可口可乐-重点客户管理与服务流程

可口可乐-重点客户管理与服务流程相关纲要号: R-XS-001 厦门太古可口可乐质量系统
编号: SOP-XS-YX-001 重点客户管理与服务流程
版本号 1 密级普通级
副本号 Page 1 of 14 编写重点客户部页数
重点客户管理与服务流程
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1. 目的:
1.1确立重点客户的服务目标和服务准则;
1.2确定为重点客户服务的相关部门的分工与协作关系;
1.3确定重点客户主要服务项目的流程。

2. 适用范围:
涉及重点客户服务的部门及人员
3. 职责:
3.1市场与销售部:
3.1.1市场销售总监:决定重点客户的整体策略，协调和指导整个重点客户的服务团队的工作，
评核重点客户服务与管理工作的表现，审核和指导重点客户的年度计划制定，审批所有重点
客户的方案，指导解决其属下不能解决的重点客户问题，定期检查重点客户的市场表现，定
期拜访主要重点客户的高层领导。

3.1.2公司重点客户部:设立在市场销售部下面的职能部门，对公司的重点客户发展战略负责，
客户服务方面的主要职能有--重点客户的客户服务、客户年度计划制定及谈判、特定为重点
客户制定市场计划及监控、重点客户的关系链维护、跨区域的重点客户协调等;在功能部门
方面的主要职能有—协调和指引全公司的重点客户工作，审核与跟踪各区域重点客户组的提
案，组织和安排重点客户服务与业务人员的技能培训，跟进和协调与重点客户相关的紧急及
重要事件。

1.2.1重点客户服务代表:公司重点客户部下属人员，一般根据客户来分工，扮演客户经理3.
经理的角色，结合区域分工，辅助区域内的营业所重点客户组工作;
3.1.2.2重点客户部经理:对公司重点客户部负全责，也对本SOP负责的执行;
3.1.3销售运作部:
3.1.3.1销售运作经理:作为销售系统的主管，能够定期检查各区域市场的重点客户表现，协
调区域间的重点客户的协作，监督和评核各区域的重点客户服务与管理质量;
定期拜访公司
内的主要重点客户客户;
3.1.3.2营业所经理:作为营业所重点客户主任的上级主管，需要支持营业所重点客户主任工
作，定期拜访主要的重点客户管理人员，定期检查重点客户的市场表现;
3.1.3.3营业所重点客户组:设立在营业所下面的业务团队，面对本区域内的重点客户进行业
务拜访、日常服务、促销执行、应收帐款回收、信息收集等，配合公司重点客户部实施客户修改次数修改批准日期修改批准人
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的年度计划，在现场直接指挥与竞争对手的竞争，制定本区域的重点客户个性化促销计划，与重点客户洽谈相关项目、与重点客户建立全面的良好的关系等;
3.1.3.1.1营业所重点客户主任:对营业所重点客户组负全责，主要面对区域内重点客户的中高层管理进行沟通和客情建立;
3.1.3.1.2重点客户业务代表:向营业所重点客户主任汇报，主要面对所服务重点客户的采购、现场运营、财务结算及促销部人员。

主要工作职责如3.1.3.3所述。

3.1.3.1.3理货员:由营业所重点客户主任所管理，派驻重点客户现场理货，直接面对面与竞争对手的人员进行生动化比赛，为公司力所能及地创造更多的陈列机会，并辅助业务代表进行客户库存检查、信息收集、促销执行等，并维护与客户的基层人员的客情关系。

3.1.3.4营业所市务组:主要在公司系统促销的执行、客户告知、陈列标准、生动化辅助物、促销员管理、促销效果监控等方面扮演重要角色，需要重点客户组一同来面对重点客户，考虑重点客户的特殊情况，加以调整。

3.1.4市场业务部及渠道市场部:主要在市场资源分配、市场计划的制定需要能够根据公司的策略，需要考虑重点客户的一些特性作出调整;能够及时分享相应的市场资信;能够不定期检查重点客户的市场表现，监督公司的系统促销在重点客户的执行。

3.2公司管理层及相关部门:
3.2.1公司管理层:是进一步在公司高层层面给公司的重点客户服务与管理设定总目标，大策略，协调市场销售、财务部门、供应链部门、人力资源等能够按设定的重点客户服务与管理的总目标、大策略方向前进。

不定期检查重点客户的市场表现，不定期拜访主要重点客户的高层管理人员。

3.2.2财务结算部门:
3.2.2.1公司财务部门:主要涉及审核营业所提出的重点客户信用额度、特殊状况供货申请、以及公司重点客户部提出的促销方案，公司财务部门根据公司的策略给予加速审批;监督和复核给重点客户的一些费用、返利的支付。

3.2.2.2公司结算部及营业所的财务结算部门:主要需要给重点客户的信用审核，信用额度监控，面对重点客户对方的财务人员的咨询，并在公司的允许下，调
整一些财务结算操作方法使我司财务结算的一些方式与重点客户对接。

在重点客户人员的请求下，协助业务人员与重点客户的财务人员进行帐款差异的核对与处理。

3.2.3供应链部门:
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3.2.3.1储运部:主要要面对重点客户的送货特殊要求，所派出的送货司机需要了解给重点客户的送货程序，并具备良好的服务素质;在特殊情况下，给重点客户的送货优先。

在客户处碰到困难，可以通过业务代表协助解决。

3.2.3.2 DNOP:主要是防止我们的个别SKU断货，包括产品的条形码、产地、包装规格发生变化的提前1-2周的预告，一些销量比较低的SKU的货龄临近超过有效期的1/3的预告，以便重点客户的服务与业务人员可以提早着手准备防止断货的措施;
3.2.3.3品控部:主要是涉及麦当劳的质量投诉处理，麦当劳方面要求的一些质量测试配合。

3.3太古总部及可口可乐公司:
3.3.1太古总部的重点客户经理:主要是给我司重点客户部一些资信、指引、建议、培训等;在一些层面，代表集团内所有装瓶厂与主要重点客户进行洽谈，或制定参考方案，供我司采纳，并协调全集团、或全可口可乐系统执行针对某一重点客户的促销。

同时，也协助解决一些装瓶厂重点客户服务人员层面无法解决的，需要通过太古总部针对客户中国总部进行协调的项目或事件。

3.3.2可口可乐的总部:
3.3.2.1可口可乐的MDM:也对重点客户部提出需要使用DME的促销案进行审核，不定期对重点客户的市场表现进行监督，在我司重点客户部的请求下，为重点客户部提供一些资信，或者参与到重点客户部人员与重点客户的洽谈会。

3.3.2.2全国客户管理委员会(CLC):主要在全国范围统筹洽谈一些全国性客户的交易条款、全国性促销等，直接面对CLC客户的中国总部，我司的CLC客户的一些问题及困难可以通过CLC与CLC客户的中国总部进行协调。

CLC也充当CLC客户总部反映问题的窗口。

3.3.2.3可口可乐重点客户服务部门:主要面对可口可乐系统的全球性客户服务，充当可口可乐系统的中国区服务窗口，为可口可乐系统全球客户服务团队与装瓶集团的重点客户团队及装瓶厂的重点客户服务团队的联络人，也统筹安排针对全球性客户的个性化促销及一些重要项目，我司的一些全球性客户的问题可以通过可口可乐重点客户服务部门的客户经理与客户中国总部协调处理。

4. 定义:
4.1重点客户:特指那些被公司重点客户部列表确认的客户，主要有国际性、全国性的现代渠道客户、西式快餐客户，拥有10家以上连锁店的地方性现代渠道客户，以及公司确定的战略窗口—运输、教育、酒店等渠道客户。

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4.2CLC客户:即几个被挑出来，由几个装瓶集团牵头负责的全国性客户，如好又多、德克士、上海联华、上海华联、大润发等;在我司区域内有:好又多、德克士及上海联华; 4.3全球性客户:主要是可口可乐系统定义的全球性客户，在我司的区域内主要有:沃尔玛、山姆店、麦德龙、假日酒店、麦当劳等。

5. 程序说明:
5.1重点客户的发展:
5.1.1重点客户的细分:细分如下表(地方性体现要求，全国/全球性客户体现名单):
现代渠道西式快餐学校酒店运输地方性连锁店数>10# 在校生>3万 # 航空公司
家
全国性好又多/上海德克士 # # #
联华
全球性沃尔玛/麦德麦当劳 # 假日酒店 #
龙/山姆店
备注:“#”表示该细分类尚未有重点客户。

5.1.2重点客户的增加与删除:如果是全球性和全国性的客户可以自动成为重点客户，因为这类客户都已具备重点客户编号;地方性客户要变成重点客户则需要规模达到要求，并在每年年底进行客户资料调查、统计和公司审批，再由重点客户部提供重点客户编号，即可成为重点客户。

重点客户的删除主要客户的规模缩小到我们要求之下，或者濒临破产等，继续按照重点客户来服务已经没有意义。

5.2重点客户的管理:
5.2.1重点客户的年度策略及预算:
5.2.1.1年度交易条款框架:每年我司都会计划当年的主要价格策略及渠道发展策略，重点客户的年度交易条款框架是在公司的整体价格策略及渠道发展策略的框架下进行规划细分，根据不同类型、渠道的重点客户作出不同交易条款项目和目标。

重点客户的年度交易条款框架是指引当年的重点客户交易条款谈判重要依据，也就是公司认可的最大折让尺度。

5.2.1.2年度品牌与包装策略:这部分的策略及计划都会影响本年度的重点客户整体策略，因为我们需要提前为新品牌、新包装、新口味的产品准备，也要考虑这部分的销量增长，也要考虑系统促销对销量增长的拉动。

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5.2.1.3销量预算:主要依据客户前一年度的单店VPO、包装组成、品牌组成、增长趋势、客户开店计划来预估，参考新品推广、包装及品牌策略、地区因素等。

我们需要为每个重点客户分时段、分品类、分包装作出年度销量预算、GDC收获预算、营业额预算等，为下一步年度计划制定及交易条款谈判作准备。

5.2.1.4 DME分配:在综合考虑交易条款框架、销量预算之后，可以计算出DME 的需求，根据DME的总额进行分配。

5.2.2重点客户的年度计划:
5.2.2.1客户年度计划的目的:通过年度计划，使全年支离破碎的项目可以得到统一规划，合理分配资源，节约费用;通过年度计划，与客户达到一个互动的过程，使双方的信息得到更多的交流，使双方的意见得到统一;通过年度计划，可以创造更多的商机，提升双方的关系等级。

5.2.2.2年度计划的制定流程:年度计划的制定是一个互动过程，是我司与客户一同来制定、一同来讨论的计划，在制定过程中，我司与客户双方会将自己的计划其中，也从中发现商机。

开始
业务回顾
商机分析
计划制定
计划执行
YES 符合计划
NO
更正行动
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5.2.2.2.1年度计划制定的开始阶段:我们需要掌握和了解的资信有公司的关于重点客户的策略，包装、品牌等消费者促销计划，客户的进货数据分析，我司为客户所作一切可以显耀的项目的统计数据及图片，任何需要客户改进的事项相关的记录及图片，客户的毛利状况、我司对客户的贡献及占比(对整个公司，对单个部门)，市场调查报告，消费者统计数据，竞争对手的资信，区域市场资信等;
5.2.2.2.2年度计划制定的讨论阶段:以年度业务回顾、新一年的计划草案作为载体和客户讨论，通过讨论获取更多客户的需求、资信及我们竞争对手的数据，在讨论中筛选主要的商机，针对主要的商机及品牌、包装策略制定年度计划的定稿。

5.2.2.3年度计划的执行:年度的执行主要分成3种，陈列标准的执行，既定项目的执行及消费者促销的执行。

执行是一个循序渐进的过程，需要不断地评核，和许多的更正行动。

5.2.2.4年度计划的季度回顾:实际就是客户年度计划的阶段性综合评核，我们通过季度回顾，可以和客户双方坐下来分析前一阶段的市场销售表现、分析存在的问题和成功的案例，确定问题的原因和成功的经验。

通过季度回顾可以提高双方的关系等级和提高双方对问题的关注。

5.2.3重点客户的关系图:重点客户的层面很多，很多岗位都可能影响到与我司的协作，我们整个服务团队需要各司其职，策略、周全地服务客户每一个重要岗位。

可口可乐/太古总部的重点客户功国际性/全国性客户中国区总部
能部门(含CLC)
国际性/全国性客户区域总部的总我司总经理/市场销售总监
经理/主要地方性客户总经理
全部重点客户的商品经理/采购总总部重点客户部经理
监等
全部重点客户的采购经理/市场部总部重点客户部服务代表
经理
全部重点客户的营运总监/店长/店销售运作经理/营业所经理
总经理等
营业所重点客户主任全部重点客户的营运经理
客户的饮料区经理/促销部经理/仓营业所重点客户业务代表储主管/财务主管营业所重点客户理货员客户的营运人员/仓储人员
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5.3重点客户的服务:
5.3.1日常拜访:
5.3.1.1线路管理:重点客户的线路管理不同与普通线路管理，重点客户业代的分工基本按照客户来划分，而不是按区域来划分;为避免重点客户业代过分陷入处理烦琐问题，而不能对客户门店例行拜访，重点客户主任的定期跟线解决疑难问题及定期拜访分店是非常必要的。

5.3.1.2理货员管理:理货员分为2类，一类是驻场理货员，主要为量贩店等VPO高的客户服务;另一类是线路理货员，主要为超市、便利店客户服务;对理货员的管理主要通过理货组长进行管理，重点客户业务代表进行监督。

营业所重点客户组定期进行理货员例会，并提供相应的技能培训。

5.3.1.3价格管理:
5.3.1.3.1供货价:供货价调整的通知时限、通知方式、客户人员确认，直到客户系统价格调整确认才表示供货价调整流程的结束，否则，将导致帐款差异等客户纠纷;简要流程如下:
开始
报价单
客户确认
客户系统调价
NO
价格核对
YES
调整成功
5.3.1.3.2零售价:重点客户之间的价格竞争异常激烈，我们既要利用价格竞争
给我司带来销量，也要控制价格竞争给我司带来的负面影响。

零售价的控制准则有: I我司制定建议零售价，要求客户执行;
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II在年度计划中明确要求客户不能率先将零售价降低至出现负毛利;
III如果某客户率先负毛利销售，可采取谈判说服、提高供货价等方法迫使客
户提价。

5.3.1.4生动化准则:重点客户的生动化标准主要依据公司制定的渠道生
动化标准及客户的特殊要求。

在服务层面，生动化准则最为重要的一点是防止断货(包含客户完全断货、客户的陈列面断货、个别SKU的断货、堆位及冰箱的断货)。

具体可以参照公司的生动化标准。

5.3.1.5订单管理:我们主要是提高客户订单的
满足率，并对每笔订单进行数量、单位及单价确认;客户订单的满足率需要从保证
库存SKU齐全、货龄不超过1/3、一次配齐等几方面去提升，SKU不齐，货龄过长
被拒绝收货等因素是影响订单满足率的主要因素。

5.3.1.6投诉处理:投诉可分为
以下几类:
I产品质量问题投诉:处理依据和标准为公司品控部颁布的标准，麦当劳的质量
投诉可参照《麦当劳质量投诉处理SOP》;
II服务质量问题投诉:我们的目标是服务质量投诉为零，处理服务质量的投诉
需要从提高服务意识、增加服务技能培训着手。

任何服务质量投诉需要由被投诉者
的上级直接来处理。

III市场纠纷问题投诉:市场纠纷问题的投诉是很难避免的，
主要集中在市场价格平衡的问题，降低市场纠纷问题投诉的次数，主要在平时对问题的早发现，早纠正。

5.3.1.7新品建档:包含新品入旧场，产品进新场两种情况。

重点客户的新品建档必备的条件是:报价单、建议零售价、卫生许可证、产品检验报告等，并准备相应的新品推荐说明或新品促销计划。

在一些国际客户，需要注意客户的零售毛利率是否达到客户的部门毛利水平。

新品建档任务
材料准备:样品/检验报告/条形码
新品推荐说明:促销案/市场数据/零售价
新品洽谈:陈列位置/促销案/零售价
NO 新品进入客户数据库
YES
客户出新品第一笔订单
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5.3.1.8配送:做好重点客户的配送货物工作的重点一是提高配送人员的服务意识，二是加强对配送流程的掌握，特别是给一些国际性客户配送时需要注意以下简要程序:
接受到订单
排车:注意车型是否可进入客户仓库
配送时间:由业代提前1天进行预约
收货确认:注意客户收货系统确认证明
收据汇总:注意客户收货系统确认证明
5.3.2市场计划:
5.3.2.1系统促销:主要是我司年初已策划的年度消费者促销，这些促销可能需要使用客户的商场作为促销场地，或者需要客户做一些促销的配合，如陈列标准、POP等;这些方案的出处来自市场部或渠道部的方案;
5.3.2.2个性化促销:主要是总部重点客户部根据与客户签定的年度计划，为客户制定特定促销案，方案制定者也可以是营业所的重点客户组，但需要总部重点客户部批准。

这类方案主要有:年节促销、店庆、客户饮料节、新店开业、特殊项目等;
市场计划的简要流程如下:
开始
系统促销案制定—市场/渠道部个性化促销案制定—重点客户部
内部讨论:方式/费用/时间/陈列标准等
草案拟订
B A
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A
B
外部讨论:与客户讨论，并初步确认
正式方案拟订，DME等费用申请
NO 方案的内部审批
YES
编写促销计划致客户书(促销申请表)
NO 客户书面审批
YES
客户内部沟通函(部门间沟通)
促销执行
费用清算及兑现
促销总结报告
5.3.3财务结算:
5.3.3.1信用额度:重点客户的信用额度主要根据客户的销售量及信用背景来确定，信用帐期主要通过谈判确定，在尺度上，全球性及全国性客户和地方性客户有很大的差异。

在临近主要节假日或者旺季，可以通过申请临时信用额度补充。

信用额度的申请流程如公司财务部门的规定;但在紧急情况或存在申请困难时，营业所重点客户组的信用额度申请可以通过总部重点客户部跟踪审批。

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5.3.3.2对帐及帐款差异处理:当前的重点客户基本采用电子记帐的方式，也就是采用电脑数据库管理，对帐变得比较容易，但需要平时注意每一个交易过程得数据核对，否则，很容易产生帐款差异。

帐款差异主要有:
I客户系统价格没有按我司要求得时间或者数据进行调整;
II个别SKU得报价错误;
III其它得费用扣款代缴;
IV发票的小数点精确位数不同，导致累计差异;
V其它的特殊因素(如沃尔玛延期订单按旧价格结算)等。

规范报价程序和加快各种费用的兑现处理，是减少帐款的差异的主要办法。

对已经产生帐款差异的案例，由营业所重点客户组提出帐款差异调查报告，再由公司决定是否在短时限内继续供货。

公司重点客户部需要在客户的总部层面协助解决帐款差异问题。

5.3.3.3费用兑现:分为常规费用和特殊费用的兑现两种申请模
式，常规费用主要指年度合作计划(合同)中确定的费用及返利，此部分费用的兑现由公司市场销售部的专职人员核算;特殊费用主要指重点客户部日常为客户制定的项目、促销及陈列涉及到的费用，由重点客户核算并提出申请。

所有的费用又分DME的费用和非DME的费用，兑现的方式及要求又有所不同，简要的流程如下: 开始
常规费用—市场结算员根据合同制表特殊费用—KA根据已批项目制表
重点客户部核对数据
财务部核对数据
公司内部审批
费用兑现
A
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A
DME费用非DME费用
兑现方式:产品; 兑现方式:发票价格直接折实;
产品(对方提供发票) 支票/帐扣(对方提供发票)
支票/帐扣(对方提供发票)
客户书面确认
将兑现的费用数据登记
6. 记录:
无
7. 参考文件和附件:
7.1 参考资料:
7.2 支持的纲要:
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