绩效考核与薪酬体系设计方案(49页)

门 经 理
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚 4、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准
或
5、负责所属员工的考核评分
主
6、负责部门内员工考核等级的综合评定
管
7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划
7
关键业绩指标（KPI）的定义和价值
定义
特点
价值
关键业绩指标是 用来合理衡量某 岗位工作业绩表 现的量化指标， 是业绩合同的重 要组成部分
知识能力 总经理 10％
领导能力 总经理 30％
工 作
人员发展
总经理 10％
表 现
执行能力
总经理 10％
工作作风 总经理 10％
60 40 20
0 得分
16
财务部考核主管物业副总经理打分表
总分
业绩 指标
服务 满意 度
租金 收入
权重 50％ 30％
基准值 （a）
110
100
95
85
70
50
25
服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分， 差为0分
不同点
•定量衡量经营活动量化结果 •由客观计算公式得出 •侧重考察当期业绩 •侧重考察最终成果 •侧重考察对经营成果有直接控制力的
•定性衡量主要工作不易量化的效果 •由主管经理评分得出 •可以考察长期性工作 •可以考察工作的过程 •可以考察对经营成果无直接控制力的 工作
工作
6
考核职责划分
总
源 部
部 人 力
考核人 总部计财部 主管副总裁
所辖员工 总部计财部
总经理 物业公司计财部
所辖员工 总部计财部 物业公司总经理
所辖员工
权重 60％ 30％ 10％ 30％ 30％ 30％ 10％ 30％ 60％ 10％
12
公司绩效考核表
总分
业绩 指标 服务 满意 度
租金 收入
经营 收入 经营 支出
安全 生产
权重 40％
开发目的
✓ 对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要 指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因——比如技能缺陷、 动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。
2
设立绩效考核应坚持以下原则
❖以帮助提高员工绩效为导向 ❖定量与定性考核相结合 ❖多角度考核 ❖公平、公正、公开
权重
基准 值（a）
110
100
总部 以10％为
40％
经营 计划
计分区间， 加分不封
顶
a
公司 30％ 经营 <a×80％ a
计划
95
85
70
50
25
以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止
a×110％ a×120％ a×130％ a×140％ < a×140％
退出 项目 个数
退出 项目 回收 资金
3
考核总体维度
业绩考核
考核维度
态度考核
能力考核
关键业绩指标KPI 工作目标设定GS
能力素质 专业知识技能
4
业绩考核的基本原则
业绩导向，量化考核
分层分类，逐层考核
工作业绩是管理人员德才素质的综合反映， 根据管理人员工作责任的大小，分为不同
是衡量管理人员工作能力的重要依据。实 行以业绩为主、量化评价，能够科学、准 确地评价管理人员履行职责、完成任务情 况，便于对考核结果进行分析比较，实施
某某物业公司 绩效考核与薪酬体系设计方案
绩效管理的目的
经营规划目的
✓ 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。
管理目的
✓ 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪 资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认 等。
工 作
人员发展 总经理
15%
表 现
执行能力
总经理
10％
工作作风 总经理 10％
60 40 20
0 得分
22
考核体系－部门经理层
被考核人 业务部门经理
考核人 物业公司计财部
主管副总经理
权重 60％ 40％
职能部门经理
物业公司计财部 主管副总经理
30％ 70%
23
物业管理部门绩效考核打分表
总分
业绩 指标
按照综合业绩排 名结果落实非物 质奖惩
类与能力类指标）
业绩排名
负
计财部
人力资源部（处理） 人力资源部（处理） 人力资源部（牵
责 单
人力资源部（非 直接上级
位
财务报表数据） 财务部（收集、提
• 使管理人员及时诊断经营中存 在的问题，并采取行动
8
工作目标设定（GS）的意义
弥补完全量化的KPI
更加全面反映被考 核人的工作表现
使基层人员对本岗 位工作有明确的认
识
9
GS设置原则：SMART
具体
• 具体的业绩和成果
可衡量
• 质量、数量、时间、费用
认可
• 上下相互认可
可行
• 有挑战性，但可行
相关
服务 满意 度
租金 收入
权重 50％ 30％
基准值 （a）
110
100
95
85
70
50
25
服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分， 差为0分
以10％为
总部经 计分区间， 营计划 加分不峰
a
顶
以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止
成本 控制
20％
公司经 营计划
管理能力 所辖员工 15％
0 得分
业务能力 所辖员工 15％
培养能力 所辖员工 10％
工作作风 所辖员工 10％
21
总经理考核主管职能副总经理打分表
总分
考评指标
考评人 权重 100 80
行业经验 总经理 10％ 岗
位 技 财务能力 总经理 20％ 能
知识能力 总经理 15％
领导能力 总经理 20％
以10％为
总部经 计分区间， 营计划 加分不峰
a
顶
以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止
成本 控制
20％
公司经 营计划
<a×80％
a
a×110％ a×120％ a×130％ a×140％ < a×140％
安全 生产
安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额<5万元每次扣5分；损失额或赔偿额<10万元每次扣10分;损失额或
总分
考评指标
考评人
权重 100 75 50 25
0 得分
管理能力
主管副总裁 15％
业务能力
主管副总裁 15％
培养能力
主管副总裁 10％
工作作风
主管副总裁 10％
15
总经理考核主管物业副总经理打分表
总分
考评指标 考评人 权重 100 80
行业经验 总经理 15％ 岗 位 财务能力 总经理 10％ 技 能
总分
考评指标
考评人 权重 100 80
行业经验 主管副总裁 15％
岗 位 财务能力 主管副总裁 15％ 技 能
知识能力 主管副总裁 10％
领导能力 主管副总裁 30％
工 作
人员发展
主管副总裁 10％
表 现
执行能力
主管副总裁 10％
工作作风 主管副总裁 10％
60 40 20
0 得分
14
物业公司员工考评总经理打分表
发放与收集各类 核实与统计各项考 根据业绩类指标
根据浮动薪酬的
考核表
核分数
达成率将受约人
计算方法，参考
收集财务数据
工
收集营运数据
作
内
容
汇总各个考核指标 分数,得出最终分 数
排名分类
利用业绩类与能 力类（个人能力） 指标得分排名制 作业绩矩阵
完成综合（业绩
业绩合同综合分 值计算各人年度 奖金
>a×60%
总部经 营计划
<a×80％
a
a×110％ a×120％ a×130％ a×140％ < a×140％
安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额<5万元每次扣5分；损失额或赔偿额<10万元每次扣10分;损失额或
赔偿额>10万元每次扣20分，扣分上限为40分
13
总部副总裁考核物业公司总经理打分表
资
物业公司高层领导的考核机构，职责为： 负责制订物业公司总经理及副总经理的考核管理办法 组织实施对物业公司总经理及副总经理、及有关部门主管以上人员的年度考核
考核工作具体组织执行机构，职责为：
制订员工考核管理办法
物 业
对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询
公
对考核过程进行监督与检查
赔偿额>10万元每次扣20分，扣分上限为40分
17
物业公司员工考评主管物业副总经理打分表
总分 考评指标 管理能力 业务能力 培养能力 工作作风
考评人 所辖员工 所辖员工 所辖员工 所辖员工
权重 15％ 15％ 10％
100 75 50 25 0 得分
10％
18
总经理考核主管经营副总经理打分表
总分
退出 项目 个数
退出 项目 回收 资金
20％ 10％
公司 经营 >a×120％ a 计划
公司 以10％为
经营 计划
计分区间， 加分不封
顶
a
a×90% a×80% a×70% a×60% >a×60% 以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止 25
主管副总经理考核部门经理打分表
总分 考评指标
司
对员工年度考核工作情况进行通报
人 事 部
对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚 协调、处理考核申诉的具体工作
组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密
建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据
各
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理
部
2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉
业务能力
管理能力
人际交往能力 领导能力 影响力 沟通能力 沟通能力
判断和决策能力
考评人
主管副总
主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总
权重
X％
X％ 10％ 5％ 20% 15％ 15％ 5％
得分
26
物业公司业绩评估及奖惩的流程
收集数据
业绩评分
业绩成就分类
决定奖惩 后续工作
总分
业绩 指标
经营 收入
成本 控制
权重
基准 值（a）
110
100
总部 以10％为
40％
经营 计划
计分区间， 加分不封
顶
a
公司 30％ 经营 <a×80％ a
计划
95
85
70
50
25
以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止
a×110％ a×120％ a×130％ a×140％ < a×140％
的层次；按照工作岗位的差异，按部门分 为不同类别；建立其逐级负责的目标责任 制，分别确定相应的考核内容和考核办法，
有效的奖惩和有针对性的培养、使用
一级考核一级
5
关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业 绩管理体系中互相配合
关键业绩指标
工作目标设定
共同点
•针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 •反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 •由主管经理设定，并经员工认同
<a×80％
a
a×110％ a×120％ a×130％ a×140％ < a×140％
安全 生产
安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额<5万元每次扣5分；损失额或赔偿额<10万元每次扣10分;损失额或
赔偿额>10万元每次扣20分，扣分上限为40分
24
经营部门绩效考核打分表
• 基于对物业公司战略目标的分解 • 有力推动物业公司战略实现
• 有效反映关键业绩驱动要素
• 为业绩管理和上下级沟通提供 客观基础
• 反映业绩成果中可影响部分 • 反映关键重点经营活动 • 高层决定，并由受约者认同 • 在组织横向、纵向保持一致性
• 使总部了解物业公司最关键的 经营活动情况
• 使管理人员集中于对业绩有最 大驱动力的关键经营活动
20％ 20％ 20％
基准值 （a）
110
100
95
85
70
50
25
服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分， 差为0分
以10％为
总部经 计分区间， 营计划 加分不峰
a
顶
以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止
总部经 营计划
>a×120％
a
a×90%
a×80% a×70% a×60%
20％ 10％
公司 经营 >a×120％ a 计划
公司 以10％为
经营 计划
计分区间， 加分不封
顶
a
a×90% a×80% a×70% a×60% >a×60% 以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止 20
物业公司员工考评主管物业副总经理打分表
总分
考评指标
考评人 权重 100
75
50 25
• 与百度文库营目标紧密相关
10
物业公司高层领导/中层经理和普通员工由于各 自的岗位不同,考核的重点也不尽相同
方式
总经理层
绩效考评
√
上级考评
√
下级考评
√
部门经理层
业务部门
职能部门
√
√(公司指标)
√
√
员工层 √
11
考核体系－高层管理人员
被考核人 总经理 主管业务的副总经理 主管职能的副总经理
考核内容 绩效指标 能力指标 指标能力 绩效指标 能力指标 绩效指标 能力指标 绩效指标 能力指标 能力指标
考评指标
考评人 权重 100 80 60 40 20 0 得分
行业经验 总经理 20％ 岗
位 技 财务能力 总经理 25％ 能
知识能力 总经理 20％
工 领导能力 总经理 20％
作 表
执行能力
总经理 10％
现 工作作风 总经理 5％
19
财务部考核主管物业副总经理打分表
总分
业绩 指标
经营 收入
成本 控制