啤酒游戏分析——零售商

啤酒游戏分析——零售商
一、背景分析
啤酒效应（Beer effect）指的并非仅是啤酒行业的现象，而是营销流通领域一种具有普遍意义的现象。

该效应指的是由于链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化，造成了需求资讯在内部的传递中失真。

在营销流通领域中，由于信息传递的失控，零售商对需求乐观，遂追加订货；零售商的提高需求又大大刺激了生产商，生产商的行为又更大的刺激了原料供给商。

也就是说信号在逆向传递的过程中被不断放大了，消费者的需求可能只需要10瓶，但零售商的订单使得生产商对需求盲目乐观，造成了好象需要100瓶的印象。

而生产商向上游供给商的大量订货又给原料商造成好象需要1000瓶的印象。

反之，当需求缩减的时候也是一样。

二、试验过程分析
在此次试验中，我们小组担任的是零售商角色。

作为零售商其行为如下：
1．销售、库存、进货
2．订货时间为2周
3．订货数量根据实际客户需求进行改变
4．角色：
CEO—LWL；采购员—LW；记录员—LWX；销售员—YT
我们原有的库存为12箱，根据客户前四周需求，每周均为4箱啤酒，在第一周时经过商讨决定以6箱的订货量保证库存的充足，但是连续4周的小批量订货，我们发现库存量偏高，这样会耗费库存费用，于是在后三周逐步的减少订货量至第四周的3箱，在前四周我们的库存一直保持在10箱左右，我们也预测了大批量订货的可能，可是对于量的增加没有数据可以借鉴，凭臆测认为增加到6箱左右，于是风险回避策略让我们的库存加上第二周订货量可以满足3次假设的大批量供货，并且有时间进行调整。

但是在第五周开始客户需求量突然翻倍，变成了8箱，这个是出乎意料之外的，因为这样我们的供货能力将减少到不足2周，于是第七
周开始，我们库存为零并且有欠货，突然增加的供货量使得我们必须调整对上游供货商的策略，由于客户需求量是否平稳不能确定，我们没有突然增加对上游供货商的订货量，采取的是一个稳定增长的策略，可是连续几周的大批量订货让欠货费用持续增加，同时不断增加的订单也让上游供货商积欠的数量在不断的增加，于是我们调整策略，稳定我们滞留费用的缓慢降低，同时解决上游供货商突然间的供货平衡带来的库存问题。

有前几周数据参考，我们可以总结出客户需求量最大与最小值的参照，综合考虑了最坏情况与最好情况下如何解决目前两难境地的因素，于是采取略微对供应商施加压力的策略，由他们向更上游的供应链单位传达信息“下游需要更多的货源”，同时争取与供应商达成一致，互相平衡因欠货带来的高费用，在15周前我们一直把欠货数量维持在6箱左右，并适当降低，争取上游供应链有足够的反应时间来满足整个供应链的顺畅，很高兴的是到了第15周，我们顺利的将客户欠货付清并且让整条供应链处于良性循环。

具体分析如下：
（1）进货的理性思考
我们处于零售商角色，对于这个角色的认识在于能不能很理性的控制数量的概念，整条供应链的顺畅取决于我们对上游传达的信息。

（2）客户需求的预测
最开始是没办法进行需求预测的，我们不了解市场，不清楚客户的习性，对数量的概念模糊，只能通过安全的库存方法来回应客户的需求。

几周后，当我们积累了足够的预测数据，我们可以进行预测分析。

我们以一个较平稳的客户需求进行预测，使得库存基本维持平稳，而进货量也处在平稳相对保守的数值上。

尽管我们有安全库存量，可以保持数周的安全库存来满足需求，但是当客户需求量突然增大时，由于库存量的有限，使得交货出现滞后。

（3）订货的预测
由于供应链上下游各级企业从订货到收货存在“时滞”，而出现此情况一方面使得订货量得不到及时的修正，另一方面零售商考虑到了“时滞”期的需求量，提高了安全库存。

因此在供应链中的各级都会进入提前期，而提前期越长，微小的需求变动引发的库存和订货点的变化越大。

较为平稳的客户需求，使得库存成为主要考虑因素，在满足客户的需求的情况下，设置安全库存，尽量的降低库存费用，这时候对上游的订单呈稳定下降趋势。

当满足不了客户需求时，减少滞留成本成为主要因素，对上游的订单呈跳跃式发展，而后平稳。

我们在解决欠货的同时也必须考虑突然增加的订单对整个供应链在后期带来的库存问题。

（4）库存管理
订货权完全交给零售商，虽然在一定程度上可以缓解零售商因货源脱销造成的销售损失，但随之而来就会产生涨库和市场控制力下降的不利局面，有限的货源没有得到最合理的配置，供应商和零售商都没有获得最佳效益。

三、试验的启示
（1）实现信息共享。

如果供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，则可减少需求变动，减少牛鞭效应。

同时实行共同预测和共同计划，保证供应链各阶段的协调；从供应链整体处罚，设计零售商的库存补充控制策略。

而零售商与最终顾客的购买有关，关键在于补充零售商的库存。

（2）改善操作作业。

缩短提前期和减少订购批量来减少牛鞭效应。

（3）建立战略伙伴关系和信任。

通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使得供应链上的每个阶段供应与需求能够很好的匹配，降低交易成本。

例如：如果供应商能信任零售商的订单和预测信息，即可以省去预测环节。

总之，牛鞭效应是供应链上库存管理的特点，克服传统库存管理的局限性，不仅能降低本企业的库存水平，还能降低其他合作伙伴的库存水平，从而使整个供应链的库存水平最低，物流成本最低，增强企业的竞争力。