制造业物流发展分析报告

制造业物流发展分析报告

近年来，关于物流概念、理论、应用及相关发展动向频频见诸各种媒体，各种高峰会、研讨会、论坛、展览会召开的频率和密度空前，居各行业之首。各种物流中心（企业）、咨询公司、软件开发公司、物流配送中心如雨后春

,并被权

。

必定会促使企业的决策者下决心来改善和整合自己企业的物流系统，同时，飞速发展的信息与网络技术、各种先进的物流技术与装备都使企业物流的现代化成为可能。我国机械制造业面临的形势是：买方市场形成，经济结构性过剩,机械工业结构性矛盾凸现；实施战略性结构调整日趋成熟；世界范围

内的市场竞争日趋激烈；社会主义市场经济结构确立；多种成分的经济结构确立；新的经济力量的冲击及传统企业增长质量问题。面临的形势是严竣的，但挑战与机遇是并存的，我国制造业的发展和现代化进程迫切需要现代物流的发展。我国制造业经过几年的结构调整、技术改造，已具备了一定的市场生存能力和国内区域性的竞争能力，工业现代化进程的加快和世界经济

3个

年，企业

势已不复存在，现代物流理念和先进的物流管理技术将成为现代企业发展战略的重要内容。

1.2我国制造业物流目前存在的主要问题

1)主观方面。物流理念认识落后,尤其是国营企业重生产轻管理,重

工艺轻物流,有畏难心理,墨守成规，缺乏物流革新精神。决策层次上的理解认识偏差会影响物流系统的整合、重组或再建，影响物流系统在软件、硬件上的投入，影响高层的监督管理作用。各部门因只对上级负责，容易强调部门利益而没有全局观念；在物流作业层次上则画地为牢，只是固守自己的一片蓝天。这样的意识和心理不利于搞好企业物流。

,无效搬

为物料

～

与信息衔接脱节；

•物流管理的基础工作薄弱,效率低，如对采购的时常信息、供货人信息、供货质量信息、供应的生产波动、物资消耗及供应规律、库存中各种物资的历史分布等物流的基础数据和信息不善归纳整理和积累；

•库存管理控制达不到最佳状态，不能根据市场变化、交通及气候的影响和企业生产波动来柔性控制库存；

•物流、信息流、商流和资金流的结合不紧密。

(4)物流基础设施及技术装备方面。

•技术装备落后，不投入，机械化、自动化程度低；

首先是企业要适当地成长。传统企业的成长方式是资源型成长，盲目扩大生产规模，增加产值，企业老板唯一关注的是销售收入，造成低价或亏损竞销，回款期长，回款率低，坏帐多，退货率居高不下，表面上赢利，实际上亏损，结果是企业在成长中死亡。其次是成长什么，一为通过努力获

得企业近期成长；二为长远成长。最难的是近远期都发展，其上线——销售收入和底线——利润两方面的成长内涵是企业成长对股东的回报，外延是增加企业客户的满意度、亲密度、忠诚度以及企业资本市场价值的多方面有机结合的总体增加。最后是怎么成长，有两条道路：一是企业内部自我发展的核心业务的上线(销售收入)和底线(实际利润)的成长，二是通过企业改造、

流是作为一种能力在企业内部定位的，它的贡献在于创造用户或服务价值，综观企业生产经营的全过程，如市场采购供应的及时性和低成本、低库存，生产过程的备品配件及制品供应与流转，物资的存储与管理，物流信息对生产经营管理的支持等，处在知识经济时代和信息网络时代的生产企业只有实

现物流现代化才能生存，才能取得更大的发展空间。

2.2物流系统再造战略企业再造(重构、重组、重建)的目的是为了在成本、品质、服务及速度方面的绩效取得大幅度改进；对企业最关键、最基本的管理工作及企业程序进行再设计与重组。

(BIR)、

所构成的

科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。物流组织变革的

目的就是为了实现企业物流系统的一体化和高效能。通常，企业组织结构分为职能型组织(FunctionalOrganization)和事业部制组织(DivisionalOrganization)两类。一般来讲，在生产品种少(如大型制造业和冶金企业)或企业规模较小阶段适合建立职能型组织。职能型组织将生产、销售、计划、购买等活动看作企业的单个职能或部门，各职能部门的调

括商品在途、在库以及周转等产品流通过程中的所有信息资源。这些对于上述两种物流体制来说是难以实现的，所以必须实行某些功能活动的一体化的集中性管理，即建立企业的物流总部或物流分公司。这也是实现物流一体化——供应链管理的基础。在这种模式下，一般物流现场作业仍然由各事业

部独自开展，物流总部统一决策和实施宏观的(流通全体)物流发展战略，建立基本的物流体系，在与现场作业相吻合的条件下不断完善物流管理系统并推动其发展。最近，不少先进企业甚至将物

流作业从事业部中独立出来，成立单独的物流分公司。物流分公司的建立主要有两种方法：一是将属于本企业的物流中心从各事业部中独立出

收与废弃部门，营销部门等的统一规划、统一计划、统一实施、统一管理，应根据企业的具体情况，通过采用MRP，MRPII或ERP等先进管理模式来增强企业物流能力并提高企业的管理水平，使企业内部物流与生产工艺链紧密结合，进而形成完整的企业内供应链。同时，企业内供应链要与企业外向供

应链具有良好的衔接接口。

(2)企业前向一体化。企业向前控制供应商，形成松散型或紧密型联盟结构，使供产结合，实现供应生产一体化，这是一种拉式单向供应链模式，即制造供应链。

(3)企业后向一体化。企业向后控制包括批发商、代理商、零售商

。

的买卖关系向新型的伙伴关系的转变，逐步发展形成集成供应链物流系统。企业外横向一体化战略的供应链管理应通过物流及时制(JIT)要求供应链上的要素同步，做到采购、运输、库存、生产和销售一体化，以及核心企业与节点企业、用户与上游企业及下游企业的营销企业的一体化，追求物料流动