《联想企业文化》

联想文化建设理论与实践的几点探索

联想集团

一、联想文化建设的认识论：企业文化是联想保持长远发展的根基

从1984年11月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想已经探索并形成一些关于企业管理和企业发展的基本认识。

在联想有两个“屋顶图”模型，一个是关于联想如何预算的“屋顶图”，一个是联想认识企业管理和企业发展的“屋顶图”。

图1：联想企业管理的“屋顶图”

联想把管理看作一间房子，分成三个部分。第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力。

第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP 、CRM 等等。不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。

第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的

原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。产品的研发

生产、销售

物流、资金流、信息流

的管理

人才、机制、文化

从90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。

现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结，包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心,特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，集合在一起形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这是联想最为宝贵的财富。

这就是联想管理的“地基”部分。这坚实的地基正是联想百折不挠的原因，是联想核心竞争力的所在，也是联想和同行业相比最有优势的地方。

联想要实现的是持续高速发展。要实现高速，就要根据千变万化的竞争态势在运作部分不断推出正确的竞争策略，靠的就是坚实的“地基”。要实现持续发展，更要完全依靠坚实的“地基”。目前，联想老一代的创业者和奋发有为的年青领导人能够成功地完成交接，关键是由于联想有一个良好的机制和优秀的文化风范——也就是说有一个坚实的“地基”。未来，联想将不断通过机制改革和文化建设来砸实地基，办成一个真正的百年老店。

二、联想文化建设的方法论：企业文化螺旋式发展理论

联想在文化建设的过程中，结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展模型”是联想文化分析重要的理论依据之一。

企业文化螺旋式发展模型是国际上先进企业文化理论在联想的发展，是联想在企业文化整理的过程中，联想广大员工积极参与讨论和贡献智慧，逐渐形成的联想人所熟悉的一种企业文化理论。

分析企业文化不能回避三对基本矛盾

企业在处理外部环境和整合内部资源的过程中，一些方法由于卓有成效而受到反复强化和使用，并逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。

从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本方法或根本原则。所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾着手。

我们认为：管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性问题。尽管企业面临诸多的矛盾，但企业管理至少要解决好三对基本矛盾。企业基本矛盾的分析，为构建企业文化模型和进一步分析企业文化提供了假设前提。

图表2：企业发展中的三对基本矛盾

企业文化有四个基本导向

如果将“对内 — 对外”、“控制— 灵活”组成两个维度，那么在这两个维度的基础上就可以派生出四个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为四个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。

“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业的文化上都存在四个导向，在不同历史条件和阶段下呈现的强弱程度也不同同，并且四个导向都具有自己相对的关联特征（图表三）。

企业文化发展方式呈螺旋式上升的趋势

企业是发展的，企业文化也是不断变化的。企业文化一方面要关注和支持企业当前的生存，另一方面还要为企业长期发展提供持久的动力。

一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业）导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势（图表四）。

任何一个追求持久发展的企业，随着自己的不断成熟，迟早都会完成一次四种文化导向的循环，都要开展新一轮文化导向旋转的历程，在发展中不断地演绎自己文化的生命轨迹。 国际上诸多“百年老店”的文化发展历史，都证明了这样一个企业文化发展的真谛：任何一次文化导向的循环和延递，都不是简单意义上的文化轮回和重复，而是在更高起点上的文化进化和提升。

追求持续发展的企业总是在适当的时候，积极地推进自己的文化不断地向更高层次发展。

支持导向 灵活自主

过程控制

图四：企业文化螺旋发展模型

三、联想文化的螺旋式发展历程

联想人刚开始打天下的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的拚搏精神。联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从此，联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。

在当时的环境下还表现出一种非常坚定的目标导向：那就是“目标一旦制定，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”。我们经常用“把联想汉字系统由二等奖变为一等奖”的故事来鼓舞员工要敢于拚搏和不畏艰难，树立一种“把5%的希望变成100%的现实”的创业进取精神。我们非常注重质量观和效益观，并不断强调：“质量就是企业的生命”，“只认功劳，不认苦劳”。

路走顺了，就要想想怎么为长跑做好准备。联想开始讲“管理三要素”，讲如何“建班子”、“定战略”和“带队伍”。我们还讲“做事三原则”、讲“沟通四步骤”、讲“处理客户投诉四准则”等等。一切“围着目标转”就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。我们向规则要“精准和效率”，希望人人都能够“认真、严格、主动、高效”，于是把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把在总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。

当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。

现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归成为今天联想要重点倡导的企业文化。联想成立之初，面临的是能否突出重围、能否生存下去的问题。今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。现在，我们正开始一项名为“创业工程”的文化运动，以激发广大联想员工的创业激情。

四、新世纪、新联想、新文化