管理业绩评价体系(王方圆)

六安职业技术学院毕业论文

题目:管理业绩评价系统

系别：经济贸易系

专业：会计电算化

班级：0802

姓名：王方圆

指导老师：尤俊生

二〇一〇年十月二十二日

目录

序言 (1)

1、管理业绩评体系的设计 (1)

1.1内部管理业绩评价目标的设计 (1)

1.2内部管理业绩评价指标的设计 (2)

1.3内部管理业绩评价标准的设计 (3)

1.3.1经验标准 (3)

1.3.2历史标准 (4)

1.3.3行业标准 (4)

1.3.4预测标准 (4)

1.4内部管理业绩评价方法的设计 (4)

2、通过EV A与BSC构建管理的业绩评价体系 (5)

2.1EVA和BSC的优点 (5)

2.1.2基于战略管理的业绩评价：BSC的优点 (6)

2.2EVA与BSC融合的思路 (6)

2.2.1EVA与BSC的相容性 (6)

2.2.2EVA为BSC多样化的指标找到了最终目标 (7)

2.2.3BSC是EVA在评价层次上的自然延伸 (7)

2.2.4EVA与BSC的融合点 (7)

2.3EVA与BSC融合的示例 (8)

2.3.1ZLY战略发展的绘制 (8)

2.3.2ZLY业绩评价指标体系的构建 (9)

结束语 (9)

参考文献 (10)

管理业绩评价系统

王方圆

系专业班级：经贸系会计电算化0802指导教师：尤俊生

【摘要】在建立和完善现代企业制度的过程中，内部管理业绩评价系统化发展趋势愈加明显，将系统观念更好地运用于企业业绩评价系统设计中具有重要的意义。本文主要探讨系统观念在业绩评价系统要素设计时的应用。

序言

业绩评价作为企业管理控制的一个重要环节，侧重于对管理者的管理控制结果或业绩进行评价。企业内部管理业绩评价衡量的就是各级管理者的战略实施控制活动的效果和效率。追溯业绩评价的历史演进，可以发现业绩评价逐步向系统化发展，无论是理论工作者还是实际工作者，都不再把目光仅仅局限于采用单一财务指标进行业绩评价，而是把研究视角逐步向评价目标、评价指标、评价标准和评价方法等领域扩展，并提出了业绩评价系统的概念。内部管理业绩评价设计的系统观念不仅需要注意系统的完整性，而且需要注意系统设计的合理性，评价目标、评价指标、评价标准和评价方法构成了完善的业绩评价系统。任何一个组织在构建业绩评价系统时必须全面考虑这四个方面的要素，缺少任何一个要素都将影响业绩评价系统的控制战略实施的效果和效率。不同的企业组织背景千差万别，因此不可能建立起唯一的适用于所有企业的内部管理业绩评价系统，但是我们可以建立一种具有通用性和综合性的设计模式，这一模式包含了业绩评价系统要素的选择，可用于在实际操作中指导企业根据自身具体组织背景设计业绩评价系统。

1、管理业绩评体系的设计

1.1内部管理业绩评价目标的设计

评价目标是整个业绩评价系统运行的指南和目的，决定了评价指标的选择、评价标准的设置和评价方法的确定，而评价目标的确定更多的是以关键成功因素的形式与战略目标和战略规划联系在一起。从目前企业所面临的环境复杂性和动态性的特征来看，企业要想获得或者保持竞争优势，必须从本身独特的战略资源

和核心能力出发，选择有吸引力的行业，制定正确的竞争战略，并且在战略目标和战略规划已经形成的前提下来选择评价目标。

迄今为止，企业战略管理业绩评价模式最具代表性也最具有广泛影响力的是平衡记分卡。平衡记分卡在综合分析企业内外环境和资源条件的基础之上，将目标归结为财务、客户、内部业务流程和员工与学习四个基本方面，帮助企业管理者理解并把握经营成功的关键动因，全面提升企业价值管理水平。这四个基本方面是根据多数公司的经验提炼出来的，而且被实践证明是影响企业竞争力的四个最关键的因素，因此平衡记分卡应该成为探讨业绩评价目标选择的指导性框架。同时，需要进一步明确的是，现代企业要不断实现战略目标、获得持续竞争优势，就必须在高度关注股东、客户和人力资源等方面的同时，强调创新和流程。不仅仅要重视技术创新，同时还应该重视管理创新。流程也不仅仅包括内部业务流程，还应该强调不同流程和不同环节之间的协同性。

对于现代企业而言，其内部管理业绩评价目标的基本选择包括了财务、客户、创新、流程和员工几个因素，这些因素相辅相承，系统、全面、综合地反映企业实现战略目标和战略规划的关键成功因素。具体解释就是：财务目标是一个企业最终追求的目的，要实现企业的财务目标，关键是让客户满意，而要使企业所创造的价值被认同，企业就必须不断进行创新。只有调动员工的积极性和激发员工的创造力，才能使企业得到持续发展，取得战略成功。在实际操作中，企业可以根据自身的组织背景和战略目标，增加或减少一个或几个评价目标因素。

1.2内部管理业绩评价指标的设计

评价指标的设计是建立内部管理业绩评价系统的关键与核心环节，评价指标设计的过程实际上就是一种选择的过程，就是如何在众多的评价指标中选择出能够反映评价目标实现程度的业绩“指示器”。从实践来看，一个企业在构建内部管理业绩评价指标体系时，通常应遵循的原则一是以战略目标为源头，按照企业内部的控制层级，逐层进行分解和落实，形成一个层级式的业绩评价指标体系，同时注意各层级评价指标之间的目标一致性和协调性；二是在选择或者设计业绩评价指标以建立业绩评价指标体系时应考虑具体的组织背景，可以先搭建一个业绩评价指标的通用框架，再根据企业所处的环境和自身的特点在其中选择相应的评价指标；三是在建立内部管理业绩评价指标体系时应把握不同类型评价指标之

间的平衡，包括财务指标和非财务指标的平衡、内部指标与外部指标的平衡、不同计算基础指标的平衡等。

要构建适合我国国情的企业内部管理业绩评价指标体系，有必要先了解我国企业内部管理业绩评价的现状。在我国，国有企业一直占据主导地位，企业经营业绩评价长期以来一直是由政府倡导、组织和实施的，主要是以外部评价为主。我国先后制定并颁布实施了五套企业经营业绩评价指标体系，1999年颁布了《国有资本金业绩评价规则》及《国有资本金业绩评价操作细则》，并于2002年进行了修订。其重点是评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容，对这四项内容的评价有基本指标、修正指标和专家评议指标三个层次，初步形成了财务指标和非财务指标相结合的业绩评价指标体系。国有资本金业绩评价指标体系是我国目前最具有代表性的企业业绩评价指标体系，在实践中也得到比较广泛的应用。

建立适合我国企业的内部管理业绩评价指标体系的基本思路应该是：以平衡记分卡业绩评价系统作为指导性框架，参考国有资本金效绩评价指标体系，充分吸收现代企业创新型业绩评价系统的合理成分，将各种指标体系相互结合、相互补充，并充分考虑我国企业的实际情况，从财务、客户、创新、流程和员工几个方面建立企业内部管理业绩评价指标体系。不同企业的组织背景千差万别，对内部管理业绩评价指标体系的设计也只能是一种指导性的模式和思路。

1.3内部管理业绩评价标准的设计

评价标准是判断评价对象业绩优劣的基准，如何选择评价标准在业绩评价系统设计过程中同样是一个关键环节。由于可选择的评价标准存在多种类型，不同类型的评价标准各有利弊，在业绩评价系统中，通常可以应用四种类型的评价标准：

1.3.1经验标准

经验标准是指这个标准的形成经过大量的实践经验的检验。经验标准具有一定的公允性和权威性，在内部管理业绩评价中具有一定的适用价值，尤其对于难以通过其他方法设置评价标准的评价指标而言。经验标准最大的缺点是只考虑一般和普遍的情形，没有考虑特定组织背景所存在的特殊性。因此，在应用经验标准时应该杜绝生搬硬套。