麦肯锡咨询手册PPT(共22页)
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价值观
关键工作
它们是什么？ •直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 •必须掌握新技术的 位置
它们在哪里？ •靠近一线
对比分析
关键工作：店经理、连锁零售商
因素 时间运用
旧行为
•把主要时间花在日常例行任务 上— 卡车卸货、货架码货、等等
工作目标
•确保商店日常营运的顺利
7-S 框架 : 系统
结构
战略
技能
共同的价值观
人员 系统
风格
完成日常事务的过程和程序
• 高层经理人员管理组织所采用的重要管理过程是 什么？
- 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动式管理 • 组织中最重要的系统是什么？这些系统被管理 得有多好？
• 最密切监控的变量是什么？ • 所生成的信息的相关性、准确性和可靠性如何？
风格
• 哪些对成功很重要的业务活动是 公司所不擅长的？
• .重要的业务活动是如何变化的？
• 公司必须把哪些重要的管理活动做得 比现在要好得多？
- 非业务系统职能---例如人员发展、行 业关系等
- 管理上的特殊挑战---例如多产品线管 理、资源配置
7S 框架 : 致胜配方
为选定顾客群提供突出价值 （益处减去价格）的一整 套行动，其成本结构利 于持续获得优异回报。 战略
结构
技能 战略
共同的价值观
人员 系统
为选定顾客群提供突出价值的一整套 行动，其成本结构利于持续获得优异 回报。
• 公司的目标客户是谁？
风格
• 公司提供什么样的产品或服务? • 它如何有效地服务其客户? • 公司如何构建可持续的竞争优势?
• 公司的战略优先事项是什么? • 需要什么样的跨职能行动？
7-S 框架 : 共同的价值观
系统
风格
• 关于如何管理企业的讲究 实际的、严格的态度
• 检验 • 先前检验给出的高评分为基础进行特许经Baidu Nhomakorabea 扩张
• 多规程机制，目的是增强员工的积极性和忠 诚度
• 为获得稳定的食品配制所制订的规程，包括 一本600页的手册
7-S 框架 : 人员
结构
战略
技能
共同的价值观
人员 系统
组织中的人们，是按组织人口统计学而不是 个体的个性来考虑的
结构
技能
战略
共同的 价值观
人员 系统
与什么是正确的和可取的（在组织行为中和 个体行为中）有关的思想，这些思想为组织 所特有并且为其大部分成员所共有。
• 组织中的人们如何描述组织的独特 之处？
风格
• 得到管理层最多注意和最少注 意的事情是什么？例如：
- 市场，产品线 - 组织单位 - 短期问题还是长期问题
组织绩效中存在 什么差距？
存在哪些组织方 面的挑战？
变革的进程中包 括哪些阶段？
我们如何为变革 的进程创造动力？
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统 领导风格
麦当劳赢利的模式
•便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值
远景：成为世界 领先的连锁餐馆
战略
核心技能
远景
价值观
•贯串业务所有方面 的质量控制
7-S 框架 致胜配方
战略
技能
共同的价值观
专一的宏伟目标
支持性组织 结构
集中式的
人员
风格
系统
7-S 框架 : 致胜配方
支持性组织 结构
战略
技能
共同的价值观
专一的 宏伟目标
人员 系统
• 致胜配方为组织设定目标和标准并 确定所需的关键技能
• 支持性组织提供引导、激励和监控， 以保证做出正确的决定
风格
7-S 框架 : 战略
• 组织中的人们如何描述我们在此做事的 方式？例如：
- 如何做决定 - 重要的利益相关者受到怎样的对待 - 如何做事 - 吸引高层经理的事情是什么？
7-S 框架 : 技能
技能 战略
共同的价值观
结构 人员 系统
组织作为一个整体所拥有的能力与个人的 能力截然不同
• 哪些对成功很重要的业务活动是 公司所特别擅长的？
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦 当劳形象推广
•质量 •服务 •清洁 •价格
改进组织绩效
定型的
战略
核心技能
远景
共同价值观
解冻
不连贯性
外部冲击 •新的竞争者、 经济 •新技术 •解除管制 内部变化 •新的期望 •新的领导人
贯串所有人的重大变革
重新定位后
新的或 新的战略 更强的技能
改变远景 修改后的
7-S 框架 : 结构
结构
技能
战略 共同的价值观
人员 系统
一个有序的、可预测的系统，它决定谁向谁 报告，以及任务如何分解和整合
风格
• 组织基本的结构形式是什么？ 例如：
-集权式相对于分权式 -产品相对于客户群 -地理范围 . 高层管理结构是什么？ . （公司）人员配备的途径是什么？ 例如：
. 大型相对于小型 . 主要职能部门是如何组织的？ 例如：
风格
• 公司雇佣的是什么类型的人？ - 教育背景 - 平均年龄 - 经历
• 按照员工的数量来衡量，公司增长的速度有 多快？
• 公司在设法留住员工方面做得怎么样？ • 对员工的奖励怎么样？ • 员工得到了多好的培训？
7-S 框架
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景
价值观
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
关键技能
•具有职业道德的、尽责的 •基本的计算与写作技能
标杆
•任务完成情况 •财务绩效
7-S 框架 : 风格
战略
技能
共同的价值观
结构
就时间的使用、注意力和象征性行动而言， 经理人员共同的行为方式是什么？
人员 系统
风格
• 高层经理如何决策？ -咨询式决策相对于单独决策 -依赖数据相对于依赖经验
• 管理人员如何寻求激励员工？ - 命令 - 薪酬和附加福利 - 内部竞争 - 参与
• 高层经理如何看待其主要角色？ -监视，审查 -直接作出强硬决策 -保持对内部运作的熟练掌握 -改变路线，设定方向
愿景
技能
组织为了提供致胜的价值主 张所必须擅长的活动
组织的高于一切的目标 一个清晰的、鼓舞人的陈述， 该陈述说明它渴望成为什么。 这种渴望的愿景虽然需要付出极大的 努力，但却是可以达到的；同时该愿景也 反映了对未来的基于事实的看法。
共同的价值观
组织共同持有的信念---简单词语，说明 在这里什么是重要的
-研发：基于项目的相对于持续的 -营销：集中式相对于业务单位式 -销售：按照客户群还是地理区域
采用组织设计对麦当劳进行的技能支持 结构
• 集中式采购以控制内容
必须仔细设计组织 的结构、人员、系 统和风格以支持成 功所必须的每一个 宏观技能
技能 质量 控制
人员
• 业主经营者 • 四千万美元汉堡大学 • 从内部提拔以累积经验
关键工作
它们是什么？ •直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 •必须掌握新技术的 位置
它们在哪里？ •靠近一线
对比分析
关键工作：店经理、连锁零售商
因素 时间运用
旧行为
•把主要时间花在日常例行任务 上— 卡车卸货、货架码货、等等
工作目标
•确保商店日常营运的顺利
7-S 框架 : 系统
结构
战略
技能
共同的价值观
人员 系统
风格
完成日常事务的过程和程序
• 高层经理人员管理组织所采用的重要管理过程是 什么？
- 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动式管理 • 组织中最重要的系统是什么？这些系统被管理 得有多好？
• 最密切监控的变量是什么？ • 所生成的信息的相关性、准确性和可靠性如何？
风格
• 哪些对成功很重要的业务活动是 公司所不擅长的？
• .重要的业务活动是如何变化的？
• 公司必须把哪些重要的管理活动做得 比现在要好得多？
- 非业务系统职能---例如人员发展、行 业关系等
- 管理上的特殊挑战---例如多产品线管 理、资源配置
7S 框架 : 致胜配方
为选定顾客群提供突出价值 （益处减去价格）的一整 套行动，其成本结构利 于持续获得优异回报。 战略
结构
技能 战略
共同的价值观
人员 系统
为选定顾客群提供突出价值的一整套 行动，其成本结构利于持续获得优异 回报。
• 公司的目标客户是谁？
风格
• 公司提供什么样的产品或服务? • 它如何有效地服务其客户? • 公司如何构建可持续的竞争优势?
• 公司的战略优先事项是什么? • 需要什么样的跨职能行动？
7-S 框架 : 共同的价值观
系统
风格
• 关于如何管理企业的讲究 实际的、严格的态度
• 检验 • 先前检验给出的高评分为基础进行特许经Baidu Nhomakorabea 扩张
• 多规程机制，目的是增强员工的积极性和忠 诚度
• 为获得稳定的食品配制所制订的规程，包括 一本600页的手册
7-S 框架 : 人员
结构
战略
技能
共同的价值观
人员 系统
组织中的人们，是按组织人口统计学而不是 个体的个性来考虑的
结构
技能
战略
共同的 价值观
人员 系统
与什么是正确的和可取的（在组织行为中和 个体行为中）有关的思想，这些思想为组织 所特有并且为其大部分成员所共有。
• 组织中的人们如何描述组织的独特 之处？
风格
• 得到管理层最多注意和最少注 意的事情是什么？例如：
- 市场，产品线 - 组织单位 - 短期问题还是长期问题
组织绩效中存在 什么差距？
存在哪些组织方 面的挑战？
变革的进程中包 括哪些阶段？
我们如何为变革 的进程创造动力？
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统 领导风格
麦当劳赢利的模式
•便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值
远景：成为世界 领先的连锁餐馆
战略
核心技能
远景
价值观
•贯串业务所有方面 的质量控制
7-S 框架 致胜配方
战略
技能
共同的价值观
专一的宏伟目标
支持性组织 结构
集中式的
人员
风格
系统
7-S 框架 : 致胜配方
支持性组织 结构
战略
技能
共同的价值观
专一的 宏伟目标
人员 系统
• 致胜配方为组织设定目标和标准并 确定所需的关键技能
• 支持性组织提供引导、激励和监控， 以保证做出正确的决定
风格
7-S 框架 : 战略
• 组织中的人们如何描述我们在此做事的 方式？例如：
- 如何做决定 - 重要的利益相关者受到怎样的对待 - 如何做事 - 吸引高层经理的事情是什么？
7-S 框架 : 技能
技能 战略
共同的价值观
结构 人员 系统
组织作为一个整体所拥有的能力与个人的 能力截然不同
• 哪些对成功很重要的业务活动是 公司所特别擅长的？
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦 当劳形象推广
•质量 •服务 •清洁 •价格
改进组织绩效
定型的
战略
核心技能
远景
共同价值观
解冻
不连贯性
外部冲击 •新的竞争者、 经济 •新技术 •解除管制 内部变化 •新的期望 •新的领导人
贯串所有人的重大变革
重新定位后
新的或 新的战略 更强的技能
改变远景 修改后的
7-S 框架 : 结构
结构
技能
战略 共同的价值观
人员 系统
一个有序的、可预测的系统，它决定谁向谁 报告，以及任务如何分解和整合
风格
• 组织基本的结构形式是什么？ 例如：
-集权式相对于分权式 -产品相对于客户群 -地理范围 . 高层管理结构是什么？ . （公司）人员配备的途径是什么？ 例如：
. 大型相对于小型 . 主要职能部门是如何组织的？ 例如：
风格
• 公司雇佣的是什么类型的人？ - 教育背景 - 平均年龄 - 经历
• 按照员工的数量来衡量，公司增长的速度有 多快？
• 公司在设法留住员工方面做得怎么样？ • 对员工的奖励怎么样？ • 员工得到了多好的培训？
7-S 框架
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景
价值观
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
关键技能
•具有职业道德的、尽责的 •基本的计算与写作技能
标杆
•任务完成情况 •财务绩效
7-S 框架 : 风格
战略
技能
共同的价值观
结构
就时间的使用、注意力和象征性行动而言， 经理人员共同的行为方式是什么？
人员 系统
风格
• 高层经理如何决策？ -咨询式决策相对于单独决策 -依赖数据相对于依赖经验
• 管理人员如何寻求激励员工？ - 命令 - 薪酬和附加福利 - 内部竞争 - 参与
• 高层经理如何看待其主要角色？ -监视，审查 -直接作出强硬决策 -保持对内部运作的熟练掌握 -改变路线，设定方向
愿景
技能
组织为了提供致胜的价值主 张所必须擅长的活动
组织的高于一切的目标 一个清晰的、鼓舞人的陈述， 该陈述说明它渴望成为什么。 这种渴望的愿景虽然需要付出极大的 努力，但却是可以达到的；同时该愿景也 反映了对未来的基于事实的看法。
共同的价值观
组织共同持有的信念---简单词语，说明 在这里什么是重要的
-研发：基于项目的相对于持续的 -营销：集中式相对于业务单位式 -销售：按照客户群还是地理区域
采用组织设计对麦当劳进行的技能支持 结构
• 集中式采购以控制内容
必须仔细设计组织 的结构、人员、系 统和风格以支持成 功所必须的每一个 宏观技能
技能 质量 控制
人员
• 业主经营者 • 四千万美元汉堡大学 • 从内部提拔以累积经验