班组如何控制成本

● 2003年，戴尔厦门工厂的营运成本跟1998年刚投产 时相比，只有当初的1/3. 2、树立“节约的都是利润”的意识 台湾的首富、台塑的创始人王永庆老先生生前说 过：“多争取一块钱的生意，也许要受到外界环境的限 制，但节约一块钱，可以靠自己努力；节省一块钱，就 等于净赚了一块钱。”这就是“节约的都是利润”的意 识。 ☞案例：全球最大的零售企业沃尔玛从总裁到员 工，“节约的都是利润”的意识都非常强烈。
减少等待
生产成本的来源
减少错误命令
人力 设备
减少多余动作 避免使用不当 维护保养 关注在线库存 理清材料去向 注意搬运
材料和产品
厂房
空间合理利用 减少找东西
那作为班组长的你是否发现在你的工作现场中出现浪费？ 你不妨自己查一下。
生产现场中人力的浪费
设备使用过程中的浪费
材料的浪费
空间的浪费
第二讲：化等为零
序号 安 全 性 原 因 典 型 描 述 紧迫程度（4级） 4 4 4 4 4 4 2 工伤频率高 安全意识差 教育不够 去年一年，车间发生工伤×起。 去年车间发生的工伤中70%是进厂半 年内的员工 只在进厂时进行安全培训，新员工领 会不深。
环
车间油太大 车间地下都是油，员工身上也沾上油， 很脏。 车间烟雾太 烟雾太大，空气流通不畅，非常呛， 大 员工反复出现呼吸道炎症。
说干并举； 重大项目自己领头完成， 解说示范后才交给下属完成； 脏累活不回避，可以做开头， 但不必干到尾； 对员工赏罚分明； 公私有别，不私事公办； 言而有信，公正高效； 自己苦练技术、技能。
3、分析原因，对症下药 分析原因,我们可以采用“鱼刺图”（因果图）的方法，也 可以用列表的方法。
假设某企业某班组员工士气低落、消极怠工的原因分析：(一） 序号 原 因 典 型 描 述 紧迫程度
那么，怎样降低成本？——首先就要树立节约意识。 ☞ 在同质化的竞争中获胜的案例一：百安居是 世界500强企业之一，从1999年进入中国内地，至今已开 设了23家（到2005年）连锁店。百安居中国公司2004年 的营业额为32亿元人民币，利润达到7000万人民币。 ●百安居中国公司总经理用的签字笔的价格仅为 1.5元人民币！ ●百安居有非常详细、严密的制度，从费用细化、 财务预算、操作规范等各个方面来控制成本。 ●百安居甚至将用电的节约程度规定到了以分钟 为单位。
②待维修：及时报修；为维修人员提供帮助；如果引起 全班等待，可以对其它设备进行检查、保养，或计划安 排中的其它工作…… ③产品换线，加快换线速度，对速度慢的员工提供帮助， 尽快恢复生产 2、士气低落、磨洋工、相互推诿产生的等待： ☞ “磨洋工”的来历:“磨洋工”一词，最早源于“北 京协和医院”兴建时。1900年，八国联军侵略中国，清 政府战败，赔款求和，这就是中国近代史上的庚子赔款。 当时，美国为了扩大在中国的影响，用这笔赔款建造了 协和医院和协和医学院。工程自1917年——1921年，历 时5年，
财务经理→安环部经理 →安全 科长 →几个保安→7个车间淹 了5个，数十吨成品、半成品 及原辅材料泡在水中，直接经 济损失达300多万！ （二）怎样解决士气低落、磨 洋工、相互推诿产生的等待 1、身先士卒，榜样激 励 ●“磨洋工” 的原因
本性磨洋工 故意磨洋工
☞ 案例：身先士卒作用大
每一位员工都喜欢善解人意、指挥起来头头是道、又可以身先士 卒的上司，都愿意为这样的上司好好地、主动地工作，以为上司的行动 就是最好的命令。
有一天，沃尔玛的一个连锁店中一名新员工，在给 顾客包装商品时，多用了半张包装纸，用绳子包扎完后， 多剪了一段。这件事恰好被到这家连锁店来巡视的沃尔 玛总裁萨姆.沃尔顿撞见了，他看见后讲了一句引人深 思的话：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，我们赚的 只是节约下来的纸张和绳子钱。” ☞石油大王约翰.戴维森.洛克菲勒的故事——他 研制出38滴焊接机，这个改进，只节省了一滴焊接剂， 但给他所在的公司带来了每年5亿美元的新利润。
（4级）
住宿条件差
制 工资低 饮食 超负荷工作 度 管理混乱
12人\间且三班倒，不同班次影响休息
进厂一年没调薪，同岗位工资差别大 来了一个月了，尽吃白菜萝卜了。 每个月只休两天，每天干10小时，减 员不减工作量。 领导管理不力，好欺负的干活多，指 挥不动的干活少。
4
1 3 3 3
发展机会少
工作两三年了，没有升职。
☞案例：全球最大的零售企业沃尔玛从总裁到员工， “节约的都是利润”的意识都非常强烈。
（二）树立全员的节约意识
“不积跬步，无以致千里； 不积小流，无以成江海。” 1、要树立“微利经营，拼的就是节约”的意识 公司所属的企业，像**厂、**厂、**公司等，如 果在技术、工艺方面没有重大的突破，我们和本地区 乃至全国的不少同类企业，基本上属于同质化生产。 商品同质化，生产的技术、工艺方面的同质化，甚至 营销手段上相互模仿,以至逐渐趋同的现象，造成了同 质化的竞争。在同质化的竞争的前提下，企业即使是 盈利，也只是微利经营。因此，在利润空间日趋狭窄 的情况下，谁的成本低，谁就可以获得生存和发展。
班组如何控制成本
前言
进入21世纪以来，所有的企业都感到了生存的压力，企业的利 润越来越低了。在这样一个充满竞争的年代，几乎所有的企业都即 将或已经面临着微利时代。在经济全球化的今天，谁拥有了成本的 优势，谁就能从竞争中胜出，就能获得最大的利润。正因为如此， 在面临全球经济危机的今天，十堰管理部提出，今年为“成本管控 年”，试图通过这一活动来降低成本，把本来需要支出的部分节省 下来，成为今年的利润增长点。 企业未来获取更多的利润，就必须开源节流。所谓开源：① 为原有的产品开拓更大的市场；②开发新产品，占领新的市场。所 谓节流，即是控制成本，剪断成本浪费的途径。作为班组长，在 “开源节流”这个成语中，显然更多的偏重于后者。控制成本即为 企业增加利润。
工程是洋人出资、洋人设计、洋人监工盖洋房，在那里干活，百 姓们称之为“做洋工”由于是为侵略者干活，做事的人自然没有 积极性，故意拖拖拉拉、窝工，并称之为“磨洋工”，后来就引 申为职工的消极怠工。 在部门与部门之间，班组与班组之间，各岗位之间，会产生 边缘部分或交叉部分的工作，容易产生相互推诿，从而造成等待。 这种等待产生的后果，不仅是时间上的浪费，还会造成更大的经 济损失。 ☞案例：有一家生产日化用品的公司，由于厂房地势比较低， 每年都得经历一两次抗洪抢险。有一年夏天，总经理要到深圳出 差去，临行前，他叮咛几位主要负责人要时刻注意天气变化。有 一天晚上，在深圳的总经理看从天气预报上得知，自己所在的城 市有雨，他担心厂房被淹，便给几位负责人打电话。电话都没打 通，最后他通知了财务经理。
● 2003年，戴尔厦门工厂的营运成本跟1998年刚投产 时相比，只有当初的1/3. 2、树立“节约的都是利润”的意识 台湾的首富、台塑的创始人王永庆老先生生前说 过：“多争取一块钱的生意，也许要受到外界环境的限 制，但节约一块钱，可以靠自己努力；节省一块钱，就 等于净赚了一块钱。”这就是“节约的都是利润”的意 识。
☞ 你算过这笔帐吗？ 冰心在80岁生日时算的一笔帐： 80×365＝29000（天）；29000×24＝ 700800（小时）； 700800×60＝4208000（分）； 4208000×60＝2522880000（秒） 人生活到80岁，就由这十位数的秒组成。 在等待中我们应该做什么? ①待料:找找车间里有无原来存放的原料，是否可以 在用一阵子，或做一些其它工作，如清理整顿、保养设 备……
●环球公司燃料钳工班 记住，“省下的就是赚到的，省的越多，赚到的也 就越多。”把这句话作为你们班组文化的理念吧。有这 样的理念，相信你的班组一定会在“成本管控年”的活 动中做出成绩。 3、在工作现场中浪费现象自查 生产成本包括：人力；设备；材料；厂房。 这是在财务数据中可以显示出来的我们已经使用了 的成本。其实，在这个里面，还有许多我们在财务数据 上看不到的成本，真是因为是看不到的成本，掩盖了员 工执行不力的事实。如果我们在这四个成本的来源上多 下功夫，就能有效的减少这类成本。
Leabharlann Baidu 等待招聘的农民工
大学生在招聘现场
●公司所有的开支必须有预算，预算与计划建立 了节约标准，很好地控制了成本。百安居总经理要将自 己所买的笔控制在预算之内时，只好买1.5元一支的签 字笔了。 ★节约的结果：卖装饰建材的企业有的是，同百 安居中国公司相同规模的企业，营业额只有百安居的 50%，而成本却比百安居高出一倍！ ☞ 在同质化的竞争中获胜的案例二：戴尔公司也 是因节约而成功的典范。戴尔公司节约的特点是，业绩 要上台阶，成本要降下来。 ●1998年，戴尔公司在厦门建厂时，营运成本只 有一般IT厂的50%左右。
第一讲：面对危机 树立成本控制观念
（一）我们面临的形势 国家发展放缓，一季度GTO增长只有6.1%，而在去年同期确超过了 10%；中国对外贸易进出口总额同比下降近25%；3月份居民消费价格(CPI) 同比下降1.2%，环比下降0.3%。3月份商品零售价格同比下降1.5%;3月份 原材料、燃料、动力购进价格同比下降8.9%;3月份房屋销售价格同比下降 1.3%。企业破产，失业率增加。这一连串的数字告诉我们，国家正经历一 场改革开放以来最严重的经济危机，国际、国内的需求下降，经济整体下 滑，企业的日子很难过，所面临的生存形势也越来越严峻。 在今天这种的形势下，谁的成本低，谁就可以获得生存和发展；反之， 谁的成本下不去，就逃不过经济危机这一劫！各位都是来自企业，对经济 危机的感受应当比我深。企业的命运就是员工的命运，面对危机，我们每 个人都要有危机感，有了危机感，才会有控制成本的概念、控制成本的办 法。这就叫“逼上梁山”，是形势逼着我们去寻求控制成本的办法。
3
假设某企业某班组员工士气低落、消极怠工的原因分析(二）
序号 原 偷懒 请病事假 人 个人发展 家庭情况 因 典 型 描 述
紧迫程度（4级）
有些需要多人共同工作的岗位，但有人 偷懒，影响大家，领导说了没用，不如 一起偷懒。
4 3 1 1
生产任务忙时，请假得不到批准。 想进行学历学习。
家里亲人需要长期照顾；家里有人高承 包了，决定同家人一起干。 学电子专业的做仓管，专业白学了，仓 管工作没兴趣。
●公司所有的开支必须有预算，预算与计划建立 了节约标准，很好地控制了成本。百安居总经理要将自 己所买的笔控制在预算之内时，只好买1.5元一支的签 字笔了。 ★节约的结果：卖装饰建材的企业有的是，同百 安居中国公司相同规模的企业，营业额只有百安居的 50%，而成本却比百安居高出一倍！ ☞ 在同质化的竞争中获胜的案例二：戴尔公司也 是因节约而成功的典范。戴尔公司节约的特点是，业绩 要上台阶，成本要降下来。 ●1998年，戴尔公司在厦门建厂时，营运成本只 有一般IT厂的50%左右。
2、身先士卒的量、度、目的、技巧 目 的
目的 员工想法 头都在干，我能停下 来吗？
头对我们挺关心，好多 细节部分都替我们注意 到了。
技
巧
上司想法 鞭策员工放弃偷懒思 维。
做一些细致的辅助性工 作，了解问题的难度， 为员工提供支持。
改变观念 检查监督
提升士气
头都那样辛苦，我们
这样也值了。
员工士气提升。
减少等待的浪费
（一）“等”是执行力最大的浪费 • 丰田公司认为，公司内许多制造业工厂中任何时刻都 可能有85%的工人没有在做工作： • 5%的人看不出是在工作； • 25%的人正在等待着什么； • 30%的人可能正在为增加库存而工作； • 25%的人正在按照低效的标准或方法工作。
1、在生产车间里的等待的情 况，你这里有吗？ ●生产线上暂时缺料时 ●设备出现故障时 ●产品换线时 …… 等，是执行力最大的障碍。 这种等既是生产成本的浪 费，也是个人生命成本的浪费。
同事关系差
员
专业不对口、 工作没兴趣
与领导、同事关系差，又不能很好处理。 2
3
能力不足
个人价值得不 到体现
完不成工作任务，感到自己的能力无法 满足岗位要求。
工作很努力，却没得到领导的重视，很 失望。
员工和领导很少能沟通，只是听从命令。
2
3
沟通不顺畅
4
假设某企业某班组员工士气低落、消极怠工的原因分析：(三）