提升组织执行力(ppt 32页)
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但是好的战略必须以事实和数据为 基础，而且要详细而具体，尤其是关于自 己的竞争能力的分析。如果缺乏事实基础 和具体可行的方案，战略就有可能能为宣 传口号和毫无意义的愿景规划。
愿景、战略与执行力
在这里，我们强调的就是执行力，这 是一切有效战略的关键要素。
没有执行的战略犹如海市蜃楼，永远 不可能增强企业的竞争力，更不可能实现 企业的辉煌。强有力的执行才是企业成功 的关键所在。
组织执行力的构成要素
一、制定可执行的战略； 二、建立有效的工作计划系统； 三、构建合理的组织结构； 四、建立人才保障系统； 五、建立有效的控制、反馈机制； 六、培育组织的执行力文化。
各构成要素的关系图
可执行 工作计 组织 人才保 有效 的战略 划系统 结构 障系统 监控
执行力文化
组织目标实现， 建立强有力的 执行力组织。
提升组织执行力
主讲：谭兆麟 先生
深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司
SHENZHEN TOPLEAD BUSINESS MANAGEMENT ADVISORY CO., LTD.
谭兆麟
中国科联经济发展研究中心 研究员 中国社会科学院研究生院 兼职教授 北京商业干部管理学院 特聘教授 香港东港投资集团拓普理德国际训练机构 拓普理德（深圳）企业管理顾问有限公司 《成功营销》 总策划
从两个企业案例开始
案例二：海尔公司（2－2）
通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到 了严格的执行，在海尔内部树立了“有规必行”的观念， 使规章制度不再是“可有可无”的摆设。树立了“必须 遵守规章制度”的观念以后，海尔的管理者又逐渐推出、 细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。通过这 些措施，海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，逐步成 为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌铸造之路。
其实，冰冻三尺非一日之寒，究其深处， 三株公司的快速增长速度超过了极限，急剧扩 张带出了组织存在的缺陷，而组织却没有根据 发展来进行及时的调整。
企业中常见执行不力的八大原因
1、管理者没有常抓不懈； 2、管理者出台管理制度时不严谨，经常
性的朝令夕改，让员工无所适从； 3、制度本身不合理，缺少针对性和可行
性，或者过于繁琐不利于执行； 4、在执行的过程中，流程过于繁琐，不
合理；
企业中常见执行不力的八大原因
5、在作业的过程中缺少良好的方法； 6、工作中缺少科学的监督考核机制； 7、培训中的浪费； 8、公司的企业文化没有形成凝聚力。
执行总裁 董事长
在“提升组织执行力”中我们 将与大家共同探讨：
一、执行力所包括的内容及其重要性； 二、企业中常见执行不力的八大原因分析； 三、组织执行力的有效要素——由六大方面
构成一个完整的组织执行力系统； 四、通过案例分析与讲解，加深对执行力的
了解。
从两个企业案例开始
案例一：国有企业扭亏为盈
东北有一家大型国有企业因为经营不善导致破产， 后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本 人能带来先进什么的管理方法。出乎意料的是，日本只 派了几个人过来，除了财务、管理、技术等要害部门的 高级管理人员换成日本人外，其他的根本没动。制度没 变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把 先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎样？不到 一年，企业就扭亏为盈了。
日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。
从两个企业案例开始
案例二：海尔公司（2－1）
海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时， 多次提到了“13条管理规定”，其大意是他在接手海尔 后，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，相比国 外企业来讲，有些规定也很先进，但是员工却不遵照执 行，先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况，张瑞 敏制定了13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛 衣、不准在车间随地大小便……这些规定在现在看起来 可能很好笑，但它确实是符合当时海尔的状况。
三、构建合理的组织结构
有什么样的战略，就应该有什么样 的组织结构。然而这一真理往往被人们 忽视。有太多的企业试图以旧的组织结 构来实施新的战略。
——戴尔·麦康基
案例：三株集团的衰落（3-1）
三株公司成立于1994年，注册资金仅仅为 30万元人民币，在短短的三年多时间里，其净 资产已经高达48亿元，增长了1.6万倍，且其资 产负债率为零。然而，就是这样一家神话般崛 起的公司，竟然在一场官司的困扰下迅速走向 衰落，其衰落的速度也同样令人瞠目结舌。
从以上的两个案例，可以证实这么的一个观点：
中国的企业不缺乏思想，不缺乏 严谨制度，也不缺乏可行的发展战略。 而是缺乏执行力！
执行力与执行力组织
执行力就是指组织执行战略，实 现组织经营战略目标的能力。
能够实现组织目标的组织称为有 执行力的组织。
愿景、战略与执行力
愿景是指组织成员共同的愿望的一 种具体状态或一种景象。应该看到的是， 企业愿景规划固然可以带来一些自信和安 慰，但这种自信和安慰却非常危险，而制 定一个好的战略应显得重要得多。
目的：
将战略细化成可执行的任务，将任 务分配到合适的员工并确保每个员理解 个人任务与企业战略的联系。
如果仅有方向性的口号，而期待员 工去自行理解和筹划行动，将很容易产 生大量浪费以及执行偏差。
二、有效的工作计划系统（2-2）
构成要素：
1、拟定正确统一的计划前提假设； 2、发挥目标管理的作用； 3、划分合适程序； 4、制定可执行的预算。
一、制定可执行的战略
可执行的战略包括以下要点：
☆制定明确的企业任务（有效的企业任务陈述包 含九个要点），
☆进行企业外部分析与内部分析（SWOT分析、PEST 分析与优化组合分析），
☆进行战略分析、评价（可行性、适用性、可接受 性）与选择。
战略是以建立持久的竞争优势为目的 的一系列协调的行动！
二、有效的工作计划系统（2-1）
Baidu Nhomakorabea
执行力靠什么
1、切入靠"用心" 2、实现要靠意志 3、保障要靠流程 4、持久要靠创新
提要
执行力是一个系统的概念，它涉及到 组织管理的各个层面。但它并不是一门高 深的学问，它的核心是管理者从有利于实 现组织目标的角度来考虑问题、设计方案 并加以实施。
尽管如此，执行力的培养非常需要扎 扎实实的基础管理工作，特别是领导者的 亲自参与和以身作则。
愿景、战略与执行力
在这里，我们强调的就是执行力，这 是一切有效战略的关键要素。
没有执行的战略犹如海市蜃楼，永远 不可能增强企业的竞争力，更不可能实现 企业的辉煌。强有力的执行才是企业成功 的关键所在。
组织执行力的构成要素
一、制定可执行的战略； 二、建立有效的工作计划系统； 三、构建合理的组织结构； 四、建立人才保障系统； 五、建立有效的控制、反馈机制； 六、培育组织的执行力文化。
各构成要素的关系图
可执行 工作计 组织 人才保 有效 的战略 划系统 结构 障系统 监控
执行力文化
组织目标实现， 建立强有力的 执行力组织。
提升组织执行力
主讲：谭兆麟 先生
深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司
SHENZHEN TOPLEAD BUSINESS MANAGEMENT ADVISORY CO., LTD.
谭兆麟
中国科联经济发展研究中心 研究员 中国社会科学院研究生院 兼职教授 北京商业干部管理学院 特聘教授 香港东港投资集团拓普理德国际训练机构 拓普理德（深圳）企业管理顾问有限公司 《成功营销》 总策划
从两个企业案例开始
案例二：海尔公司（2－2）
通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到 了严格的执行，在海尔内部树立了“有规必行”的观念， 使规章制度不再是“可有可无”的摆设。树立了“必须 遵守规章制度”的观念以后，海尔的管理者又逐渐推出、 细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。通过这 些措施，海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，逐步成 为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌铸造之路。
其实，冰冻三尺非一日之寒，究其深处， 三株公司的快速增长速度超过了极限，急剧扩 张带出了组织存在的缺陷，而组织却没有根据 发展来进行及时的调整。
企业中常见执行不力的八大原因
1、管理者没有常抓不懈； 2、管理者出台管理制度时不严谨，经常
性的朝令夕改，让员工无所适从； 3、制度本身不合理，缺少针对性和可行
性，或者过于繁琐不利于执行； 4、在执行的过程中，流程过于繁琐，不
合理；
企业中常见执行不力的八大原因
5、在作业的过程中缺少良好的方法； 6、工作中缺少科学的监督考核机制； 7、培训中的浪费； 8、公司的企业文化没有形成凝聚力。
执行总裁 董事长
在“提升组织执行力”中我们 将与大家共同探讨：
一、执行力所包括的内容及其重要性； 二、企业中常见执行不力的八大原因分析； 三、组织执行力的有效要素——由六大方面
构成一个完整的组织执行力系统； 四、通过案例分析与讲解，加深对执行力的
了解。
从两个企业案例开始
案例一：国有企业扭亏为盈
东北有一家大型国有企业因为经营不善导致破产， 后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本 人能带来先进什么的管理方法。出乎意料的是，日本只 派了几个人过来，除了财务、管理、技术等要害部门的 高级管理人员换成日本人外，其他的根本没动。制度没 变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把 先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎样？不到 一年，企业就扭亏为盈了。
日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。
从两个企业案例开始
案例二：海尔公司（2－1）
海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时， 多次提到了“13条管理规定”，其大意是他在接手海尔 后，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，相比国 外企业来讲，有些规定也很先进，但是员工却不遵照执 行，先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况，张瑞 敏制定了13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛 衣、不准在车间随地大小便……这些规定在现在看起来 可能很好笑，但它确实是符合当时海尔的状况。
三、构建合理的组织结构
有什么样的战略，就应该有什么样 的组织结构。然而这一真理往往被人们 忽视。有太多的企业试图以旧的组织结 构来实施新的战略。
——戴尔·麦康基
案例：三株集团的衰落（3-1）
三株公司成立于1994年，注册资金仅仅为 30万元人民币，在短短的三年多时间里，其净 资产已经高达48亿元，增长了1.6万倍，且其资 产负债率为零。然而，就是这样一家神话般崛 起的公司，竟然在一场官司的困扰下迅速走向 衰落，其衰落的速度也同样令人瞠目结舌。
从以上的两个案例，可以证实这么的一个观点：
中国的企业不缺乏思想，不缺乏 严谨制度，也不缺乏可行的发展战略。 而是缺乏执行力！
执行力与执行力组织
执行力就是指组织执行战略，实 现组织经营战略目标的能力。
能够实现组织目标的组织称为有 执行力的组织。
愿景、战略与执行力
愿景是指组织成员共同的愿望的一 种具体状态或一种景象。应该看到的是， 企业愿景规划固然可以带来一些自信和安 慰，但这种自信和安慰却非常危险，而制 定一个好的战略应显得重要得多。
目的：
将战略细化成可执行的任务，将任 务分配到合适的员工并确保每个员理解 个人任务与企业战略的联系。
如果仅有方向性的口号，而期待员 工去自行理解和筹划行动，将很容易产 生大量浪费以及执行偏差。
二、有效的工作计划系统（2-2）
构成要素：
1、拟定正确统一的计划前提假设； 2、发挥目标管理的作用； 3、划分合适程序； 4、制定可执行的预算。
一、制定可执行的战略
可执行的战略包括以下要点：
☆制定明确的企业任务（有效的企业任务陈述包 含九个要点），
☆进行企业外部分析与内部分析（SWOT分析、PEST 分析与优化组合分析），
☆进行战略分析、评价（可行性、适用性、可接受 性）与选择。
战略是以建立持久的竞争优势为目的 的一系列协调的行动！
二、有效的工作计划系统（2-1）
Baidu Nhomakorabea
执行力靠什么
1、切入靠"用心" 2、实现要靠意志 3、保障要靠流程 4、持久要靠创新
提要
执行力是一个系统的概念，它涉及到 组织管理的各个层面。但它并不是一门高 深的学问，它的核心是管理者从有利于实 现组织目标的角度来考虑问题、设计方案 并加以实施。
尽管如此，执行力的培养非常需要扎 扎实实的基础管理工作，特别是领导者的 亲自参与和以身作则。