控制的方法与技术

法约尔
管理：就是计划、组织、指挥、协调与控制。

控制：为了保证组织的目标以及为此而制定的计划能够得以顺利实现，各级主管人员依据事先拟定的标准或因为环境变化及组织发展的需要而重新拟定的标准，而对下级进行衡量、计量和评价，并在出现偏差的时候进行纠正，以防止偏差的继续发生或今后再度发生，或根据组织内外环境的变化及组织的发展需要，在计划执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理过程，确保新的计划的实现。

❝需要注意的问题：
❝1.控制与计划互相联系，密不可分。

❝2.控制工作不仅仅意味着在组织活动偏离计划时采取措施纠正偏差，以保证计划的实现，而且还包括在组织内外环境出现重大变化时，对原计划做重大的修改，甚至制定新的计划。

公共管理领域的控制：对公共组织或部门内部的管理活动及其效果进行检查和调整，以更好的实现既定目标或任务的职能活动。

❝二、控制工作的目的：
❝1.维持组织的协调运转。

❝2.开拓新局面。

❝3.解决组织中存在的问题。

❝“慢性问题”
❝“临时性问题”
❝三、控制工作的意义
❝1.有利于及时纠正错误和偏差。

❝2.有利于适应复杂、多变的环境。

❝3.持续的控制工作有利于强化下级或个人责任，更好的实现组织既定的目
标。

❝四、控制工作的要素❝1.员工
❝2.财务
❝3.信息
❝4.绩效
❝五、控制的类型❝1.反馈控制
❝2.现场控制
❝3.前馈控制
❝六、控制的两个基本前提条件❝1.控制要有计划
❝2.控制要有组织机构
❝七、控制的基本过程❝1.建立标准
❝2.衡量实际成效
❝3.纠正偏差，解决问题
❝八、控制工作的基本原则与要求❝1.控制应反映计划的要求
❝2.应反映组织结构的类型
❝3.应反映组织未来的发展趋势❝4.应重视直接控制的潜在意义❝5.重视计划执行中的关键点
❝九、具体要求
❝1.将控制与计划紧密结合。

❝2.建立控制的客观标准。

❝3.保持控制的及时和灵活性。

❝4.具有全局观念与面向未来的观念。

❝5.讲求经济效益
❝一、现场观察法
❝优点：
❝可以获得最为真实的第一手信息。

❝可以发现优秀人才，判断组织是否正常运转，激励员工，氛围和谐。

❝缺点：
❝应付造假，被视为观察和干涉。

❝二、统计数据资料分析
❝优点:可以对趋势和相关作用做出判断。

❝缺点:数据的要求较高。

❝三、专题报告分析法
❝专题报告是用来向管理者全面、系统地阐述计划的进展情况、存在额问题与原因、采取的措施及效果、潜在的问题等情况的一种重要方式。

❝参谋小组：
❝一名从事复杂业务活动的、富有经验的主管，可以聘用数名训练有素的分析人员，组成。

不让他们承担其他任务，只开展调查研究和分析工作。

❝特点：
❝1.及时
❝2.重点突出
❝3.简明扼要
❝4.指出例外情况
❝四、人员管理控制法
❝1.工作分析
❝2.制定工作标准
❝3.衡量、鉴定员工的工作表现及成绩
❝4.评价与反馈
❝5.分析组织中各种人事比率与组织任务、组织目标的关系。

五、内部审计法
预算:组织或部门在一定的时期内有计划的财务活动的表现形式。

❝一、预算编制的程序
❝1.下属各职能部门制定本部门的预算方案，由上级部门的管理者审批。

❝2.上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的总预算草案。

❝3.预算委员会（一般由高层管理人眼和部门权威人士组成）审核各部门预算草案，进行综合平衡。

❝4.预算委员会与高层管理者进行协调，拟定出本组织的预算方案。

❝5.预算委员会将整个组织的预算方案呈报组织高层管理者审批；审批后将预算方案在组织中逐级传达。

❝二、预算的种类❝1.经营预算
❝2.投资预算
❝3.财务预算
❝三、两种有效的预算控制方法
❝（一）零基预算法
❝在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本-收益分析基础上，重新排出各项管理活动
的优先次序。

资金和其他资源的分配，是按重新排出的次序，即按每个方案与其他同时点的方案相比。

❝与传统预算法的不同;
❝1.预算基础不同
❝传统：前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。

❝零基：本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。

❝2.预算编制分析的对象不同
❝传统：重点对新增业务活动进行成本收益分析，而对性质相同的业务活动不做分析研究。

❝零基：要对预算期内所有的经济活动进行成本-效益分析。

❝3.预算着眼点不同
❝传统：主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。

❝零基：除重视金额的高低外主要包括业务活动的必需性及重要程度来分配有限的资金。

❝（二）零基预算法编制的程序
❝1.有关管理者在审核预算之前，明确长远目标和近期目标之间的关系，建立起可以量化考核的目标体系。

❝2.审核预算时，以零位起点评价组织的一切活动，❝3.确定真正必要的项目或或活动后，根据新的目标体制，重新确定各项管理活动的次序。

❝4.进行预算编制，使资金按照重新核定的优先次序分配。

❝案例：假定长城公司在编制下年度推销及管理费用预算时，拟采用零基预算法。

❝首先：由销售及管理部门的全体职工，根据本企业下年度的目标利润和本部门的具体任务，多次讨论研究，反复协商，写出开支方案，一致认为计划期间需发生以下一些费用项目及其预计的开支水平:
❝广告费：20000元❝培训费：18000元❝房租：9000元
❝差旅费：3000元❝办公费：5000元
❝其次，将酌量固定成本的广告费和培训费根据历史资料进行“成本-收益分析”，结果如下：
❝明细项目成本金额效益金额
❝广告费1元20元
❝培训费1元30元
❝再次：把上述的五个费用项目，按照他们的具体性质轻重缓急，排出如下额开支层次和顺序。

❝第一层次：房屋租金、差旅费、办公费（约束性固定成本）
❝第二层次：培训费（酌量性固定成本）
❝第三层次：广告费
❝又假定长城公司在计划期间，对于推销及管理费用的动用财力资源只有43000元，那么，就应该根据以上排列的层次和顺序分配资金，落实预算：
❝房租
❝差旅费合计17000元（金额必须得到保证）❝办公费
❝尚可分配的资金26000元，按成本收益率的比例配给培训费和广告费：
❝培训费可分配数=26000*30/（20+30）
=15600元
❝广告费可分配数=26000*20/（20+30）
=10400元
❝优点：
❝1.能压缩经费开支，而且切实能做到有限经费用在最重要的地方。

❝2.没有框框，不受现行预算约束，能充分发挥各级费用管理人员的积极性和创造性，而且能促使各基层单位精打细算，合理使用资金，提高资金使用效率。

❝缺点：工作量大，有时显得得不偿失。

❝安排项目优先次序时，难免存在主观性。

二、项目预算
❝如何实现有效的预算控制❝1.高层管理部门的支持❝2.所有管理者的参与
❝3.执行相应的标准
❝4.重视信息反馈
❝一、全面控制技术
❝管理人员能根据组织的战略目标来衡量、评价其整体工作成效。

❝1.损益控制法
❝指根据组织或部门的损益分析表，对其经营状况、管理绩效进行综合控制的一种方法。

❝损益表：
❝1.主营业务收入：减：主营业务成本、营业费用、主营业务税金及附加
❝2.主营业务利润：+其他业务利润-管理费用、财务费用
❝3.营业利润：+投资收益、补贴收入、营业外收入-营业外支出+以前年度损益调整
❝4.利润总额：-所得税
❝5.净利润
❝投资报酬率分析法
❝投资报酬率=利润总额/投资总额*100%
❝管理审计：
❝一种发现问题的最全面、最有力的控制技术。

❝指的是外部审计，是指由组织或部门以外的专业审计机构对某一组织或部门的财务程序、财务经济往来情况有目的的综合检查。

基本假设：管理人员及其下属的素质越高，就越不需要进行直接控制，就越能够凭借其责任心、能力、知识和经验等正确的开展工作，从而最大限度地避免因应对失误而出现各种问题。

基本做法：组织或部门通过培训、考核、指导能途径，培养出责任心强、素质全面、能力出色的管理者，使他们能够熟练地运用管理思想、技术和原理，并能用系统的观点分析、解决经营与管理中的各种问题。

❝实施预防性控制的途径：❝1.高等院校培训
❝2.工作岗位的实践锻炼❝3.上级的指导
❝4.自学提高。