第十一章控制与控制系统
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NASA中负责该项目的官员对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。 事后，一个调查委员会的负责人称，至少有三次机会有明显的证据 说明问题的存在，但这三次机会都失去了。
8 -控制
4
小问题
（1）在一个组织中控制的作用是什么？ （2）组织应如何构建有效的控制系统？
8 -控制
5
第一节 控制的基本概念
一、控制的含义与特征 二、控制的功能与目标 三、控制的层次与类型
教学难点：控制与计划的关系、克服控制阻力的 方法
8 -控制
3
导入案例Βιβλιοθήκη Baidu
经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后 终于在1990年4月发射升空。但是美国国家航天管理局(NASA)仍然 发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中 心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期 的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的观察项目无法进行。
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？
目标 评估 指标 计划
8 -控制
16
平衡记分卡体现的管理思想
8 -控制
9
（二）控制的特征
整体性 动态性
人为性
指导性
8 -控制
10
二、控制的功能与目标
（一）控制的功能 1、适应环境的变化 2、限制偏差的累积 3、处理组织内部的复杂局面 4、降低成本
8 -控制
11
蝴蝶效应
1979年12月，洛伦兹在美国科学促进会的一次演讲 中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在 美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结 论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所 谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
8 -控制
14
ABC分类法
这种方法将企业库存中的各种物料分为三类： 将库存量占库存总量的10%，但是成本却占总成本80%的物料划
分为A类库存。 将库存量占库存总量的10%—20%，成本占总成本15%的物料划
分为B类库存。 将库存量占库存总量的70%—80%,成本却只占总成本5%的物料
划分为C类库存。 三种物料的控制策略： A类物料：应集中力量进行控制以减少库存，精确的计算订货点
我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说 明。这首民谣说： 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。
8 -控制
12
（二）控制的目标
1、对人员的控制 2、对财务的控制 3、对作业的控制 4、对信息的控制 5、对组织绩效的控制
内外 环境 因素
计划 P
实施 D
纠正偏
差A1 修改原
订标准
重新制订 A2 新的标准
检测 C
发生可 处 控偏差 理 发生不可 行 控偏差 动 内外条件 A 出现变化
无偏差 无变化
不采 取行 动
管理工作循环简图
8 -控制
8
控制与计划的关系
计划为控制提供了标准 控制是计划得以实现的保证 计划与控制的效果互相依赖
探询发展的推动因素
学习及成长 L&G
内部流程 Process
顾客 Customer
财务 Financial
目
我们能够不断改
我们必须在哪些
客户如何看待我
我们在股东眼中
标
善及创造价值吗？ 领域具有杰出的
们？
的表现？
分 解
✓产品开发和研制 ✓绩效考核机制
专长？ ✓生产计划控制
✓分销渠道 ✓内部控制要求
✓利润要求 ✓成本控制要求
✓组织设计和变革
✓生产现场控制
✓客户信用管理
8 -控制
6
一、控制的含义与特征
（一）控制的含义 控制是指监督组织各方面的活动，保证 组织实际运行状况与计划保持动态适应的 过程。
“动态适应”有两层含义：一是按照计
划标准衡量计划的完成情况，针对出现的
偏差采取纠正措施；二是在必要时修改计
划标准。
8 -控制
7
控制在管理工作循环中的地位
现实中，组织的运行往往由“非零”起步，控制 可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的 过程的开始。
与订货量，并进行维护。 B类物料：实施正常的控制，只有在特殊的情况下，才赋予较高
的重视，可按经济批量订购。 C类物料：尽可能简单的控制，可通过半年或一年一次的盘点来
补充大量的库存，给予最低的作业有限权控制。
8 -控制
15
平衡记分卡（The Balanced Score Card） 财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
第十一章 控制与控制系统
8 -控制
1
本章基本内容
第一节 控制的基本概念 第二节 控制的基本过程 第三节 构建有效的控制系统 第四节 理论专题与实践专题
8 -控制
2
本章教学目标、重点、难点
教学目标：理解控制的含义、功能及类型；掌握 控制的基本过程、有效控制系统的构成与特征
教学重点：控制的含义及类型、控制的基本过程 、有效控制的原则
让人可悲的是，如果有一点更好的控制的话，这完全是可以避免的。 镜片的生产商埃尔默公司使用了一个有缺陷的模板来生产如此精密 的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射 校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、 抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。具有讽刺意味的是 ，与其它许多NASA项目不同是，这一次并没有时间上的压力，而 是有足够的时间发现望远镜的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年 就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后由于“挑战者号”飞机的 失事，完工后的望远镜又在地上呆了两年。
8 -控制
13
常用财务比率 流动比率 流动资产/流动负债 速动比率（酸性测试比率 ） （流动资产-存货）/流动负债 保守速动比率（超速动比率） （现金+短期证券+应收账款净额）/流动负债
预算 用财务数字形式来描述企业未来的活动计划，预估企业在未 来时期的经营收入或现金流量，为各部门或各项活动规定了资 金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。 预算控制 根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各部门的生产 经营活动，以保证各项活动在充分达成既定目标、实现利润的 过程中对经营资源的利用，使费用支出受到严格有效的约束。
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小问题
（1）在一个组织中控制的作用是什么？ （2）组织应如何构建有效的控制系统？
8 -控制
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第一节 控制的基本概念
一、控制的含义与特征 二、控制的功能与目标 三、控制的层次与类型
教学难点：控制与计划的关系、克服控制阻力的 方法
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导入案例Βιβλιοθήκη Baidu
经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后 终于在1990年4月发射升空。但是美国国家航天管理局(NASA)仍然 发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中 心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期 的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的观察项目无法进行。
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？
目标 评估 指标 计划
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平衡记分卡体现的管理思想
8 -控制
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（二）控制的特征
整体性 动态性
人为性
指导性
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二、控制的功能与目标
（一）控制的功能 1、适应环境的变化 2、限制偏差的累积 3、处理组织内部的复杂局面 4、降低成本
8 -控制
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蝴蝶效应
1979年12月，洛伦兹在美国科学促进会的一次演讲 中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在 美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结 论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所 谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
8 -控制
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ABC分类法
这种方法将企业库存中的各种物料分为三类： 将库存量占库存总量的10%，但是成本却占总成本80%的物料划
分为A类库存。 将库存量占库存总量的10%—20%，成本占总成本15%的物料划
分为B类库存。 将库存量占库存总量的70%—80%,成本却只占总成本5%的物料
划分为C类库存。 三种物料的控制策略： A类物料：应集中力量进行控制以减少库存，精确的计算订货点
我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说 明。这首民谣说： 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。
8 -控制
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（二）控制的目标
1、对人员的控制 2、对财务的控制 3、对作业的控制 4、对信息的控制 5、对组织绩效的控制
内外 环境 因素
计划 P
实施 D
纠正偏
差A1 修改原
订标准
重新制订 A2 新的标准
检测 C
发生可 处 控偏差 理 发生不可 行 控偏差 动 内外条件 A 出现变化
无偏差 无变化
不采 取行 动
管理工作循环简图
8 -控制
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控制与计划的关系
计划为控制提供了标准 控制是计划得以实现的保证 计划与控制的效果互相依赖
探询发展的推动因素
学习及成长 L&G
内部流程 Process
顾客 Customer
财务 Financial
目
我们能够不断改
我们必须在哪些
客户如何看待我
我们在股东眼中
标
善及创造价值吗？ 领域具有杰出的
们？
的表现？
分 解
✓产品开发和研制 ✓绩效考核机制
专长？ ✓生产计划控制
✓分销渠道 ✓内部控制要求
✓利润要求 ✓成本控制要求
✓组织设计和变革
✓生产现场控制
✓客户信用管理
8 -控制
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一、控制的含义与特征
（一）控制的含义 控制是指监督组织各方面的活动，保证 组织实际运行状况与计划保持动态适应的 过程。
“动态适应”有两层含义：一是按照计
划标准衡量计划的完成情况，针对出现的
偏差采取纠正措施；二是在必要时修改计
划标准。
8 -控制
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控制在管理工作循环中的地位
现实中，组织的运行往往由“非零”起步，控制 可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的 过程的开始。
与订货量，并进行维护。 B类物料：实施正常的控制，只有在特殊的情况下，才赋予较高
的重视，可按经济批量订购。 C类物料：尽可能简单的控制，可通过半年或一年一次的盘点来
补充大量的库存，给予最低的作业有限权控制。
8 -控制
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平衡记分卡（The Balanced Score Card） 财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
第十一章 控制与控制系统
8 -控制
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本章基本内容
第一节 控制的基本概念 第二节 控制的基本过程 第三节 构建有效的控制系统 第四节 理论专题与实践专题
8 -控制
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本章教学目标、重点、难点
教学目标：理解控制的含义、功能及类型；掌握 控制的基本过程、有效控制系统的构成与特征
教学重点：控制的含义及类型、控制的基本过程 、有效控制的原则
让人可悲的是，如果有一点更好的控制的话，这完全是可以避免的。 镜片的生产商埃尔默公司使用了一个有缺陷的模板来生产如此精密 的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射 校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、 抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。具有讽刺意味的是 ，与其它许多NASA项目不同是，这一次并没有时间上的压力，而 是有足够的时间发现望远镜的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年 就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后由于“挑战者号”飞机的 失事，完工后的望远镜又在地上呆了两年。
8 -控制
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常用财务比率 流动比率 流动资产/流动负债 速动比率（酸性测试比率 ） （流动资产-存货）/流动负债 保守速动比率（超速动比率） （现金+短期证券+应收账款净额）/流动负债
预算 用财务数字形式来描述企业未来的活动计划，预估企业在未 来时期的经营收入或现金流量，为各部门或各项活动规定了资 金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。 预算控制 根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各部门的生产 经营活动，以保证各项活动在充分达成既定目标、实现利润的 过程中对经营资源的利用，使费用支出受到严格有效的约束。