第十一章控制与控制系统

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（二）控制的特征
整体性 动态性
人为性
指导性
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二、控制的功能与目标
（一）控制的功能 1、适应环境的变化 2、限制偏差的累积 3、处理组织内部的复杂局面 4、降低成本
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蝴蝶效应
1979年12月，洛伦兹在美国科学促进会的一次演讲 中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在 美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结 论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所 谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
与订货量，并进行维护。 B类物料：实施正常的控制，只有在特殊的情况下，才赋予较高
的重视，可按经济批量订购。 C类物料：尽可能简单的控制，可通过半年或一年一次的盘点来
补充大量的库存，给予最低的作业有限权控制。
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平衡记分卡（The Balanced Score Card） 财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
第十一章 控制与控制系统
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本章基本内容
第一节 控制的基本概念 第二节 控制的基本过程 第三节 构建有效的控制系统 第四节 理论专题与实践专题
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本章教学目标、重点、难点
教学目标：理解控制的含义、功能及类型；掌握 控制的基本过程、有效控制系统的构成与特征
教学重点：控制的含义及类型、控制的基本过程 、有效控制的原则
✓组织设计和变革
✓生产现场控制
✓客户信用管理
让人可悲的是，如果有一点更好的控制的话，这完全是可以避免的。 镜片的生产商埃尔默公司使用了一个有缺陷的模板来生产如此精密 的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射 校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、 抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。具有讽刺意味的是 ，与其它许多NASA项目不同是，这一次并没有时间上的压力，而 是有足够的时间发现望远镜的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年 就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后由于“挑战者号”飞机的 失事，完工后的望远镜又在地上呆了两年。
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ABC分类法
这种方法将企业库存中的各种物料分为三类： 将库存量占库存总量的10%，但是成本却占总成本80%的物料划
分为A类库存。 将库存量占库存总量的10%—20%，成本占总成本15%的物料划
分为B类库存。 将库存量占库存总量的70%—80%,成本却只占总成本5%的物料
划分为C类库存。 三种物料的控制策略： A类物料：应集中力量进行控制以减少库存，精确的计算订货点
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常用财务比率 流动比率 流动资产/流动负债 速动比率（酸性测试比率 ） （流动资产-存货）/流动负债 保守速动比率（超速动比率） （现金+短期证券+应收账款净额）/流动负债
预算 用财务数字形式来描述企业未来的活动计划，预估企业在未 来时期的经营收入或现金流量，为各部门或各项活动规定了资 金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。 预算控制 根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各部门的生产 经营活动，以保证各项活动在充分达成既定目标、实现利润的 过程中对经营资源的利用，使费用支出受到严格有效的约束。
NASA中负责该项目的官员对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。 事后，一个调查委员会的负责人称，至少有三次机会有明显的证据 说明问题的存在，但这三次机会都失去了。
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小问题
（1）在一个组织中控制的作用是什么？ （2）组织应如何构建有效的控制系统？
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第一节 控制的基本概念
一、控制的含义与特征 二、控制的功能与目标 三、控制的层次与类型
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一、控制的含义与特征
（一）控制的含义 控制是指监督组织各方面的活动，保证 组织实际运行状况与计划保持动态适应的 过程。
“动态适应”有两层含义：一是按照计
划标准衡量计划的完成情况，针对出现的
偏差采取纠正措施；二是在必要时修改计
划标准。
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控制在管理工作循环中的地位
现实中，组织的运行往往由“非零”起步，控制 可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的 过程的开始。
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
内部经营过程
要股东和客户满意设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？
目标 评估 指标 计划
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平衡记分卡体现的管理思想
教学难点：控制与计划的关系、克服控制阻力的 方法
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导入案例
经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后 终于在1990年4月发射升空。但是美国国家航天管理局(NASA)仍然 发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中 心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期 的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的观察项目无法进行。
内外 环境 因素
计划 P
实施 D
纠正偏
差A1 修改原
订标准
重新制订 A2 新的标准
检测 C
发生可 处 控偏差 理 发生不可 行 控偏差 动 内外条件 A 出现变化
无偏差 无变化
不采 取行 动
管理工作循环简图
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控制与计划的关系
计划为控制提供了标准 控制是计划得以实现的保证 计划与控制的效果互相依赖
探询发展的推动因素
学习及成长 L&G
内部流程 Process
顾客 Customer
财务 Financial
目
我们能够不断改
我们必须在哪些
客户如何看待我
我们在股东眼中
标
善及创造价值吗？ 领域具有杰出的
们？
的表现？
分 解
✓产品开发和研制 ✓绩效考核机制
专长？ ✓生产计划控制
✓分销渠道 ✓内部控制要求
✓利润要求 ✓成本控制要求
我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说 明。这首民谣说： 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。
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（二）控制的目标
1、对人员的控制 2、对财务的控制 3、对作业的控制 4、对信息的控制 5、对组织绩效的控制