解德鲁克管理思想精髓》读书笔记

《图解德鲁克管理思想精髓》读书笔记

第一章 德鲁克与他不朽的管理哲学

被称为“管理大师中的大师”是因为三方面的贡献：
1、 开创了管理学：把管理的各项功能有机的整合起来，构建了管理学的学科体系，将管理学开创成一门学科。
2、 提出了崭新的研究方法和管理理念：以独特的思维方式和旁观者的角度来对研究对象进行研究；提出“要清楚企业的目的、企业的发展方向”等管理理念。
3、 用行动实践管理理论：亲自用实践和事实来贯彻检验其的管理理论。受聘做一些大公司的顾问，做各种咨询工作。

德鲁克：管理学科是把管理当做一门真正的综合艺术。

德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

德鲁克：每一个企业员工都是具有完整人格的人，而非机器上的零件，对人的重视不仅是手段，更是目的i，所以必须尊重人、关心人，并致力于发挥每个人的优势和能力。

管理中的“人性”是指：
1、 管理者要“把人当人看”，让人成为一切管理活动的中心。
2、 人是管理的核心和归宿。

“人性化”管理，就是在整个企业管理过程中注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理理念。

掌握适当的“人性化”管理方法
1、 “人性化”管理方法的基本点是尊重人、热爱人、满足人、发展人、实现人。
2、 管理者的管理方法应当“富有人情味”，并常使用温和的方法进行管理，多在沟通中利用鼓励和说服等方式。

德鲁克：管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。

管理者的职责：
三大任务：实现组织的特定目的和使命；是工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响和承担社会责任。
五项工作：制定企业目标；从事组织工作；从事激励和信息交流工作；对员工进行考核；对员工进行培训。

管理者的“终极使命”：绩效

德鲁克：组织的注意力必须集中到绩效上。绩效精神的第一要义就是要建立高的绩效标准，不论是团队还是个人都应如此。

绩效是组织发展的关键，考察一个组织是否成功，就要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效。

管理者应如何追求绩效？
1、 制定完整的绩效管理体系
2、 管理者要注意沟通
3、 让管理者和员工积极参与绩效的实现

第二章 德鲁克的经典理论一——自我管理

德鲁克：越来越多的劳动者和大多数工作者将需要自我管理。

从实质上看，自我管理是个人对自身价值的追求，所以建

立明确的目标并一以贯之的执行是走向成功的基础。

德鲁克认为：管理自己的前提是认识自己

德鲁克：大多数人以为知道自己擅长什么，其实通常会弄错。人们往往明白自己不擅长什么，而且即使这样，弄错的时候仍多于弄对的时候。

发现自己的优势；了解自己做事的特点；自己的价值观如何

“根据自己的长处定位职业”——德鲁克指给管理者的成功捷径

德鲁克：在知道自己的优势、自己如何做事、自己的价值观后，个人，特别是知识工作者应能够确定他们所属的位置。

德鲁克：如果说发挥自己的能力还有什么秘诀的话，那就是专心致志的工作。

德鲁克：成功的职业生涯是不能规划的。只有坚守原则并善于捕捉机会的人才会有成功的职业生涯。因为他们了解自己的优势、适合自己的工作方式和自己的价值观。而即便是普通人，在知道自己应该有什么样的职业归宿后，只要胜任工作，不辞辛劳，就能够取得显著的成绩。

“有效掌控自己的时间”——德鲁克自我管理思想的精髓

德鲁克：“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

“要事优先”——德鲁克主张的自我管理的基本原则

德鲁克：卓有成效的管理者总是把最重要的事情放前面做，而且一次只做一件事情

德鲁克：知识社会要求人们必须培养终身学习的习惯，以满足全新的工作方法和思维模式的需要。

专业领域的学习、相关领域的学习、心理学方面的学习、沟通能力的学习

第三章 德鲁克的经典理论二——决策管理

德鲁克指出：有效的作出决策是管理者份内的事

德鲁克：有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

有效决策的五大要素（必要条件）：
确定问题（一般与特殊）；要明确决策所要达到的目的；确定解决方案；将决策转化为行动（只有当贯彻落实决策的具体措施变成某个人的具体工作和责任时，做决策才有真正的意义）；充分考虑反馈的信息

德鲁克：有效的管理者不做太多的决策，他们所做的都是重大的决策

德鲁克：管理者要常问自己的一个问题也许就是“决策真的有必要吗？”因为有一种选择就是什么决策也不做。

德鲁克：除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

德鲁克：管理者应当弄清楚什么是正确的妥协、什么是错误的妥协，否则到头来很可能会做出错误的妥协。

德鲁克：任何解决方案都必须有效地实施。

管理者在执行决策过程中要做到：
积极的同员工沟通；积极地激励员工

第四章 德鲁克的经典理论三——领导力管理

德鲁克

：领导不是等级、特权、名头或金钱，它是一种有责任的工作。

领导就是负责率领并引导员工，让他们积极工作，从而促进组织发展，而领导者则是承担这种职责的人。

一般领导者的权利由三部分构成，即职位权、威望权和专长权。

领导是有责任的工作：
1、 领导者有着几乎相对等的管理职能和责任。
2、 领导这是必须对组织高度负责的人。
3、 领导者的责任心对企业有着重大影响。

德鲁克：卓有成效的领导者不依赖感召力。

领导的本质是一种产生绩效的行动。只要他能将组织引向更有绩效的方向去发展，那么他就是一位优秀的领导。

德鲁克：任何企业都需要领导者能够驾驭所有的风险和挑战，这就要求领导者必须要具备几种基本的工作能力。

现实中领导者应当具备以下能力：
1、 具有某一领域的特长
2、 交流和倾听的能力
3、 决策和组织能力
4、 培养人才的能力
5、 激励人才的能力

德鲁克：当人们考察领导者是否具有诚信意识时，必定首先会关注他的人品是否正直。

正直的领导会为企业带来多方面的影响：
影响员工的品格；影响企业的人才资源；影响企业的精神和文化。

第五章 德鲁克的经典理论四——人才管理

德鲁克：管理者必须视员工为最重要的资源，而不仅仅是成本。

德鲁克：在管理者作出的所有决策中，人事决策最为重要，因为他们决定了组织的绩效状况。因此，管理者应当尽量做好这些决策。

人事决策的五大原则：
1、 对决策周详的考虑
2、 考虑几个备选的候选人
3、 要对候选人进行考察
4、 同一些与候选人合作过的人交谈
5、 要保证被任命者能够把握自己的工作

德鲁克：发挥人的长处，包括发挥自己的长处，才是组织的唯一目的。

把恰当的人放在恰当的位置上：
第一， 在企业里，管理者应当设置合适的职位。
第二， 德鲁克认为，管理者应当思考员工的长处。
第三， 应当确保工作能使员工的长处得到充分的发挥。关于这点，德鲁克认为，就是应能在确保员工同职位基本合适的情况下，保证每个职位既有很高的要求，又有较宽的范围。有较高的要求，是为了能让工作具有挑战性，他们能充分发挥和拓展自己的优势及长处；有较宽的范围是为了能让员工不受到束缚，能够有更大、更广的发展空间。
第四， 将选择的员工毫不犹豫地放在适合他的位置上。

德鲁克：在一个组织中，自认为有“管理天赋”的管理者往往并没有很好的人际关系，而在自己的工作中以及与别人的关系上都比较重视的管理者却能够保持着良好的人际关系。

拥有正确人际关系的管理者

，工作都富有成效。正确的人际关系能让大家对管理者的决策信服，管理者的决策效率自然变高。

如何同员工建立正确的人际关系？
首先，尊重每一个员工。要求管理者发自内心的对员工尊重和认同；要求管理者在同员工交流的时候，要时刻注意自己在每个行为细节上都显示出对员工的尊重。
其次，同员工保持距离。管理者拥有一项重要的职责——人事决策；为了能让管理者在人事决策中维持公正的形象，他必须同员工保持一定的距离。

德鲁克：清楚界定培养员工的“禁忌”，远比阐明“准则”容易得多。

培养和发展员工：提高员工的职业能力，使企业获得产业优势；利于改善企业工作质量，提高工作绩效。

三方面禁忌需要注意：
1、 不要过度在意员工的缺陷
2、 培养员工时不要带着偏见
3、 不要重用那些“公子哥”、“太子爷”式的人物

第六章 德鲁克的经典理论五——组织管理

德鲁克：组织的目标在一定程度上就在于使平凡的人能做不平凡的事。

优秀组织的特点：通过合理安排，使管理者顺利完成任务；携带的组织精神能激发员工的奉献精神。

1、 优秀的组织能专注于绩效，并有较高的绩效标准
2、 优秀的组织拥有良好的组织结构
3、 优秀的组织重视对未来企业发展的规划
4、 优秀的组织在人事决策上客观公正，并要求员工正直

德鲁克：并不存在着一种唯一正确或普遍适用的组织设计，每一个企业必须围绕着适合于他的使命和战略的主要活动来进行设计。

正确的组织结构是取得成就的先决条件。

德鲁克给予管理者的提示：
1、 设计组织的构成部分时应当考虑四个问题：组织应具备的各个部分；各部分间的结合、拆分；各部分的规模形式；各部分间的资源配置与相互关系
2、 从几种常见的组织结构中合理选择：组织结构总体上分为三大类：以工作和任务为中心的组织设计（职能制结构和任务小组结构），以成果为中心的组织设计（联邦分权制和模拟分权制），以关系为中心的组织设计（系统结构）。
3、 遵守组织结构设计时的规则：考虑企业的现实情况；尽量融入企业的使命和宗旨；结合使用多种组织形式。

德鲁克：用独立自治的组织管理代替专制，是摆脱专制的唯一途径。

如何做到组织中的自治：
1、 在设计制度时避免独裁和专制（德鲁克强调：分权制应当是现代企业普遍遵循的管理规则）：以分权方式处理各个管理层次间，及同基层之间的关系；激发组织中员工的主动性，利于权力之间的牵制。
2、 管理者要学会授权：利于应用人才解决问题；将管理者的精力汇集到对企业重

要的问题上。授权的基础：信任下属，有效的授权；适当的监督被授权者。注意：授权是有一定原则的。

德鲁克：知识工作，即中层管理人员的特殊工作，始终应该高要求。它用人应该少而精，宁缺毋滥。如果组织中的中层管理人员过多，就会破坏士气，影响成就和满足，最终影响到工作成绩。

中层管理者一般指的是企业职能部门负责人和企业分支机构的负责人。在企业里，他们承上启下，上传下达，是企业的精英分子和中坚力量。

德鲁克强调：中层管理者的数量宁可少也不要多。中层管理者应当是真正被需要的职位。

拥有少量的中层管理者的扁平式组织结构可以让组织更灵活机动、富有成效。

高层管理者的权力：
1、 高层管理者应清楚企业的目标，面临的机遇和挑战。
2、 高层管理者应制定企业的总目标、总战略，以及企业的各项政策。

中层管理者的权力：
1、 中层管理者贯彻高层管理者的重大决策。
2、 中层管理者监督和协调高层管理者同基层人员之间的关系。

德鲁克：管理者必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当做诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以致超过激励所带来的回报。

管理者应当如何合理运用奖惩制度：
1、 时刻保持公正——公正的评价员工
2、 谨慎决策——做奖惩决策时要谨慎思考
3、 注意针对性——奖惩有明确的针对目标
4、 不要过多强调物质性的奖惩——旨在大幅提高时才有用，平时应少用

“管理离不开有效的沟通”是德鲁克组织管理中的重要理念

德鲁克：几个世纪以来，我们都试图做“向下的”信息交流。但是，无论我们怎样努力，这是行不通的。它之所以行不通，首先在于它把重点放在了“我们要说”上。

德鲁克认为，信息交流从本质看是接受者的一种行动。若接受者无法理解管理者所传递的信息，就不可能做出任何实践。

若想进行有效地沟通，管理者应当注意：
1、 清楚想传递的信息——要争取用最简洁明确的语言将自己的信息向下传递
2、 考虑接受信息的对象——信息交流必须从预定的信息接收者开始，而不是从发出者开始
3、 清楚彼此沟通的知觉交点——管理者应当将沟通的重点放在那些能让管理者和员工都有所感知的事情上，放在他们共同追求的事情上。

第七章 德鲁克的经典理论六——目标管理

德鲁克提醒管理者：在目标管理前，要先明确企业的目的。

德鲁克：对企业的目的，唯一正确

的定义就是创造顾客，顾客是企业生存和发展的基础。失去了顾客，企业就失去了生存的条件。

德鲁克认为，企业在把握自身的目标之前，必须清楚企业的目的，它是目标建立的基础。管理者只有在清楚了企业的目的之后，才可能建立起正确而完备的目标体系，进行合理的目标管理。目标管理是企业目的的具体实践过程，而企业的目的只有转化为目标管理才可能得以实现。

利润应是企业发展的结果，而不是企业的目标。

企业必然要在社会中实现自身价值，所以应当从企业的外部看企业自身的目的，即企业的目的在企业之外。

企业必须具备两项基本功能，即营销和创新。营销是企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获得利润的行为。而创新是不断的发现新顾客，从顾客购买行为的变化中发现机会，其本质也是动态的市场营销。

德鲁克：管理者有必要提出“我们的企业应该是什么”这一问题。

德鲁克认为，使命是企业存在最重要的理由，它提供了一个企业存在的目的及其活动范围等方面的信息。它将企业同类似的组织相互区别。而愿景，即企业所向往的前景，是管理者根据企业现有阶段经营和管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测和一种定位。它更多的是强调企业发展的方向和规模，代表着企业将来的趋势，指引着企业的发展。

企业的愿景——我们的企业将会成为什么样的企业

愿景的描述应能指明组织的奋斗方向，并能充分结合组织使命和个人的价值观，使绝大多数的员工都能产生共鸣，从而成为每个员工内心的愿望，激励他们付诸实践。

愿景分为集成式、凝练式、影响式三种：
集成式：管理者选择愿景相同或相近的人，共同构筑企业的愿景
凝练式：管理者再同员工沟通之后，凝练出共同愿景
影响式：以个人愿景影响企业，形成共同愿景

德鲁克：企业的使命和任务，必须转化为目标。并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

所谓目标管理，是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

完备的目标管理是企业提高绩效的重要手段，它能通过设计目标、执行目标、监督目标的实现效果等手段完成企业目标从理想到现实的跨越，并且其独特的特点也适合现代社会的需要。

一般管理者进行目标管理大体可分为三个步骤，即设置目标、管理目标、测定目标成果。这三者中，以设置目标最为重要。设置目标实际上就是要求管理

者构筑完整的目标体系。

制定目标的依据和要求：
目标能明确员工任务；目标能指导企业分配资源；目标能为企业创造效益和树立品牌形象；目标能衡量企业运营结果

目标管理体系的构成：
市场目标；生产率目标；创新目标；人力资源目标；财务目标；物质资源目标；社会责任目标；利润目标

注意事项：
设立的目标应有预见性；目标管理体系中各目标应相互协调

德鲁克：一个企业必须决定在市场的哪一部分、哪种产品、哪种服务项目、哪种价值上，成为领先者

德鲁克认为，对于企业来说，市场目标意义重大。所谓市场目标，就是指企业要在市场上占有什么样的地位、占有什么份额、构成什么样的影响力。这一目标，指引着企业去谋划其在市场中的各项营销和创新行动，并对企业的存亡起着决定性的作用。

管理者要追求适度的市场目标

过高的目标不利于企业的发展：
首先，追求过高的市场目标会使企业承担高风险
其次，过高的市场目标不易实现
再次，即便占有了绝对性的市场地位，也未必是最明智的

管理者不应将市场目标定得过低：
第一，太低的市场目标不能激起员工的挑战欲望
第二，会导致资源的闲置和浪费

德鲁克：生产率是一个难于确定的概念，但又是一个核心的概念。一个企业如果没有生产率目标，就没有方向；如果没有生产率的衡量，就没有控制。

德鲁克认为：生产率是衡量企业效益的重要参考指标。生产率意味着企业对资源利用效率的高低，因为它代表了相同的投入下不同的产出，代表了各种资源的利用率。

任何目标的实现都应当是员工共同努力的结果，而员工努力的意愿和程度是实现生产率目标的决定因素。所以，提高生产率关键在人，卓有绩效的管理者应不时地提醒自己这一点。

德鲁克强调，在追求生产率目标的过程中，还应时常对生产率进行衡量，将实现的程度和预计的目标进行对比，以此对企业的未来发展探索更多的启示。

德鲁克：如果只是一味的强调企业利润，就会误导管理者，甚至危害到企业的生存。

对于新企业，德鲁克强调，他们更应该去关注现金流、资本和控制，因为新企业成长需要更多的财务资源，而不是消耗所获不多的利润。

利润对于企业到底意味着什么
第一，利润只是结果
第二，利润是用来满足生产的
第三，利润率是企业经营的限制条件

第八章 德鲁克的经典理论七——创新管理

德鲁克：每个组织的核心优势都不一样，可以说它们各具特性，但是每个组织，无论商业组织还是非商业组织，他们都必须要有一个核心优势，那就是创新

。

只要能“改变已有资源发掘财富潜力的行为就是创新行为”。

创新对企业的意义：
第一，有创新能力才有竞争力
第二，有创新能力才有竞争优势
第三，有创新能力才能顺应市场变革

德鲁克：市场和产业结构的变化，同样具有创新机遇。

德鲁克倡导企业利用创新为自己制造机遇

德鲁克认为，创新能够激发人的创造性，能够创造出新的理念、新的方法、新的产品和服务，也就能为企业创造新的机遇。

德鲁克认为，拥有创新的理念并不难，但是真正能实践创新并不简单。看起来不完美、简单的创新，只要具有可行性和可完善性，都可能会变成良策，最终成为企业的发展机遇；但看起来吸引人，并不具有可行性的创新，其实现的几率是极小的。

善用创新：能为企业创造出新理念、新产品和服务，也就能为企业创造新的机遇。
善用创新：不是有设想就用，仍需在考虑绩效和实际后在决定是否应用。

创新管理的原则应包括这样几方面的内容，即根据企业发展需要考察新的市场机遇，选择创新的方面，构筑创新体系，并在其中拥有核心的创新点；其次，创新成功后并不一定能带来巨大的成就，这就要求管理者抓住机遇，拥有明确的创新目标，以比别人更早地创新；最后，创新是以长期艰苦的工作为基础的，它需要创新者积累充分的知识。

德鲁克：创新由七种来源构成：偶然性事件、不可协调的矛盾、流程中的障碍、产业和市场的变迁、人口的变化、观念的变化和新知识的应用。

德鲁克认为，创新者和普通人最大的不同就是——“创新者总能够发现企业的潜力并以此创造未来”。他相信，创新者具有独特的战略眼光，能够预见到行业的发展方向，能洞悉趋势背后的趋势，具有超长的预见能力。

德鲁克：非凡的创新能手与其他每个领域的能手一样，只有立足于本专业，精通本专业，才能够富有成效。

创新原则之五“要”
1、“要”分析创新机会（系统、目的明确的创新要从分析机会开始，要先考虑被我称为创新机会来源的东西）
2、“要”多进行实地考察，感受消费者的需要（创新的第二个要求就是做出去多看、多问、多听）
3、“要”确保创新简单，用途单一（任何富有成效的创新都是惊人的简单）
4、“要”规模小，有特定目标（创新初期，为了调试灵活，应当先在小规模内应用）
5、“要”让创新取得领先（成功创新的目标是取得领先，而不在于要成就什么大事业。因为，某项创新最后能否为企业带来惊人的业绩是一个未知的答案。没有人能预见到创新被投入市场后的结果，管理者在这方面持有过

大的期望是不理智的）

创新原则之三“不要”
1、“不要”自作聪明
2、“不要”四面出击，一心多用
3、“不要”为未来创新（对于一个企业来说，一项能够解决现在市场上需求的创新才是最有成效的）

德鲁克：管理者可以用创新对市场和顾客所做的贡献，来衡量创新有没有价值，或价值的大小。

成功创新的三个条件：
1、成功的创新需要管理者有相应的知识和独创能力，并能够集中精力在一个领域，坚持不懈的工作。
2、成功的创新需要从自己的长处出发。
3、成功的创新要紧贴市场，以“市场为导向”。

第九章 德鲁克的经典理论八——变革管理

德鲁克：我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。

每个企业都不可能回避变革，即使变革令人苦恼，但企业为了生存，不得不进行变革。若将创新比作企业发展的根本动力，变革则是常规动力。

德鲁克强调，作为管理者，必须明白，变革是让企业不断增强生命力的方式，即使是再害怕变革，也改变不了企业需要变革的趋势。

德鲁克强调，在今后，管理者面临的最主要挑战，就是让组织成为变革的引导者。

德鲁克：要成为变革的引导着，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要拥有决心和能力开创事业和做不同的事情，需要“由现在创造未来”的原则。

企业变革应遵守的四大原则：
第一项原则——彻底放弃昨天
要求变革是放弃旧的思维、服务、产品，以继续进行创新。
环境随时间时刻变化，对企业既是机遇又是威胁，因此应时刻具备变革的心态。
第二项原则——有组织的改进
要求管理者要系统地、持续地管理改进的过程。
实质避免了因变革造成的企业混乱和资源浪费。
第三项原则——挖掘成功的经验
企业要在经营中总结成功经验，为以后的变革作指导或基础。
企业要善于发现具有成功经验和能力的人才，为变革积累人才资源。
第四项原则——创造变革
创新对于企业运用变革的机会很有利，企业应遵循系统化变革的原则。

德鲁克：企业要想使自身成为成功变革的先驱，就必须建立起对内对外的连续性，更重要的是保持变革和连续性之间的平衡性。

变革中必须注意的三个陷阱
陷阱一，创新的机会不符合现实。
陷阱二，混淆“新奇”与“创新”。
陷阱三，混淆具体动作与行动计划

最保险的做法：小范围地推广变革，即先在企业进行部分的生产和测试，再决定是否采取行动。

德鲁克指出，保持稳定更重要的是要注意保持变革和连续性之间的平衡性。保持变革和连续性之间的平衡性，就是管理者要在企业中建立“变革

的伙伴关系”，要让企业中的员工同管理者之间、员工之间信息沟通顺畅，才是解决的最本质方法。

德鲁克：应对变革的系统方法可以归结为两个方面：一方面要有效识别变革机会，另一方面要有效规避影响变革的因素。

每一次变革不应当是一种不计较结果的冒险，而是计划之下的改进或变动。

通常，管理学家通过两方面来观察变革带来的风险，即从变革幅度和频率。

管理者应对变革的系统方法：
1、能识别变革机会——需要管理者对企业定期进行考察，寻找企业中隐藏的变革机会
2、尽量避免影响变革的因素——需要管理者尽量做到规避“三个陷阱”。
3、加强与员工的沟通和员工培训——需要管理者加强内部沟通和对员工的培训。

德鲁克：每一个改进的或全新的尝试，都需要先进行小规模的测试。

如何进行测试：
首先，在企业中找到想测试这项新事物的人；确保这个人具有完成该项任务的能力和决心；企业为其提供相应的资源。
其次，在企业内部或外部找到愿意配合测试的被测试者；在对企业的产品和服务变革时，最好能够找到一个愿意合作的顾客。
最后，通过企业同被测试者的协作，共同测试变革；若在变革测试中，发现问题，管理者可以进行不断的完善。