战略性绩效管理(第三版第五章)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第五章 绩效评价
• 第一节绩效评价的理论框架
绩效管理系统两个最基本的层次： 一是企业外部出资者对企业及其高层管理者 的绩效管理； 二是企业内部管理者对下属机构和下属人员 的绩效管理。
相应地，绩效评价一般包含两个层次： 一是对于组织绩效的评价， 二是对于员工绩效的评价。
绩效评价过程模型
• 任何评价活动都包括以下四个环节：
斯奈尔德这时才有点后悔，“当初要是能征求一下 鲍勃下属的意见，那该多好。”
评价者培训
评价者培训的目的
(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位 和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。
(2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。 (3)使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使
用的各种表格，并了解具体的评价程序。 (4)避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能
（1）确立评价的目的，选择评价对象。 （2）建立评价的参照系统，确定评价主体、 评价指标、评价标准和评价方法。 （3）收集相关信息。 （4）形成价值判断。
进行绩效评价的五个过程
确立目标 建立评价系统
整理数据 分析判断 输出结果
使评价指向组织战略目标，正确选择评价 对象，制定评价计划
确立并培训评价主体，形成评价指标体系， 选择适当的评价方法。
（二）应处理好的几种基本关系
可控制与不可控制 量化与非量化 财务性指标与非财务性指标 单一性与多重性
员工个人绩效评价
绩效评价
• 评定和估价员工个人工作绩效的过程
和方法。
两个角度理解绩效评价的内涵：
• 绩效评价是绩效管理系统中最重要的一个
环节
• 绩效评价系统是人力资源管理职能系统的
组成部分
• 绩效评价的行为导向作用
（1）绩效评价主体所评价的内容必须基 于他可以掌握的情况。 （2）绩效评价主体应对所评价职位的工 作内容有一定的了解。 （3）有助于实现一定的管理目的。
绩效反馈信息的来源包括：
• 来自上级监督者的自上而下的反馈 • 来自同级同事的反馈 • 来自本人的反馈 • 来自下属自下而上的反馈 • 来自组织外部的客户和供应商的反馈
集资料作为评价依据
出效应
评价者培训的主要内容
1、评价者误区培训 2、关于绩效信息收集方法的培训 3、绩效评价指标培训 4、关于如何确定绩效标准的培训 5、评价方法培训 6、绩效反馈培训
评价者培训的实施方法
评价者培训的时间
• 管理者刚到任的时
候
• 进行绩效评价之前
• 修改绩效评价办法
之后
• 在进行日常管理技
1、评价主体对员工行为的引导作用 2、评价周期对员工行为的引导作用 3、评价标准对员工行为的引导作用 4、评价指标对员工行为的引导作用
• 绩效评价的内容
1、业绩评价
2、能力评价
能力
1、常识、专业知识和相关专业的知识 2、技能、技术或技巧 3、工作经验 4、体力
3、潜力评价
4、态度评价
营销人员工作业绩指标举例
地消除误差与偏见。 (5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。
评价者误区的类型
1、晕轮效应 2、逻辑误差 3、宽大化倾向 4、严格化倾向 5、中心化倾向 6、首因效应 7、近因效应 8、评价者个人偏见 9、溢出效应
避免评价者误区的方法
清晰界定绩效评价指标
Βιβλιοθήκη Baidu
避免晕轮效应、逻辑误差以及 各种错误倾向的发生
回顾在绩效监控环节收集和存储的数据， 形成系统的画面或印象，与评价系统作相 应的对比。
运用各种评价方法，对信息进行重审，并 搜集各种其他信息。
形成最终判断，确定被评者的评价等级， 并找出绩效好坏的原因。
组织绩效评价系统的设计要求
（一）组织绩效评价系统应具备的特征
1、战略一致性（目标一致性） 2、反映组织的特征 3、客观性 4、准确性 5、可接受性 6、可控性 7、及时性 8、应变性
使评价者正确认识绩效评价的 避免宽大化倾向及中心化倾向 目的
结合使用比较法（包括排序法、避免宽大化倾向、严格化倾向 一一对比法、人物比较法和强 和中心化倾向 制分配法）
使评价者有足够的时间和渠道 避免宽大化倾向和中心化倾向
通过培训使他们了解评价系统 避免宽大化倾向和中心化倾向
的科学性和重要性
的发生
通过培训使评价者学会如何收 避免首因效应、近因效应和溢
下属评估
• 美国强生公司的研发部经理斯奈尔德先生被提
拔做公司的副总经理，再过两天就要辞职了。 总经理要他在离职之前，挑选一位合适的人选 来接替他的职位。
• 在几个项目负责人中，鲍勃的表现最为突出。
他工作起来非常卖力，凡是交给他的任务，总 能提前完成，而且很少出错。其他几位项目负 责人对鲍勃的评估也很高，认为他完全能够胜 任研发部经理这一职位。
能培训的同时进行 评价者培训
评价者培训的具体实施形式 ：
• 与日常技能培训同时进行 • 独立课程
独立课程举例： 1.课堂讲授 2.绩效评价实战培训 3.绩效反馈面谈的实战培训 4.培训总结
考核内容 目标
工
销售量
作
业
绩
信用
指标
1.产品销售 数量 2.顾客对营 销员满意程 度 3.人际关系 4.顾客对产 品的印象
营销人员工作态度指标
考核内容 目标
指标
工
品德修养 1.事业心和
作
进取心
态
2.责任心
度
3.真诚
工作实践 4.准备资料
5.推销次数
及时间运用
第二节绩效评价主体的选择与培训
• 选择绩效评价主体的一般原则
正因为如此，斯奈尔德先生认命鲍勃 作了研发部经理。然后，他就放心地 走了。两个月后，研发部的其他几位 项目负责人都向斯奈尔德提交了辞职 书。
“为什么呢？难道公司亏待了你们？”
“当然不是了，只是我们无法再忍受鲍勃这个人 了。”
“可是当初征求意见的时候，你们都推荐了他。”
“我们当初也不知道他对下属这么苛刻，连工休时 间都不能随便说笑。”
不同评价主体的比较
内部评价主体
外部评价主体
上级
客户
同级
本人
下级
供应商
自我评估案例
• 米其林轮胎公司就曾在试验的前提下，实施
过一项“员工自我评估”计划，作为对员工 下放权利、促进团队合作、提高质量意识的 手段。试验挑选了 30名员工，实施过程中要 求他们完成一份评估表格，期间问他们将针 对工作效率、出勤率、质量、安全性、合作 精神、责任感等多项目进行评估。完成的评 估表格将作为与试验员工所在的部门的经理 作进一步讨论的基础。经理人员不必填表， 使他们能有更多的时间与下属进行交流。
• 第一节绩效评价的理论框架
绩效管理系统两个最基本的层次： 一是企业外部出资者对企业及其高层管理者 的绩效管理； 二是企业内部管理者对下属机构和下属人员 的绩效管理。
相应地，绩效评价一般包含两个层次： 一是对于组织绩效的评价， 二是对于员工绩效的评价。
绩效评价过程模型
• 任何评价活动都包括以下四个环节：
斯奈尔德这时才有点后悔，“当初要是能征求一下 鲍勃下属的意见，那该多好。”
评价者培训
评价者培训的目的
(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位 和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。
(2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。 (3)使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使
用的各种表格，并了解具体的评价程序。 (4)避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能
（1）确立评价的目的，选择评价对象。 （2）建立评价的参照系统，确定评价主体、 评价指标、评价标准和评价方法。 （3）收集相关信息。 （4）形成价值判断。
进行绩效评价的五个过程
确立目标 建立评价系统
整理数据 分析判断 输出结果
使评价指向组织战略目标，正确选择评价 对象，制定评价计划
确立并培训评价主体，形成评价指标体系， 选择适当的评价方法。
（二）应处理好的几种基本关系
可控制与不可控制 量化与非量化 财务性指标与非财务性指标 单一性与多重性
员工个人绩效评价
绩效评价
• 评定和估价员工个人工作绩效的过程
和方法。
两个角度理解绩效评价的内涵：
• 绩效评价是绩效管理系统中最重要的一个
环节
• 绩效评价系统是人力资源管理职能系统的
组成部分
• 绩效评价的行为导向作用
（1）绩效评价主体所评价的内容必须基 于他可以掌握的情况。 （2）绩效评价主体应对所评价职位的工 作内容有一定的了解。 （3）有助于实现一定的管理目的。
绩效反馈信息的来源包括：
• 来自上级监督者的自上而下的反馈 • 来自同级同事的反馈 • 来自本人的反馈 • 来自下属自下而上的反馈 • 来自组织外部的客户和供应商的反馈
集资料作为评价依据
出效应
评价者培训的主要内容
1、评价者误区培训 2、关于绩效信息收集方法的培训 3、绩效评价指标培训 4、关于如何确定绩效标准的培训 5、评价方法培训 6、绩效反馈培训
评价者培训的实施方法
评价者培训的时间
• 管理者刚到任的时
候
• 进行绩效评价之前
• 修改绩效评价办法
之后
• 在进行日常管理技
1、评价主体对员工行为的引导作用 2、评价周期对员工行为的引导作用 3、评价标准对员工行为的引导作用 4、评价指标对员工行为的引导作用
• 绩效评价的内容
1、业绩评价
2、能力评价
能力
1、常识、专业知识和相关专业的知识 2、技能、技术或技巧 3、工作经验 4、体力
3、潜力评价
4、态度评价
营销人员工作业绩指标举例
地消除误差与偏见。 (5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。
评价者误区的类型
1、晕轮效应 2、逻辑误差 3、宽大化倾向 4、严格化倾向 5、中心化倾向 6、首因效应 7、近因效应 8、评价者个人偏见 9、溢出效应
避免评价者误区的方法
清晰界定绩效评价指标
Βιβλιοθήκη Baidu
避免晕轮效应、逻辑误差以及 各种错误倾向的发生
回顾在绩效监控环节收集和存储的数据， 形成系统的画面或印象，与评价系统作相 应的对比。
运用各种评价方法，对信息进行重审，并 搜集各种其他信息。
形成最终判断，确定被评者的评价等级， 并找出绩效好坏的原因。
组织绩效评价系统的设计要求
（一）组织绩效评价系统应具备的特征
1、战略一致性（目标一致性） 2、反映组织的特征 3、客观性 4、准确性 5、可接受性 6、可控性 7、及时性 8、应变性
使评价者正确认识绩效评价的 避免宽大化倾向及中心化倾向 目的
结合使用比较法（包括排序法、避免宽大化倾向、严格化倾向 一一对比法、人物比较法和强 和中心化倾向 制分配法）
使评价者有足够的时间和渠道 避免宽大化倾向和中心化倾向
通过培训使他们了解评价系统 避免宽大化倾向和中心化倾向
的科学性和重要性
的发生
通过培训使评价者学会如何收 避免首因效应、近因效应和溢
下属评估
• 美国强生公司的研发部经理斯奈尔德先生被提
拔做公司的副总经理，再过两天就要辞职了。 总经理要他在离职之前，挑选一位合适的人选 来接替他的职位。
• 在几个项目负责人中，鲍勃的表现最为突出。
他工作起来非常卖力，凡是交给他的任务，总 能提前完成，而且很少出错。其他几位项目负 责人对鲍勃的评估也很高，认为他完全能够胜 任研发部经理这一职位。
能培训的同时进行 评价者培训
评价者培训的具体实施形式 ：
• 与日常技能培训同时进行 • 独立课程
独立课程举例： 1.课堂讲授 2.绩效评价实战培训 3.绩效反馈面谈的实战培训 4.培训总结
考核内容 目标
工
销售量
作
业
绩
信用
指标
1.产品销售 数量 2.顾客对营 销员满意程 度 3.人际关系 4.顾客对产 品的印象
营销人员工作态度指标
考核内容 目标
指标
工
品德修养 1.事业心和
作
进取心
态
2.责任心
度
3.真诚
工作实践 4.准备资料
5.推销次数
及时间运用
第二节绩效评价主体的选择与培训
• 选择绩效评价主体的一般原则
正因为如此，斯奈尔德先生认命鲍勃 作了研发部经理。然后，他就放心地 走了。两个月后，研发部的其他几位 项目负责人都向斯奈尔德提交了辞职 书。
“为什么呢？难道公司亏待了你们？”
“当然不是了，只是我们无法再忍受鲍勃这个人 了。”
“可是当初征求意见的时候，你们都推荐了他。”
“我们当初也不知道他对下属这么苛刻，连工休时 间都不能随便说笑。”
不同评价主体的比较
内部评价主体
外部评价主体
上级
客户
同级
本人
下级
供应商
自我评估案例
• 米其林轮胎公司就曾在试验的前提下，实施
过一项“员工自我评估”计划，作为对员工 下放权利、促进团队合作、提高质量意识的 手段。试验挑选了 30名员工，实施过程中要 求他们完成一份评估表格，期间问他们将针 对工作效率、出勤率、质量、安全性、合作 精神、责任感等多项目进行评估。完成的评 估表格将作为与试验员工所在的部门的经理 作进一步讨论的基础。经理人员不必填表， 使他们能有更多的时间与下属进行交流。