管理学考试重点课件第3章：决策
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科学决策是一个动态的过程。对于每一个决策目 标来讲，几乎总是会有备选方案，通常还是多种 选择，决策者可以采用定量或定性的因素来评估 各备选方案。
决策从不同的角度可划分为不同的类型。 常用的决策方法可分为两大类：定性决策方法和
定量的决策技术。
本章重点 爱咪出版社 公司内部档案·数据目录
决策的概念 决策的过程 决策的定量分析方法
学校、公共汽车库、住宅、游泳池、足球场、 公园、超级市场、图书馆
确定型决策：决策 条件明确，一个方 案只有一个确定的
结果的决策
择优法则 收益极大 成本极小
分析方法 盈亏平衡分析法 线性规划法 边际分析法
盈亏平衡分析
收入
成本
某机械厂准备对一种新
总收入PQ
产品进行投资，新产品 预计售价125元，单位
思考题 爱咪出版社 公司内部档案·数据目录
1. 为什么说“管理就是决策”？ 2．常见的决策类型有哪些？ 3．决策过程包括哪几个阶段的工作？ 4．确定型决策、风险型决策、、不确定型决策
有何区别？
练
习
1、某仪器公司准备开发一种新产品，公司面临三种方案选 择：第一，增加技术开发投入，须投资100万元；第二，新 建车间投入设备，须投资60万元；第三，更新现有设备，须 投资20万元。三个方案的使用年限都是10年，未来10年市 场对该产品的需求状况以及各方案的损益值如表1。请运用 决策树法进行决策。
表1：各方案在不同需求状况下的损益值
概率
增加技术 开发投入
新建车间 更新现有 投入设备 设备
高需求 0.3
1、决策的过程
Steps in the decision – making process
辨 识 和 确 定 问 题
确 定 决 策 目 标
拟 定 备 选 方 案
评
选
价
择
反
备
实
馈
选
施
修
方
方
正
案
案
▪ 一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇 去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走 多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待 他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一 里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺， 于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到 一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气 喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了 三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们 俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。
总成本F+VQ
变动成本75元，每年固 定成本总额60万元。问
固定成本 F
销售多少产品才能达到 损益平衡？若欲利润30
Q*
产量
万元，则产量需达多少？ 解：总收入=总成本
PQ=F+VQ Q*=F/(P-V)=600000/(125-75)=12000
PQ=F+VQ+R Q=(F+R)/(P-V)=18000
Case study
但是，麦可尼利知道，原定的推出日 期出现了麻烦。因为摩托罗拉公司的16兆 赫兹68020微处理器的生产出了问题，不 能保证稳定的货源供应；并且，操作系统 软件还存在一些漏洞。
Case study
▪ 如果Sun公司在9月10日推出工作站，其
操作系统可能不能良好运行并可能导致系统 的崩溃；而且要用小功率12兆赫兹68020微 处理器代替16兆赫兹68020微处理器。当然， Sun公司可以在以后对这些机器进行升级， 但公司的声誉就会受到损害。
第三章 决策
Managerial Decision Making
我不再像以前那样地认为智商 是无可替代的。
想要成功，你还必须要知道该 如何做出明智的抉择，以及 拥有更宽广的思考力。
——比尔●盖茨
决策是管理的核心。管理就是 决策，管理的各层次，无论是 高层、还是中层或下层，都要 进行决策。
——赫ห้องสมุดไป่ตู้特●西蒙
决策树 分析法
构成： 三点两枝
方案枝:决策 点引出的线段, 每一线段表示 一个方案
概率枝:状态点 引出的线段,表 示每种状态可 能发生的概率
从左到右 绘制决策树
从右到左 计算期望值
决策树 绘制步骤
按照最佳期望值 法则选择最优方案
不同方案的年损益值（n=10年)
概率 建大厂 建小厂
畅销
0.7 100
120 50
85 60
40 30
销路差
-20
10
20
某方案在某自然状态下的后悔值 =该自然状态下的最大收益值-该方案在该自然状态下的收益值
状态
A
B
C
销路好
0
35
80
懊悔值 销路一般 10
销路差 40
最大懊悔值 40
0
30
10
0
35 √
80
本章小结 爱咪出版社 公司内部档案·数据目录
决策就是从众多的备选方案中选择最优方案，并 付诸实施的过程。决策应遵循满意原则。
Case study
在9个月前Carrera工作站开发计划提 出的时候，Sun公司的管理者就确定了9月 10日这一推出日期。麦可尼利知道，在9 月10日之前，至少需要一个月的准备时间； 并且，这一日期不能够推迟。
Case study
客户在等待着这一新型的工作站；麦可 尼利则希望第一个推出充分利用摩托罗拉强 有力的16兆赫兹68020微处理器的工作站。 利用这一机会，Sun公司将在工作站市场上 赢得相对于其主要竞争对手Apollo公司的极 大优势。
40
销路一般
50
60
30
销路差
-20
10
20
折衷收益值=乐观系数×最大值+悲观系数×最小值
A方案的折衷收益值=120×0.4+（-20）×0.6=36
B方案的折衷收益值=85×0.4+10×0.6=4√0
C方案的折衷收益值=40×0.4+20×0.6=28
机会 状态
A
B
C
均等 销路好
120
85
40
主
§1 决策的定义、原则及分类
要
内
容
§2 决策的过程及方法
§1 决策的定义、原则及分类
为了实现某一目的而 从若干备选的行动方 案中进行抉择的一个 综合的分析判断过程
1、决策概念
2. 决策的重要性
决策贯穿于 管理的全过程
经营成果= 决策正确程度
×管理效率
决策正确与否是 企业经营成败的关键
管理中的决策
风险型决策：方案的结果不确 定但能估算各种自然状态出现 的概率和不同状态下的损益值 的决策
择优法则
最佳期望值法则
分析方法
决策表分析 决策树分析
期望值法
期望值就是在不同自然状态下的加权 平均值，即方案的期望值是各个方案发 生的概率乘该方案发生的收益值之和。
E(S)=∑P S P—— 概率 S—— 收益值
C:220 0.3 4000 4200 4400 4300
D:230 0.1 4000 4200 4400 4600
期望值
4000 4140 4160 √ 4090
决策点:进行方 案选择的点,是 几个方案分枝 的结合汇点
状态点:每个方 案可能出现的 各种状态
结果点:不同方 案在不同状态 下的损益值
不确定型 决策法则
机会均等法则 折衷法则
乐观法则 （大中取大）
悲观法则 （小中取大）
懊悔值法则 （大中取小）
状态 销路好 销路一般 销路差 乐观准则 悲观准则
不确定型决策
A
B
120
85
50
60
-20
10
120 √ 85
-20
10
C
40 30 20
40 20 √
状态
A
B
C
折衷 法则
销路好
120
85
如何控制这些活动？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？
决策的原则
最优原则
满意原则
个人决策 集体决策
程序化决策 非程序化决策
决策类型
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
个
群
人
体
决
决
策
策
集体决策的优点和缺点
优点
❖提供更完整的信息 ❖产生更多的方案 ❖增加对某个解决方案的接受性 ❖从更广泛角度进行评价
Case study
▪ 如果公司推迟推出日期，则将失掉一个重 要的机会。业内有传言说Apollo公司将在 12月推出他们的新型机器。麦可尼利在考 虑究竟应该怎么办。9月10日之前，微处理 器和操作系统的问题可能解决，也可能解 决不了。
Case study
▪ 麦可尼利确实面对一个难以做出但必须及
时做出的决策，尽管他不能掌握事态及其发展。 例如，他不知道到9月10日微处理器和操作系 统问题是否能够得到解决；也不知道Apollo公 司是否真能在12月份推出其新产品；尽管这样， 他却没有时间等待这些答案的出来——他必须 现在做出决策。
缺点
❖消耗时间 ❖少数人统治 ❖互相吹嘘 ❖责任不清
程序化和非程序化决策的区别
程序化决策 Programmed decisions
❖ 资料充分 ❖ 重复事件 ❖ 风险度低 ❖ 企业环境相对稳定
非程序化决策 Nonprogrammed
decisions
❖ 资料不足 ❖ 突发事件 ❖ 风险度高 ❖ 企业环境经常变动
３
∥ 280
0.3
４
100 -30
95
40 30
3年
７年
扩建方案：0.7×40×3+0.7×465+0.3×30 ×10-150=349.5
不确定型决策:
方案的结果不确 定而各种情况出 现的概率也无法 估计的决策。
主要特征
▸ 不知事件状态发生 概率；
▸ 至今尚未有公正而 完善的择优法则；
▸ 择优结果不确定
讨论：
1、农夫和儿子屡遭指责，是几位过路人 的观点有误吗？是父子俩的行为不对吗？ 为什么？
2、从中你领悟到了什么？
3、如果你是那位农民，你会怎么做？
2、 决策方法
▪ 一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的 危险。将军现在有两条路可供选择，如果 选择第一条路，200名士兵将幸免于难；如 果选择第二条路，有1/3的可能性是600名 士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆没。 你是将军的话，生死之路如何选择呢？
头脑风暴法
定 性 名义小组技术 决 策 法
德尔菲法
确定型决策
定
量
决
风险型决策
策
法
不确定型决策
团队练习
▪ 设想你是一家专门为航空工业生产计算机的 公司中的一个部门经理。由于新的航天器的 订单取消的次数越来越多，你未来的业务将 面临着巨大的风险。由于你的部门劳动力熟 练程度高，并且掌握多种技能，所以上级要 求你寻找新的领域，以使计算机的应用多样 化。
法则 销路一般 50
60
30
销路差
-20
10
20
某方案期望值=∑（每种状态损益值×均等概率）
A方案的期望值=（120+50-20）×1/3 = 50
B方案的期望值=（85+60+10）× 1/3 = 51√.7
C方案的期望值=（40+30+20）× 1/3 = 30
状态
A
B
C
懊悔值 法则
销路好 销路一般
计划：
组织：
什么是组织的长远目标？
需要招聘多少人员？
采取什么策略来实现组织目标？ 工作如何分配？
组织的短期目标应该是什么？ 权力如何分配？
组织资源如何配置？
采用何种组织形式？
领导：
控制：
如何对待积极性不高的员工？ 组织中哪些活动需要控制？
在一定的环境中采用何种领导方 式为好？
如何解决所出现的纠纷？
如何贯彻某项新措施？
决策表 分析法
例：某企业某产品生产成本为30元，售价每 件50元。若生产计划于市场不符，为避免积 压库存，削价处理每件按20元出售。运用决 策表选择方案。
销售 状态
概率 A:200件 B:210件 C: 220件
D:230件
A:200 0.2 4000 3900 3800 3700
B:210 0.4 4000 4200 4100 4000
Nonprogrammed decision
programmed decision
Lower
Middle
Top
Management Level
Relationship of decision-Making situation to organizations
§2 决策的过程及方法
Sun公司是坐落于加利福尼亚芒延维 尤的一家计算机工作站生产企业，麦可尼 利 是 Sun 公 司 的 CEO 。 1985 年 8 月 上 旬 ， 麦可尼利必须决定是否按原计划推出 Carrera工作站。
自然状态
概率 行动方案
产
品销 路
(畅销) (一般) (滞销)
P1=0.3 P2=0.5 P3=0.2
S 1（小批生产） 50 40 30
期望值 E(s)
41
S 2（中批生产） 80 60 10
56
S 3（大批生产） 120 80 -20
72 √
E(S1)=50 ×0.3+40 ×0.5+30 × 0.2=41 E(S2)=80 × 0.3+60 × 0.5+10 × 0.2=56 E(S3)=120 × 0.3+80 × 0.5+(-20) 0.2=72
40
滞销
0.3
-30
30
投资（万元）
320
150
290 1 220 ∥2
0.7 0.3
0.7 0.3
10年
100 决
-30 策
40
树 分
30 析
例：若产品畅销，三年后扩建，需增加投资 ２００万元，可使用７年，每年可赢利 ９５万元。试运用决策树作方案选择。
290 ∥１
349.5 ２
0.7
0.3
465
决策从不同的角度可划分为不同的类型。 常用的决策方法可分为两大类：定性决策方法和
定量的决策技术。
本章重点 爱咪出版社 公司内部档案·数据目录
决策的概念 决策的过程 决策的定量分析方法
学校、公共汽车库、住宅、游泳池、足球场、 公园、超级市场、图书馆
确定型决策：决策 条件明确，一个方 案只有一个确定的
结果的决策
择优法则 收益极大 成本极小
分析方法 盈亏平衡分析法 线性规划法 边际分析法
盈亏平衡分析
收入
成本
某机械厂准备对一种新
总收入PQ
产品进行投资，新产品 预计售价125元，单位
思考题 爱咪出版社 公司内部档案·数据目录
1. 为什么说“管理就是决策”？ 2．常见的决策类型有哪些？ 3．决策过程包括哪几个阶段的工作？ 4．确定型决策、风险型决策、、不确定型决策
有何区别？
练
习
1、某仪器公司准备开发一种新产品，公司面临三种方案选 择：第一，增加技术开发投入，须投资100万元；第二，新 建车间投入设备，须投资60万元；第三，更新现有设备，须 投资20万元。三个方案的使用年限都是10年，未来10年市 场对该产品的需求状况以及各方案的损益值如表1。请运用 决策树法进行决策。
表1：各方案在不同需求状况下的损益值
概率
增加技术 开发投入
新建车间 更新现有 投入设备 设备
高需求 0.3
1、决策的过程
Steps in the decision – making process
辨 识 和 确 定 问 题
确 定 决 策 目 标
拟 定 备 选 方 案
评
选
价
择
反
备
实
馈
选
施
修
方
方
正
案
案
▪ 一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇 去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走 多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待 他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一 里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺， 于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到 一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气 喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了 三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们 俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。
总成本F+VQ
变动成本75元，每年固 定成本总额60万元。问
固定成本 F
销售多少产品才能达到 损益平衡？若欲利润30
Q*
产量
万元，则产量需达多少？ 解：总收入=总成本
PQ=F+VQ Q*=F/(P-V)=600000/(125-75)=12000
PQ=F+VQ+R Q=(F+R)/(P-V)=18000
Case study
但是，麦可尼利知道，原定的推出日 期出现了麻烦。因为摩托罗拉公司的16兆 赫兹68020微处理器的生产出了问题，不 能保证稳定的货源供应；并且，操作系统 软件还存在一些漏洞。
Case study
▪ 如果Sun公司在9月10日推出工作站，其
操作系统可能不能良好运行并可能导致系统 的崩溃；而且要用小功率12兆赫兹68020微 处理器代替16兆赫兹68020微处理器。当然， Sun公司可以在以后对这些机器进行升级， 但公司的声誉就会受到损害。
第三章 决策
Managerial Decision Making
我不再像以前那样地认为智商 是无可替代的。
想要成功，你还必须要知道该 如何做出明智的抉择，以及 拥有更宽广的思考力。
——比尔●盖茨
决策是管理的核心。管理就是 决策，管理的各层次，无论是 高层、还是中层或下层，都要 进行决策。
——赫ห้องสมุดไป่ตู้特●西蒙
决策树 分析法
构成： 三点两枝
方案枝:决策 点引出的线段, 每一线段表示 一个方案
概率枝:状态点 引出的线段,表 示每种状态可 能发生的概率
从左到右 绘制决策树
从右到左 计算期望值
决策树 绘制步骤
按照最佳期望值 法则选择最优方案
不同方案的年损益值（n=10年)
概率 建大厂 建小厂
畅销
0.7 100
120 50
85 60
40 30
销路差
-20
10
20
某方案在某自然状态下的后悔值 =该自然状态下的最大收益值-该方案在该自然状态下的收益值
状态
A
B
C
销路好
0
35
80
懊悔值 销路一般 10
销路差 40
最大懊悔值 40
0
30
10
0
35 √
80
本章小结 爱咪出版社 公司内部档案·数据目录
决策就是从众多的备选方案中选择最优方案，并 付诸实施的过程。决策应遵循满意原则。
Case study
在9个月前Carrera工作站开发计划提 出的时候，Sun公司的管理者就确定了9月 10日这一推出日期。麦可尼利知道，在9 月10日之前，至少需要一个月的准备时间； 并且，这一日期不能够推迟。
Case study
客户在等待着这一新型的工作站；麦可 尼利则希望第一个推出充分利用摩托罗拉强 有力的16兆赫兹68020微处理器的工作站。 利用这一机会，Sun公司将在工作站市场上 赢得相对于其主要竞争对手Apollo公司的极 大优势。
40
销路一般
50
60
30
销路差
-20
10
20
折衷收益值=乐观系数×最大值+悲观系数×最小值
A方案的折衷收益值=120×0.4+（-20）×0.6=36
B方案的折衷收益值=85×0.4+10×0.6=4√0
C方案的折衷收益值=40×0.4+20×0.6=28
机会 状态
A
B
C
均等 销路好
120
85
40
主
§1 决策的定义、原则及分类
要
内
容
§2 决策的过程及方法
§1 决策的定义、原则及分类
为了实现某一目的而 从若干备选的行动方 案中进行抉择的一个 综合的分析判断过程
1、决策概念
2. 决策的重要性
决策贯穿于 管理的全过程
经营成果= 决策正确程度
×管理效率
决策正确与否是 企业经营成败的关键
管理中的决策
风险型决策：方案的结果不确 定但能估算各种自然状态出现 的概率和不同状态下的损益值 的决策
择优法则
最佳期望值法则
分析方法
决策表分析 决策树分析
期望值法
期望值就是在不同自然状态下的加权 平均值，即方案的期望值是各个方案发 生的概率乘该方案发生的收益值之和。
E(S)=∑P S P—— 概率 S—— 收益值
C:220 0.3 4000 4200 4400 4300
D:230 0.1 4000 4200 4400 4600
期望值
4000 4140 4160 √ 4090
决策点:进行方 案选择的点,是 几个方案分枝 的结合汇点
状态点:每个方 案可能出现的 各种状态
结果点:不同方 案在不同状态 下的损益值
不确定型 决策法则
机会均等法则 折衷法则
乐观法则 （大中取大）
悲观法则 （小中取大）
懊悔值法则 （大中取小）
状态 销路好 销路一般 销路差 乐观准则 悲观准则
不确定型决策
A
B
120
85
50
60
-20
10
120 √ 85
-20
10
C
40 30 20
40 20 √
状态
A
B
C
折衷 法则
销路好
120
85
如何控制这些活动？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？
决策的原则
最优原则
满意原则
个人决策 集体决策
程序化决策 非程序化决策
决策类型
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
个
群
人
体
决
决
策
策
集体决策的优点和缺点
优点
❖提供更完整的信息 ❖产生更多的方案 ❖增加对某个解决方案的接受性 ❖从更广泛角度进行评价
Case study
▪ 如果公司推迟推出日期，则将失掉一个重 要的机会。业内有传言说Apollo公司将在 12月推出他们的新型机器。麦可尼利在考 虑究竟应该怎么办。9月10日之前，微处理 器和操作系统的问题可能解决，也可能解 决不了。
Case study
▪ 麦可尼利确实面对一个难以做出但必须及
时做出的决策，尽管他不能掌握事态及其发展。 例如，他不知道到9月10日微处理器和操作系 统问题是否能够得到解决；也不知道Apollo公 司是否真能在12月份推出其新产品；尽管这样， 他却没有时间等待这些答案的出来——他必须 现在做出决策。
缺点
❖消耗时间 ❖少数人统治 ❖互相吹嘘 ❖责任不清
程序化和非程序化决策的区别
程序化决策 Programmed decisions
❖ 资料充分 ❖ 重复事件 ❖ 风险度低 ❖ 企业环境相对稳定
非程序化决策 Nonprogrammed
decisions
❖ 资料不足 ❖ 突发事件 ❖ 风险度高 ❖ 企业环境经常变动
３
∥ 280
0.3
４
100 -30
95
40 30
3年
７年
扩建方案：0.7×40×3+0.7×465+0.3×30 ×10-150=349.5
不确定型决策:
方案的结果不确 定而各种情况出 现的概率也无法 估计的决策。
主要特征
▸ 不知事件状态发生 概率；
▸ 至今尚未有公正而 完善的择优法则；
▸ 择优结果不确定
讨论：
1、农夫和儿子屡遭指责，是几位过路人 的观点有误吗？是父子俩的行为不对吗？ 为什么？
2、从中你领悟到了什么？
3、如果你是那位农民，你会怎么做？
2、 决策方法
▪ 一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的 危险。将军现在有两条路可供选择，如果 选择第一条路，200名士兵将幸免于难；如 果选择第二条路，有1/3的可能性是600名 士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆没。 你是将军的话，生死之路如何选择呢？
头脑风暴法
定 性 名义小组技术 决 策 法
德尔菲法
确定型决策
定
量
决
风险型决策
策
法
不确定型决策
团队练习
▪ 设想你是一家专门为航空工业生产计算机的 公司中的一个部门经理。由于新的航天器的 订单取消的次数越来越多，你未来的业务将 面临着巨大的风险。由于你的部门劳动力熟 练程度高，并且掌握多种技能，所以上级要 求你寻找新的领域，以使计算机的应用多样 化。
法则 销路一般 50
60
30
销路差
-20
10
20
某方案期望值=∑（每种状态损益值×均等概率）
A方案的期望值=（120+50-20）×1/3 = 50
B方案的期望值=（85+60+10）× 1/3 = 51√.7
C方案的期望值=（40+30+20）× 1/3 = 30
状态
A
B
C
懊悔值 法则
销路好 销路一般
计划：
组织：
什么是组织的长远目标？
需要招聘多少人员？
采取什么策略来实现组织目标？ 工作如何分配？
组织的短期目标应该是什么？ 权力如何分配？
组织资源如何配置？
采用何种组织形式？
领导：
控制：
如何对待积极性不高的员工？ 组织中哪些活动需要控制？
在一定的环境中采用何种领导方 式为好？
如何解决所出现的纠纷？
如何贯彻某项新措施？
决策表 分析法
例：某企业某产品生产成本为30元，售价每 件50元。若生产计划于市场不符，为避免积 压库存，削价处理每件按20元出售。运用决 策表选择方案。
销售 状态
概率 A:200件 B:210件 C: 220件
D:230件
A:200 0.2 4000 3900 3800 3700
B:210 0.4 4000 4200 4100 4000
Nonprogrammed decision
programmed decision
Lower
Middle
Top
Management Level
Relationship of decision-Making situation to organizations
§2 决策的过程及方法
Sun公司是坐落于加利福尼亚芒延维 尤的一家计算机工作站生产企业，麦可尼 利 是 Sun 公 司 的 CEO 。 1985 年 8 月 上 旬 ， 麦可尼利必须决定是否按原计划推出 Carrera工作站。
自然状态
概率 行动方案
产
品销 路
(畅销) (一般) (滞销)
P1=0.3 P2=0.5 P3=0.2
S 1（小批生产） 50 40 30
期望值 E(s)
41
S 2（中批生产） 80 60 10
56
S 3（大批生产） 120 80 -20
72 √
E(S1)=50 ×0.3+40 ×0.5+30 × 0.2=41 E(S2)=80 × 0.3+60 × 0.5+10 × 0.2=56 E(S3)=120 × 0.3+80 × 0.5+(-20) 0.2=72
40
滞销
0.3
-30
30
投资（万元）
320
150
290 1 220 ∥2
0.7 0.3
0.7 0.3
10年
100 决
-30 策
40
树 分
30 析
例：若产品畅销，三年后扩建，需增加投资 ２００万元，可使用７年，每年可赢利 ９５万元。试运用决策树作方案选择。
290 ∥１
349.5 ２
0.7
0.3
465