戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析
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戴尔公司供应链管理案例分析
一、戴尔公司供应链管理概况
在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。

在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。

戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送。

怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。

客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。

戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。

在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。

网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。

在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。

在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。

外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。

物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益。

为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。

戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。

当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马
上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。

有时戴尔也会面对原料不足的情况，这时戴尔就会和供应商马上取得联系，确认对方是否可能增加下一次发货的数量，如果问题涉及硬盘之类的通用部分，公司会与后备供应商商量。

如果穷尽所有供应渠道仍然无法解决问题，公司采购部门就与销售和营销人员磋商，协助把需求转向其他方面。

所有这一切过程，都会在几个小时内完成。

二、戴尔公司供应链管理实施战略
1、供应商客户关系管理
戴尔（Dell）公司因为其出色的表现，引发了对其成功奥秘的探讨。

但是人们过多地把目光盯在戴尔独特的直销模式上，却忽略了其背后所蕴含“顾客至上、让顾客满意”的核心战略思想和支持这个战略的其它一些细节性模式。

顾客满意战略（CS）根植于一个浅显的道理：让顾客满意的企业是不可战胜的。

戴尔之所以短短十几年间就发展成为个人电脑市场的领导者，正是由于它成功地运用CS战略，逐步形成了较为完善的产品满意、服务满意、生产满意和组织结构满意系统，从而在竞争中尽显优势。

（一）产品满意系统是CS战略的核心子系统
CS战略要求企业站在顾客的立场去研究和设计产品，尽可能地预先把顾客的“不满意”从产品本身去除。

企业要顺应顾客的需求趋势，发现顾客的潜在需要并设法用较高性价比的产品去满足这些需要。

产品满意系统首先是产品功能满意，戴尔从三个方面来实施产品功能满意战略。

一是根据不同的细分市场研发产品。

面对一个庞大的市场，先把其分割后再各个进入，这是人所共知的市场细分策略。

戴尔的独特之处在于产品细分的同时还随着公司的成长壮大进行了充分的顾客细分，并根据顾客需求和实际购买行为的不同研发不同的产品。

1984年戴尔创立之初，顾客只有两类：大型顾客和包括一些商业组织、消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到了1996年，就从大型顾
客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美无。

另外与众不同的一点是：戴尔将顾客细分为“交易型”和“关系型”二种。

其中40%的顾客（大部分是大企业）被纳入到关系型中；30%的顾客（大部分是小企业）被划分到交易型中；剩下的30% 作为二者的混合。

交易型顾客是那些需要不断做出购买决策的个人或者企业。

这些顾客关注的是购买的经济性，盯着诸如性能、规格、特征、折扣等因素，他们从不同的厂商那里购买产品，并且在做出购买决策时，使用评测、评论、广告和口碑各种信息渠道。

而关系型顾客关注的是交易的总成本，价格只是其中一部分。

这类顾客大多数包括中型以上的商务、政府或者教育部门。

这些顾客关注的是服务、可信度、厂商声誉和产品标准等特征。

这些“比顾客更了解顾客”的市场细分，使戴尔在逐渐扩大的同时，仍然维持了稳定而持续的成长。

二是为顾客量身定做产品。

戴尔在创立之始就明确规定：要敏察顾客的意见与需求，以此来设计产品和服务顾客。

因此它创建了“按需配置、按单生产”的直销模式。

在这种方式下，戴尔的每件产品都是按照每个用户的个别需求定做而成。

这不仅充分满足了顾客个性化的需求，而且还使顾客产生了“拥有量身定做的独一无二的产品”的超值满意感。

三是根据顾客的直接反馈改进产品。

戴尔在按照客户的要求设计生产并交付产品后，还想方设法地了解顾客使用产品的体验以获得修改设计或改变制造程序的灵感。

公司技术支持工程师通过拜访重要客户、接听顾客打入的免费技术咨询电话获得相关信息，经过归纳整理后交给公司研发部门进行进一步的分析和研究。

因而，戴尔的主导产品始终能够围绕顾客的使用体验不断改进。

新产品开发也始终适应了顾客需求的发展趋势。

当竞争对手仍在为预测顾客需求变化举棋不定时，戴尔己经掌握了清晰的顾客定单。

其次，产品质量满意和价格满意是产品满意系统不可缺少的支点。

戴尔创立了将零部件的生产制造外包给专业化公司的合作方式。

因此，供应商提供的零部件质量好坏直接决定了最终整机产品的品质优劣。

戴尔公司遵循的原则是拥有尽可能少的合伙人，而这些合伙人必须长期在技术和质量方面保持行业领先地位。

经过不断的筛选，戴尔公司的原料供应商己从发展初期的140多家精简到现在的50多家。

戴尔一方面通过效率超常的供应链降低了产品成本，另一方面也通过“零库存”和“直销”增强了产品价格竞争力。

这样，其价格满意战略水到渠成。

（二）服务、生产和组织结构满意系统是CS战略的重要子系统
顾客满意的另一个重要内容是服务系统满意，它己成为企业争取顾客，求生存、求发展的关键。

这里值得一提的是戴尔独创的Dell Plus服务项目。

通过Dell Plus程序，在初始建立系统时就执行了用户的所有硬件和软件一体化安装，即在一个无缝的生产过程中安装。

这样的“一次性”方法意味着：排除了重复的工作，减少了错误的机会，提高了生产效率。

迄今为止，凡是通过Dell Plus感受过戴尔公司高质量的一体化解决方案服务的企业，都成为了戴尔品牌的忠实追随者。

在生产满意系统方面，戴尔公司利用先进的计算机技术、便捷的现代通信手段和蓬勃发展的互联网络，使大规模定制生产得以完美实现。

通过计算机控制的生产设备使工厂较易快速调整装配线，条形码扫描仪使技术人员能够跟踪每一个零部件和产品；数据库现有的数万亿字节的信息，使数字打印机可即刻改变不同产品的包装说明；先进的后勤和供货渠道管理服务软件使其在密切协调制造和销售的同时还保证了较低的成本。

由于最大限度地满足了顾客个性化的需求，由此带来了顾客满意度和忠诚度的不断提高。

特别是对于一些全球大客户，戴尔对个性化需求的满足更是做到了细致入微的程度。

以福特汽车为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。

当通过互联网接到福特公司的定单时，戴尔公司马上可知是哪个工种的员工，订的哪种机型，且迅速组装好合适的硬件和通过Dell Plus所定制的软件，甚至包括一些专有密码，然后以最快的速度交运到顾客的手中。

戴尔还专门成立了顾客服务部来统筹和顾客服务相关的一切事宜，这就是组织结构满意系统。

顾客的任何感受和意见，都可以拨打800免费专线向客服部反
映。

经过严格专业培训的服务人员会将所有顾客反映的问题记录在案，并对能立即解决的予以答复和执行。

经过客服部专业优质的服务，大多数顾客的不满都得到了补偿，补偿的力度甚至超过了顾客的期望，从而将顾客从不满意状态转化为满意状态。

为了全面了解顾客的满意程度，戴尔公司还成立了“CE”（Customer experience）小组，由销售部、技术服务部、顾客服务部、生产部、质量部等部门的代表组成，每周一次的例会将影响顾客体验的各因素进行详细分析，并各就各位地予以解决。

戴尔正是因为从上述四个系统将CS系统落实到了实处，并且将人们称道的一些实用模式通过这个整体战略联系起来，从而取得了令世人瞩目的成就。

（三）利用先进技术为客户服务
戴尔利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品以满足不同顾客的不同要求。

互联网是戴尔用来直接面对顾客的好工具，顾客可以在网上直接指定自己需要的电脑类型和电脑零件，还可以指定送货方式及付款方式，通过互联网，戴尔可以全面地了解和把握市场需求，这种了解和把握会贯穿公司的每一个业务部门，从研发、生产到销售都需要遵循顾客的喜好，这样才能做到和顾客的需求同步。

许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到定单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。

实现这种方式需要有一套很好的供应链管理系统，一旦解决了供应链系统，直销模式就能发挥最大的威力，使顾客得到最大的满意度，同时也可以大大降低产品的积压。

戴尔的存货期只有6天，而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要30天，这个对比可以很好地说明直销模式的强势。

在电脑技术日新月异、电脑价格直线下跌的时代，库存管理几乎成了电脑制造企业的财务生命线，产品库存给企业造成的压力也越来越大。

戴尔的直销模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的，这种现做现卖的方式使戴尔在库存上占有很大的优势，这是戴尔之所以能保持良好的财务状况的主要原因之一。

客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。

戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并
且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。

在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。

网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。

在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。

在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。

外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。

2、经销商管理
三、戴尔公司供应链管理的评价
1、DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。

DELL公司的高层负责
将DELL公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代
化的高效供应链,认为这个供应链管理平台使DELL公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”,保证整个供应链的无缝集成。

DELL公司前期本希望通过实施ERP来达到这一目的。

在投入了2亿美元巨资,经历
了2年努力之后,发现ERP项目并不能帮助DELL公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP项目,转而投巨资建设了全球著名的供应链
管理平台。

目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的,在客户发出订
单50秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。

工作人员借助供应链管理平台,把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商,通知他们DELL
公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输,供应商则根据相关信息
迅速组织运货到装配厂,从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好
的产品。

通过供应链管理平台,DELL公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连结成一个整体。

2、DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。

DELL公司
的供应链管理为什么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优
化为核心实现策略。

具体表现在以下三个方面:
第一,直销原则。

直销(Direct BusinessModel)在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式,就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠
道,由客户直接向DELL公司发订单。

订单中可以详细列出所需的配置,然
后公司“按单生产”。

这是DELL公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。

虽然大多数人把DELL公司的直接模式简
单地理解成“直销”,但实际上DELL公司的真正成功绝不仅仅是直销,其
真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进,而这种先进的管理思想和
方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。

“虚拟整合”了供应商和顾客,使得企业的效率大大高于竞争对手,这才是DELL公司真正的制胜之
道。

第二,以信息代替存货。

DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念?主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力,通过处
理信息资源创造价值。

传统分销代理渠道是存贮货物的水渠,厂商的库存
是压在分销渠道中的,这样一来很难做到“零库存”。

DELL公司通过供应链流程的简化和优化,信息反馈速度的提高,加强库存管理能力及与零件
供应商的协作关系加强,达到了“以信息代替存货”的目标。

目前DELL
公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系,并掌
握它们的库存和生产信息,保证按时、按质送货到位。

因此,DELL公司能
够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在30—40天时,就将自己的库存周
期降至4—5天,极大地降低了库存和物料成本。

DELL在销售和采购环节
的零库存,效益显而易见。

DELL公司的运营成本比例不断下降,现在仅为
10%,而惠普是21%,盖特威(Gateway)是25%,思科则高达46%,DELL公司的
竞争优势可见一斑。

这也是为什么电脑行情跌入低谷时,DELL公司仍然保持着较高收益的真实原因。

第三,价值整体创造。

价值整体创造在DELL公司被具体化为“与客户结盟”的战略,DELL公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间
的供需配给,始终保持与客户的实时互动,及时得到第一手的客户反馈和
需求,然后根据客户需求接受定单,再进行以客户需求为导向的产品制造。

这样就能保证按照客户需求提供产品。

这是一个良性循环的过程。

正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化,DELL公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点,从而使公司的
生产成本大大下降而效益大幅度提高
1、戴尔供应链管理分析
供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。

供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。

因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。

本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。

1.1、戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。

传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。

戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。

据悉，该行业的原材料每周都面
临着1％的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。

戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的：
1.1.1、面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。

在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。

戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。

对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。

1.1.2、直接与客户取得联系在戴尔的供应链关系中不存在任何的中<优麦电子商务论文>间商，无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的，而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。

据此，戴尔电脑可获得远超过竞争对手的价格优势。

1.1.3、物料低库存和成品零库存在库存的数量管理上，戴尔以物料低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。

在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也都有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。

在低库存的管理模式下，戴尔过期的零部件比例始终保持在材料总额的O 05％至0.1％之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元，而这一比例在戴尔的对手企业中一般都要高达2％至3％，在其他工业部门更是高达4％至5％。

伴随着低库存的是戴尔的成品零库存。

客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，由于戴尔是按单后生产，不走经销道路，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主了，因此也就没有存放在店面上货架上的商品。

可以说，一旦货品从戴尔工厂送出来就等于已经卖掉了。

从这个层面上讲，戴尔电脑真正实现了零库存。

1.2、组织严密的供应商网络如果说零库存是戴尔供应链管理中的一道亮丽风景，那么其供应商就构成了这道风景的坚实基础。

戴尔公司之所以能够围绕直销实现JIT生产，其根本原因还在于他有一个组织严密的供应商网络。

戴尔公司95％的物料来自这个供应网络，其中75％来自30家最大的供应商，另外20％来自规模略小的20家供应商。

戴尔公司每天都要和这些供应商交互，在生产运营中，如果生产线上某一部件的需求在数量上得不到满足，主管人员会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。

如果问题涉及的只是些通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。

如果穷尽了可供选择的所有供应商渠道仍没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员协商，争取把客户需求转向那些备贷充足的部件。

所有这些操作都只需几个小时便可完成。

戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度。

要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等多个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。

只有满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源，并快速反应客户的订单需求
不仅在供应商的选择上戴尔有严格的要求，对于供应商的选址戴尔亦有其特别的规定。

戴尔在全球有六座工厂，其中包括马来西亚的槟城和中国的厦门。

它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是它们必须在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链中剔除。

戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。

和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。

人们常说戴尔公司没有仓库，但其实戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。

他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。

可以说给戴尔做供应商是非常辛苦的，如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能，但是戴尔的供应商们愿意与其合作，因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有效的预测保证。

据此，戴尔与供应商的合作达到了理想的双赢状态。

1.3、戴尔完全延迟策略下的定制生产虽然有组织严密的供应商网络，但是面对差异大、个性强的不同订单企业要能一一满足也不是一件简单的事情。

1970年美国未来学家阿尔文托夫(AlVin Tof-fler)在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。

之后，人们逐渐将这种设想定义为大规模定制生产，其核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本：范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。

其实我们不难发现，在戴尔公司的发展过程中有一个规律：戴尔很少在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场，而是要等技术已经标准化，产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。

从延迟策略上看，属于完全延迟。

即在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构，重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化，也就是在使用时具有共性，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点、完全延迟策略将产品开发、设计、生产、物流服务过程有机结合起来，采取一致性的策略响应客户需求。

要做到完全延迟就要做到产品的敏捷开发和模块化设计，做到零部件标准化、模组化设计、业务流程再造。

只有这样才能快速反应市场需要。

据统计，戴尔在简化流程方面拥有550多项专利。

分析专家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制的貌似简单的“戴尔模式”的主要原因。