六西格玛测量阶段及分析阶段的任务

六西格玛测量阶段及分析阶段的任务

一、测量阶段

1、抽样

数据驱动的管理和战略规划抽样使我们可以测量相对少数的单位，而不是测量所有单位。检验、评价或计算一个流程中的所有单位，这可能是非常耗费时间并且对任何组织来说都不切实际的。根据特定的情况，我们有很多的抽样策略可以采用。但是，在职能层次的大多数情况下，一个有效的一般抽样方法是：定义单位，确定特定时帧内单位的平均数量，然后参照标准抽样表来确定为了达到预期的置信水平，确保样本的质量可以反映整个总体，应该有多少个单位得到检验、评价或计算。

2、数据收集表格和电子表格

数据驱动的管理数据收集表格可以用来收集和整理数据。它们还可以充当清单来确保单位（不管你关注的对象是什么）的所有细节都得到了评价、测量、计算等等。数据收集表格应该收集合适的数据并且易于使用。电子表格可以用来汇总各个数据收集表格中收集的数据。目前常用的最简单的软件就是微软的Excel，尽管还有很多其他更复杂的软件包可用。要尽可能地压缩数据收集表格的数量。

3、操作定义

协作、数据驱动的管理和战略规划为了确保所有各方都能理解你为追踪和分析选定的测量方法或衡量标准，清楚、详细、易懂地描述数据的含义是非常重要的。对数据含义的清楚描述还将确保数据收集的一致性。这对数据分析以及衡量标准的传达至关重要。

二、分析阶段

1、增值和非增值分析

以客户为中心和战略规划在评价流程或做出流程决策时，管理者应该总是考虑到一个步骤或行动是否可以为客户增加价值。在一个管制环境中，这还应该是一种与价值决策相对的管制风险。如果一项大量耗费组织时间的活动只能创造很少的价值并且管制风险很低，那么把这些时间用在别处可能更好。

2、详细流程图

理解详细的“现为”流程至关重要。从SIPOC图中高层次的步骤开始，你可以与员工们合作建立非常详细的流程图。要以团队的形式做到这一点，一个便捷的方法是展开头脑风暴，考虑到所有详细的流程步骤，把它们写到便条纸上，然后再把便条纸粘到墙上“现为”一类中。一旦“现为”流程图已经建立，接下来就应该探讨和处理差距以建立“应为”（should-be）流程。如果可能，最好利用软件来建立流程图；不过，纸和笔也是不错的起点。至此，你已经为流程流分析做好了准备。

3、流程流分析

流程焦点和协作一旦你已经建立了一个“现为”流程图，你和你的员工就可以开始评价该流程，找出其中的冗余以及不必要的转交、步骤或决策。你们还可以评价那些可能造成订单积压、重做、延迟等等的步骤。在职能层次上，这种讨论可以在员工大会或者与负责人的一对

一会谈中进行。根据你的组织的规模和职能范围，可能所有的流程都没有文件化。至少，用笔和纸画出流程的草图，这对讨论哪怕是次要的流程来说也是非常有用的视觉辅助。

4、帕累托分析和帕累托图

数据驱动的管理要体现原因、缺陷以及一个流程的其他方面的相对重要性，帕累托图是一个简单的方法。帕累托图是基于意大利经济学家维尔弗雷多•帕累托（Vilfredo Pareto）提出的经验法则。帕累托认为，有80%的问题是由20%的原因所造成的（即通常所说的“80/20法则”）。例如，如果差错被划分成了不同的类型或原因，那么帕累托图就仅仅是一种直观的方法，可以显示出差错原因的细分以及不同原因的发生频率。就小规模而言，你可能不必把这些数据绘成图来确定是哪20%的原因正在导致80%的问题。不过，帕累托图对做演示报告是非常有用的。记住要保持帕累托图的简洁；不要在图中包含任何不必要的内容。