三一重工人力资源工作

三一重工人力资源工作
在国内企业当中，三一重工的管理制度是非常先进的。

一、员工培训体系。

多年来，三一重工拥有业内最完善的员工培训体系。

据一份〈〈三一人力资源政策简介2011版》文件显示，“公司每年投入数千万培训费用，拥有能同时容纳1万人培训学习的三
一大学和6000平方米的实习车间。

”
“普通员工来到三一重工之后所能得到培训的机会要远高于同类公司。

” 一位曾就职于三一重工某分公司任中层干部现已离职的郭学军（化名）告诉本刊记者。

据他透露，三一重工
有成文的规定：普通员工每年要完成15个学时的培训，每个学时相当于90分钟的一堂课。

而越往上，公司对其参加培训的要求也相对提高。

比如部门总监，除自己本身要接受相关内
容的30个学时的培训以外，他自己还要对下级员工进行15个学时的培训。

这些培训的内容包括：企业文化制度培训、管理知识专业技能培训（一线员工还有操作技能的培训）、资格认证培训等。

而且这将伴随着三一重工员工的成长一直持续。

同时，除了一些普通培训以外，如专业技能、管理知识的培训都要进行考试。

而这个考试的成绩，也将在员工的晋升环节作为一项参照依据。

多位接受采访员工的共识是，三一重工的培训并非是应付了事，还是让员工收获颇丰的。

二、薪酬与考核
三一重工的薪酬体系和考核制度比较先进。

“高薪是三一重工对员工的最大诱惑。

”郭学
军说。

基本上，三一重工员工的平均工资要高于同行200%以上，以长沙的中联重科（9.20,-0.01,-0.11%）和山河智能为例，三一重工分别要高出20%和30%以上。

同时，三一重工分布于全国各省市的员工执行统一的工资标准和薪金待遇。

也就是说，在一些二三线城市，三一重工员工的收入要更加大幅高于同城企业，极具竞争力。

上述提到的“三一人力资源”文件中明确标注，“本科生3000-3500元/月，硕士生6000-7000元/月；营销人员、技术支持工程师采用佣金制工资体系，即底薪加提成。

”
而员工绩效考核制度直接决定最终薪酬。

“基于所在岗位的职责，每个月底，员工需要
预先根据工作内容形成一个合约表，列出下月计划完成的各项工作，并要求员工和主管领导
签字。

到下月底，员工需要在这张表上先进行自我总结并打分（满分100）,然后等待领导的最终评定和打分。

”郭学军说。

员工每月的绩效考核分为5个等级：上、中上、中、中下、下，每月将按照标准工资的10%为基点作为奖惩 -------- 假设一位本科生当月绩效考核为"中”，则可拿到3000元；若为上，可得到3600元；中上为3300元；中下将罚款300元，为2700元；下则只能得到2400元。

当然可能会有“外快”。

比如，领导经常会单独拿出一项工作交给你干。

“让你负责在一个月内，将这个会议室装修好。

”据郭学军描述，如果及时保质保量完成，领导会奖励给你3000元钱。

但若是没装修好，就会罚款1500元。

到了年终，员工会有全年的综合评定。

“如果员工在一年中有连续三个月或以上被考核为中下和下，就会被开除。

”郭学军觉得，“这种较为严厉的考核制度每时每刻都在约束你，按照领导的要求尽快去完成工作。

因此，’自觉’加班成为三一员工的习惯。

”
三一重装市场部前员工李伟强（化名）告诉本刊记者，“累，是三一普通员工共同的呼声。

在三一一直有个广为流传的歪解一一’三一’就是一个人当三个用。

”
从企业角度来说，完善的员工培训计划和较为灵活带有激励机制的薪酬考核体系，的确
为三一重工打造了一支高效率、执行力极强、能打快仗打硬仗的队伍。

郭学军坦言，“若抛开宏观环境因素，这正是三一重工能多年保持年均50%以上增长的关键因素之一。

”
三、存在的问题
但这些仍然不能阻止人才的流失。

一个重要问题在于，三一重工普通员工的发展晋升之
路并不通畅，最终导致人才流失。

前文引用的〈〈三一人力资源政策简介2011版》中，虽然给出了 "两大序列（管理和专业）、三个方向（管理纵向、专业纵向、专业横向）、十大系列（研发、质量、财务、IT、人力、商务、营销、服务、生产、综合）的职业发展通道”，但事实上，员工进入三一重工后，绝大多数只有一条单一而线性的职业发展之路。

这至少带来两个现实的困局。

郭学军表示：“其一，当新员工逐渐成为已具备一定技能
的老员工之后，其纵向上升（被提拔）的意愿与稀缺的中高层职位产生悬殊差距；其二，横向调动通道不够通畅，比如从技术工转为管理人员、部门间调动、分公司间的流动等。

”
他就是众多类似案例中较为典型的一个。

之前已有11年工作经验的郭学军，2006年9
月通过社会招聘进入三一重工下属某分公司市场部。

当年10月底，郭从普通员工被提拔至
市场部部长助理。

2011年，为了回到家乡与妻儿团聚，郭学军希望能调另一家分公司就职。

他动用所有人际关系终于找到下家，但最终由于原分公司的阻拦，不欢而散。

5月，郭最终
选择离开三一重工。

在他看来，绝大多数员工在进入三一重工3-5年后，基本会到达副科级或科级岗位，但
若想再度进阶则希望渺茫。

而如果想进行平级岗位的调换，除非在下家部门或分公司有足够坚实的人脉。

这导致的结果是，三一重工厂龄达到3-5年员工在看到晋升无望之后纷纷选择跳槽，尤其以4年厂龄者为甚。

“身边这样的人非常多！”郭学军认为，这是三一重工的损失。

因为这时候走掉的基本都是已经掌握了一定职业技能的人才。

“三一出去的人，还是比较抢手的。

”选择在三一重工第四年头辞职的李伟强也表示了
同样的无奈及惋惜，三一重工在一定程度上成了工程机械行业的“黄埔军校”。

还有一个更大的隐患。

三一重工细致高效的员工考核体制，却被尚未褪去的高度集权管
理方式扼杀于末端。

据郭学军透露，对于员工月度考核的最终评定中，主管领导的权重占到70%,员工只占到30%。

也就是说，员工自己打了90分（含85分及以上为中上），领导打了70分，贝U员工最终的得分仅为76分。

实际情况是，如果部门人员较多，一位员工大半年也很难得到一次“中上”。

因为，这
受到“强制分配法”的控制。

一般的规定是，每月拿“上”的员工少于等于5%,得“中上”
的员工总体比例不超过10%。

也就是说，假如在一个10人的部门里，两个月才会有一位得“上”的员工，而每个月仅有一位员工得到“中上”。

这也就意味着，三一重工85%的员工，每月得到的收入有可能仅为标准保底工资甚至以下（接受罚款而不足标准工资）。

因此，员工与主管领导的个人关系将会在考核中起到决定性的作用。

“这毋庸置疑！民
营企业毕竟没那么规范化。

”郭学军说，员工的绩效考核，主要还是根据部门领导的个人好恶去打分。

在三一重工，对于普通员工来说，部门领导几乎掌控着下属所有员工的生杀大权。

即使施行计件工资制的一线工人也难逃同样的命运。

“一线正式工人首先会被评定一个
技能系数（大约从0.51.5）,而其单日工资构成大致为：单件工资X件数X个人技能系数。

”郭学军说。

玄妙之处在于，个人技能系数的评定。

一线工人进入三一重工除了正常的面试之外，还有技能测试环节，其中笔试成绩和操作测试各占50%。

而之后虽有固定的技能晋升制度，但再无相关正式的技能测试考试。

郭直言，“一线职工与班组长的个人关系将成为决定个人技
能系数能否晋升进而增加收入的主导因素”。

现实是，有的人技能系数一直停留在0.65,而
有的人被破格提升。

当然，这种管理模式的好处显而易见。

领导者在企业的话语权占据极其重要的地位，而员工的行为又受到了严格的管控，对外的表现是，企业反应迅速，变化快捷，手段灵活，执行力极强；而缺陷在于极易产生“官僚化”，领导者可以轻易逾越制度的束缚，进而导致领
导者及部门主管的主观因素在企业的重大决策及内部管理中带来失误，甚至可能滋生贪污腐
败等。

这种管理体制的初期，会较多地显现出其优势，表现在公司对新业务的拓展能力以及企业体量的迅速扩张之上。

而高度集权制发展到一定程度，往往会较多地显现出官僚化的弊端。

事实上，三一重工曾经错失了打破高度集权管理的机遇。

早期的三一重工仅以混凝土机
械为主，体量相对较小，产品相对单一，以梁稳根为首的四位元老分别掌控了企业的战略、研发、营销等重大决策，为典型的高度集权制。

但自2003年，三一重工开始加速扩张。

其
主要的方式是，在各地兴建产业基地。

短短几年间，三一重工迅速进入混凝土机械之外的起重机、挖掘机、路面机械、煤炭机械、风电、机床等多个产品领域，而随之搭建了以事业部为发展主体的分治架构模式。

三一重工也曾试图做出改变。

它曾斥重金邀请美国美世人力资源咨询公司（以下简称美世）为其内部管理制订方案。

而最为美世所津津乐道的3-P管理系统也的确落实在了三一重
的员工考核及薪酬体制之上。

但就目前来看，这种改变效果并不明显。

麦肯锡全球资深董事徐浩洵告诉本刊记者，中国企业如果想真正做成世界一流企业，成就基业常青才是根本。

这就要求企业不光要有足够
的规模体量，还需要改善管理架构。

这是一个最朴素的道理。

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