第5章公司战略规划选择类型
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第5章公司战略规划选择类型
第一节 集中成长战略
2．前向一体化战略
（1）企业目前的销售商成本高昂、不可靠或不能满足 企业的销售需要。
（2）可合作的高质量销售商数量很有限，采取前向一 体化的公司将获得竞争优势。
（3）企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快 速增长。
（4）企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源 。
第5章公司战略规划选择类型
第二节 分散成长战略
一、多元化战略
多元化战略是企业同时生产和提供两种以上基本经 营用途不同的产品或劳务的一种经营战略。
（一）适用范围
1．企业原来的市场已呈现饱和状况，必须拓展新 的市场。
2．企业原有的主营业务在年销售额和盈利方面呈 下降局面，企业必须选择新的经营领域。
3．企业拥有在新的产业或市场上竞争所需的资金、 人才及管理方面的经验。
（5）稳定的生产对企业十分重要。
（6）目前的经销商第5章或公零司战售略规商划有选择较类型高的利润。
第一节 集中成长战略
（二）实施策略
1．通过企业内部壮大而进入新的经营领域 2．与其他经营领域的企业实现契约式联合 3．合并其他经营领域的企业。具体采取何种形式应视 企业实力及所处经营环境而决定。
第5章公司战略规划选择类型
第5章公司战略规划选择类型
第一节 集中成长战略
二、市场开发战略
市场开发战略由现有产品和相关市场组合产生的战 略。是发展现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩 大产品销售量的战略。
（一）适用范围
（1）企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销 售渠道。
（2）企业必须拥有扩大经营所需要的资金、人力资源及 物质资源等。
从现有市场撤离，第转5章移公司到战略新规划的选择市类场型 中去。
第一节 集中成长战略
五、纵向一体化战略
（一）适用范围
1．后向一体化战略 （1）企业目前的供货成本很高、供应商不可靠或不能满 足企业对零件、部件、组装件或原料的需求。 （2）供应商数量少而需求方竞争者数量较多。 （3）企业所参与竞争的产业正在迅速发展。 （4）企业具备自己生产原材料所需要的人力资源。 （5）价格的稳定性至关重要。 （6）现在利用的供应商利润丰厚。 （7）企业需要尽快地获取所需资源。
第5章公司战略规划选择类型
学习目的
掌握市场渗透、市场开发、产品开发和一体 化经营战略的基本概念及其实施策略；
了解企业多元化和国际化战略优势和风险； 了解企业合资经营和战略联盟主要类型及优 势； 掌握企业竞争战略中三类战略的实施条件， 并了解其优缺点； 了解规避风险战略中收缩、剥离、转向和清 算战略的概念和适用条件。
图5-1 第产5章品公—司战市略场规划2×选2择矩类阵型
第一节 集中成长战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是指现有产品在现有的市场范围内， 通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额。
（一）适用范围 （1）当现有用户对产品的使用率还可显著提高时， 企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。 （2）当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到 饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。 （3）当企业通过渗透战略取得市场份额的增加，使 企业销售规模增加，且规模能够为企业带来显著的竞争 优势时，渗透战略才是有效的。 （4）企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加， 其销售额呈上升趋势，其高度相关能够保证市场渗透战 略的有效性。
第五章 可选择的战略类型
名言警句
战略家要在所取信息的广度和深度之间做 出某种权衡。他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必 须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物， 同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄 准目标和进行攻击，不断地进行这种权衡正是 战略家的任务，一种不可由他人代理的任务。
——弗雷德里克•格卢克
第5章公司战ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ规划选择类型
本章目录
第一节 集中成长战略 第二节 分散成长战略 第三节 共享资源战略 第四节 公司竞争战略 第五节 规避风险战略
第5章公司战略规划选择类型
第一节 集中成长战略
早在1957年，战略管理学家安索夫就在其著名作 《哈佛商业评论》中提出了“产品与市场组合”的概念。认 为集中成长战略有四种要素，即现有产品、新产品、现有 市场和新市场。
4．新产品或新市场的波动周期可以与原有产品和 市场的波动周期进行互补，可以规避风险。
第5章公司战略规划选择类型
第二节 分散成长战略
（二）战略类型
根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可 以把多元化战略分为相关多元化和非相关多元化两大类。
1.相关多元化 相关多元化指增加新的、与原有业务相关的产品与服 务。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关 多元化又可以分为同心多元化和水平多元化。 （1）同心多元化，指企业利用原有的技术、特长、经 验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心自外扩大业 务经营范围。 （2）水平多元化，利用现有市场，采用不同的技术发 展新产品，增加产品种类。 2.非相关多元化 非相关多元化指企业向现有用户提供新的、与原有业 务不相关的产品或服务。
（3）在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企 业提供市场开发的空间。
（4）企业要在目前的经营领域中非常成功，而且，企业 的主营业务应是正在迅速全球化的产业。
（5）企业存在过剩的生产力。
第5章公司战略规划选择类型
第一节 集中成长战略
（二）实施策略
1．进行市场的再开发 企业将现有产品打入其他相关市场，对其进行再 开发。 2．创造市场 创造市场指企业将现有产品投放到别的企业尚未 进入的、刚刚开始形成的市场中去。 3．创新销售渠道 经过多年运营，企业的一些销售渠道可能已经不 适应目前的营运环境了，这就需要企业进行渠道革新。 4．转移市场 企业在原有市场已经饱和或衰退的情形下，及时
第5章公司战略规划选择类型
第一节 集中成长战略
（二）实施策略
1．增加产品使用者的数量 （1）发展新的消费者；（2）挖掘潜在的消费者；（3） 争夺现有的消费者。
2. 增加产品使用者的使用频率 （1）增加使用次数；（2）增加使用量；（3）增加产品 的新用途。
3．改善现有产品特性 （1）增加产品的功能特性； （2）增加产品的附加功能 ；（3）改进产品的式样。
第二节 分散成长战略
分散成长战略通常包括多元化战略和国际化战 略。
多元化战略指企业的发展、扩张是在现有产品 或业务的基础上增加新的产品或业务。
企业国际化战略是指企业从国内经营走向跨国 经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种 形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一 个或若干个经济领域进行经营活动的战略。
第一节 集中成长战略
2．前向一体化战略
（1）企业目前的销售商成本高昂、不可靠或不能满足 企业的销售需要。
（2）可合作的高质量销售商数量很有限，采取前向一 体化的公司将获得竞争优势。
（3）企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快 速增长。
（4）企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源 。
第5章公司战略规划选择类型
第二节 分散成长战略
一、多元化战略
多元化战略是企业同时生产和提供两种以上基本经 营用途不同的产品或劳务的一种经营战略。
（一）适用范围
1．企业原来的市场已呈现饱和状况，必须拓展新 的市场。
2．企业原有的主营业务在年销售额和盈利方面呈 下降局面，企业必须选择新的经营领域。
3．企业拥有在新的产业或市场上竞争所需的资金、 人才及管理方面的经验。
（5）稳定的生产对企业十分重要。
（6）目前的经销商第5章或公零司战售略规商划有选择较类型高的利润。
第一节 集中成长战略
（二）实施策略
1．通过企业内部壮大而进入新的经营领域 2．与其他经营领域的企业实现契约式联合 3．合并其他经营领域的企业。具体采取何种形式应视 企业实力及所处经营环境而决定。
第5章公司战略规划选择类型
第5章公司战略规划选择类型
第一节 集中成长战略
二、市场开发战略
市场开发战略由现有产品和相关市场组合产生的战 略。是发展现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩 大产品销售量的战略。
（一）适用范围
（1）企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销 售渠道。
（2）企业必须拥有扩大经营所需要的资金、人力资源及 物质资源等。
从现有市场撤离，第转5章移公司到战略新规划的选择市类场型 中去。
第一节 集中成长战略
五、纵向一体化战略
（一）适用范围
1．后向一体化战略 （1）企业目前的供货成本很高、供应商不可靠或不能满 足企业对零件、部件、组装件或原料的需求。 （2）供应商数量少而需求方竞争者数量较多。 （3）企业所参与竞争的产业正在迅速发展。 （4）企业具备自己生产原材料所需要的人力资源。 （5）价格的稳定性至关重要。 （6）现在利用的供应商利润丰厚。 （7）企业需要尽快地获取所需资源。
第5章公司战略规划选择类型
学习目的
掌握市场渗透、市场开发、产品开发和一体 化经营战略的基本概念及其实施策略；
了解企业多元化和国际化战略优势和风险； 了解企业合资经营和战略联盟主要类型及优 势； 掌握企业竞争战略中三类战略的实施条件， 并了解其优缺点； 了解规避风险战略中收缩、剥离、转向和清 算战略的概念和适用条件。
图5-1 第产5章品公—司战市略场规划2×选2择矩类阵型
第一节 集中成长战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是指现有产品在现有的市场范围内， 通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额。
（一）适用范围 （1）当现有用户对产品的使用率还可显著提高时， 企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。 （2）当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到 饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。 （3）当企业通过渗透战略取得市场份额的增加，使 企业销售规模增加，且规模能够为企业带来显著的竞争 优势时，渗透战略才是有效的。 （4）企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加， 其销售额呈上升趋势，其高度相关能够保证市场渗透战 略的有效性。
第五章 可选择的战略类型
名言警句
战略家要在所取信息的广度和深度之间做 出某种权衡。他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必 须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物， 同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄 准目标和进行攻击，不断地进行这种权衡正是 战略家的任务，一种不可由他人代理的任务。
——弗雷德里克•格卢克
第5章公司战ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ规划选择类型
本章目录
第一节 集中成长战略 第二节 分散成长战略 第三节 共享资源战略 第四节 公司竞争战略 第五节 规避风险战略
第5章公司战略规划选择类型
第一节 集中成长战略
早在1957年，战略管理学家安索夫就在其著名作 《哈佛商业评论》中提出了“产品与市场组合”的概念。认 为集中成长战略有四种要素，即现有产品、新产品、现有 市场和新市场。
4．新产品或新市场的波动周期可以与原有产品和 市场的波动周期进行互补，可以规避风险。
第5章公司战略规划选择类型
第二节 分散成长战略
（二）战略类型
根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可 以把多元化战略分为相关多元化和非相关多元化两大类。
1.相关多元化 相关多元化指增加新的、与原有业务相关的产品与服 务。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关 多元化又可以分为同心多元化和水平多元化。 （1）同心多元化，指企业利用原有的技术、特长、经 验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心自外扩大业 务经营范围。 （2）水平多元化，利用现有市场，采用不同的技术发 展新产品，增加产品种类。 2.非相关多元化 非相关多元化指企业向现有用户提供新的、与原有业 务不相关的产品或服务。
（3）在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企 业提供市场开发的空间。
（4）企业要在目前的经营领域中非常成功，而且，企业 的主营业务应是正在迅速全球化的产业。
（5）企业存在过剩的生产力。
第5章公司战略规划选择类型
第一节 集中成长战略
（二）实施策略
1．进行市场的再开发 企业将现有产品打入其他相关市场，对其进行再 开发。 2．创造市场 创造市场指企业将现有产品投放到别的企业尚未 进入的、刚刚开始形成的市场中去。 3．创新销售渠道 经过多年运营，企业的一些销售渠道可能已经不 适应目前的营运环境了，这就需要企业进行渠道革新。 4．转移市场 企业在原有市场已经饱和或衰退的情形下，及时
第5章公司战略规划选择类型
第一节 集中成长战略
（二）实施策略
1．增加产品使用者的数量 （1）发展新的消费者；（2）挖掘潜在的消费者；（3） 争夺现有的消费者。
2. 增加产品使用者的使用频率 （1）增加使用次数；（2）增加使用量；（3）增加产品 的新用途。
3．改善现有产品特性 （1）增加产品的功能特性； （2）增加产品的附加功能 ；（3）改进产品的式样。
第二节 分散成长战略
分散成长战略通常包括多元化战略和国际化战 略。
多元化战略指企业的发展、扩张是在现有产品 或业务的基础上增加新的产品或业务。
企业国际化战略是指企业从国内经营走向跨国 经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种 形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一 个或若干个经济领域进行经营活动的战略。