效应强大;销售力量强大;分销渠道广; (4)服务能力强。产品质量担保体系完 善;吸引顾客能力强;售后服务完善; (5)经营规模大，收入来源多样化。
联 外部环境分析之技术环境
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(1)国家对科技研发大力投资，重点支
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持;
(2)国家支持技术引进。联合利华作为
跨国企业，其中国分部能够引进先进的 技术;
(3)国家重视专利技术的保护。
联 外部环境分析之日化行业市场的竞争状况
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•对于整个日 化行业来说， 本土企业处 于不利的市 场地位。
联 全方位的本土化战略
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2、采购本土化
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作为一家大型跨国公司，联合利华却深深扎根 于中国，并于2002年在上海成立了全球采购中心， 依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及 成品。尤为难能可贵的是，其对中草药、传统天然 植物的研究己经相当成熟，走在了业界的前列。例 近几年 如，天然草本系列的“夏士莲”洗发水和香皂，其 原料采购几乎全部在中国完成，在竞争激烈的护理 品市场上异军突起，取得了巨大的成功。原材料的 本地化策略极大的降低了采购和运输成本，使联合 利华在生产链的开始阶段即具备了与中国本土企业 同样的竞争优势。
联 全方位的本土化战略
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5、研发本土化
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联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿 美元。2002年2月28日，联合利华在上海成立了 其在全球的第六个研发中心。该中心投入资金1. 66亿美元，2002年底在此工作的中国科研人员达 到150人，今后每年的运行费用在6 000万元人民 近几年 币左右。这一研发中心将全部雇用中国科学家， 他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资 源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标 志。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术 更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成 分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量， 提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
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联
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评价
总体来说，联合利华针对中国市场制定 的“本土化战略”是成功的，而且就目前 的市场状况来看，基本上是成功实现了联 合利华的企业规划和目标。联合利华也将 持续的将该战略执行和发展下去。
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Байду номын сангаас
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对中国企业的启示
1.扎根当地，惠及当地。中国的企业走出国门，在当地方建厂，要注 重保护当地方环境，要多雇佣当地方人，必要时要投资当地方的公 益事业与环保领域，恩泽当地人。我们的一些企业在回馈社会方面 应该好好的反思，回报社会是长期的工作，小是心血来潮时就来一 次，之后就小管小顾。 2.学会兼并当地品牌，加深本土化。要想尽快进入当地方市场，必要 时需要兼并当地知名品牌。与此同时，要了解当地的习俗及消费习 惯，方可采取行动。 3.做好公关，与当地媒体及时沟通。企业的产品最终是要卖给消费者， 因此当有纠纷时，处理好与当地消费者的关系，同时与当地政府和 谐相处以得到相应的优惠政策。企业有什么新产品要第一时问通过 媒体发布;有什么重大事件要第一时问通过媒体发布澄清。 4.我国企业也可以采用深耕终端高效消费者响应（ECR)的渠道模式， 以便更好的掌握消费者的消费趋势。企业除了销售产品之外，更要 掌握消费者的消费趋势和潮流，而采取先进的渠道和营销模式便可 以轻松快捷的掌握住最新的消息。
联 外部环境分析之经济环境
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(4)90年代以来，在中国经济获得高速
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增长的同时，通货膨胀问题也逐渐变得 严重起来; (5)在社会主义市场经济初期，出现了 主要农产品供给不足、能矿资源、水资 源等自然资源的相对不足、转轨时期市 场机制的不完三大主要问题; (6)1997年由于经济泡沫崩溃爆发的亚 洲金融危机，对联合利华的发展产生了 威胁。
案例分析： 联合利华的 本土化战略
11市场营销2班 LOGO 演讲人：巫资权
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Contents
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公司简介 外部环境分析
内部环境分析
全方位的本土化战略 应对策略
评价与启示
联 公司简介之基本概况
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球75个国家设有办事机构，拥有500家 利 子公司，员工总数近30万人，年营业额 超过400亿美元。 华 是全球第二大消费用品制造商，是全世 界赢利最佳的公司之一，是著名的跨国 公司。 根据2012年最新世界500强排行榜，联 合利华位居第139名，营业收入为 64610.1百万美元，较上一年增长10.2%; 利润为5912.2百万美元，较上一年增加 5.2%。
联 全方位的本土化战略
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4、形象本土化
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2001年4月12日，联合利华中国公司在北京 钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在 中国启用新的企业标识。新标识的口号是“有家， 就有联合利华”，这不仅是对联合利华进入中国后 近几年 发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对 中国市场乃至中国的每个家庭的承诺—帮助他们 提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。 新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适 和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关 爱中国家庭的初衷。这是联合利华在全球第一次 以本土形象面向本土市场。
联 全方位的本土化战略
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6、品牌本土化
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联合利华在把它的全球品牌带到中国的 同时，也不断收购中国当地有影响、有潜 力的本土品牌，并对之在技术、研发、形 近几年 象和推广方面加大力度，使它们满足当地 消费者的需要。
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联合利华在竞争中的应对策略
1、扩张市场。 2、适时收购或兼并若干企业，拥有和控制其分销系统， 实行产销一体化。利用资本优势收购、兼并或长期租赁 国内知名品牌(如收购“中华”牙膏)，获取政府支持。 3、提高研发能力，保证产品的质量，加强核心竞争力。 4、从其2000多个品牌中，精选20个在中国重点推广;同时 果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品 及饮料和冰淇淋等优势系列;把14个独立的合资企业合 并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20% 5、对员工进行培训，提升员工素质。 6、可以顺势调整产品价格;不断拓宽产品种类，增强产品 创新力。 7、面对宝洁、欧莱雅等强有力的竞争对手，不断改变自 己的营销策略。
至今，已过去26个年头，联合利华已经在中国深深地扎下了根。
联 公司简介之旗下产品
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近几年
联 外部环境分析之政治法律环境
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(1)改革开放之后中国政治环境一直比
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较稳定，为联合利华在中获得持续发展 提供了条件; (2)90年代，一方而经济迅速增长;另一 方而，宏观经济政策以稳定经济、整顿 经济秩序为主; (3)改革开放以来，政府制定了积极发 展对外经济的政策，大力引进外资; (4)90年代，包括食品和日化的第三产 业是国家重点的产业发展对象。
联 外部环境分析之经济环境
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(1)中国经济自1991年开始出现回升，
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GDP增长从1990年3.9%的波谷连续几年 上升至8.0%. 13.2%.14.1%; （2)从经济周期的角度看，90年代以来 的中国经济，处于新一轮经济增长的高 峰期; (3) 90年代以来，三次产业的结构发生 变动，从1991年开始，第三产业已超过 第一产业的比重，并逐年拉大，反映出 第三产业健康发展的势头;
联 公司简介之进入中国市场的基本概况
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2007年4月27日 联合利华推出了继“力士”、“夏士莲”外第三大洗发露品牌一一“ 清扬”。 2008年11月7日
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联合利华荣膺“跨国公司纪念改革开放30周年中国贡献大奖” 。
2011年4月13日 联合利华中国被授予“2010生态中国合作奖”。
2012年11月17日 联合利华中国荣膺”国际碳金奖”。
•宝洁、丝宝、 联合利华等行 •产品同质化 业巨头通过价 严重，强化 了对抗程度。 格策略步步紧 逼，使本土日 化企业的生存 环境更加恶化。
近年来，我国日化行业发展迅速。据有关部门统计，过去20年来， 我国日化市场销售额以年均23.8% 的速度增长，增速最高的年份达41% ，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度，且具有相当大的发展潜力 。因此，中国市场成为国际日化巨头和本土品牌纷纷争抢的“ 大蛋糕”。
联 内部环境分析之SWOT分析
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优势-S 1.丰富的经验和技术 2.企业品牌 3.企业形象 4.人力资源 机会-O 1.汉高退出中国市场 2.金融危机的影响 3.中草药、天然产品越来越 受青睐；男性产品的缺失 劣势-W 1.管理模式 2.经营成本 3.品牌认知度差 4.产品缺乏创新
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SO战略 WO战略 1.提高市场的占有率（S1O1） 1.稳定企业内部管理（W102） 2.收购其它公司（S1O2） 2.调整产品价格（W202） 3.开发新的市场（S1O3） 3.推出新产品（W4O3）