花旗银行经营管理特色
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通过对一家美国本土花旗银 行支行的拜访与交流，我们从该 行最前端的营销机构体验到了整个 花旗银行的经营管理运作方面的特 点。
管理架构：垂直管理与横向 管理 在管理架构体系上，花旗银 行从纵向与横向两条线对分支机构
进行全方位管理。 从纵向来说，位于纽约的花
旗 银 行 总 行 ， 是 通 过 ｄ ｉｖｉｓｉｏｎ（ 大 区行）负责集中管理美国境内相 邻 的 几 个 州 ；ｒ ｅ ｇ ｉｏ ｎ （ 地 区 行 ） 负责管辖某一州或城市，如芝加 哥地区；ａ ｒ ｅ ａ （ 地 方 管 辖 ）负责 管辖州下或城市下的地区，如芝 加哥市南区，包含 １３ 家支行。总 行通过上述机构层层对支行进行管 理，随时掌握各支行的营运状 态，检查控制支行网点存在的风 险。
从横向来说，花旗银行按照 不同的产品线进行统一管理。以 信贷业务为例，花旗银行按照不 同的贷款品种，如汽车、住房、 个人信用等，和额度大小，如 ５０ 万美元以下、５０ 万美元到 １００ 万 美元、１００ 万美元到 ２００ 万美元、 ２００ 万美元以上等，在不同的地区 设立审贷中心，如果客户有贷款 需求，支行只负责收集客户资
成为支行长。 利润获取：所有账户都赚钱
与投资型业务最赚钱 在这家支行， 各个岗位的考核中都有一项新开账 户的考核。按照一般的理解，如 果账户越多，各种维护成本也越 高，对此，花旗银行的解释是我 们所有的账户都赚钱。以个人账 户为例，花旗银行规定账户余额 要保持日均 １５００ 美元，低于这个 限额就要加收账户维护费。每个 月系统自动识别账户情况并进行扣 划，因此保证开立的每个账户都 赚钱也就保证了收入。 在这家支 行，公司业务对利润的贡献度只 有 １０％，利润的大部分来自于信 用卡业务和投资业务，其中投资 业务最赚钱，其收益主要是手续 费收入。投资业务在美国有严格 的法律规定，因此柜台也是和一 般柜员严格区分，业务人员虽然 在支行办公，但并不接受支行的 管理，而是由总行专门的部门垂 直管理。在投资业务中花旗银行 并不负责投资损失，但是花旗银 行在向客户推荐时会根据客户的实 际情况提供不同的需求组合。
（作者单位：北京银行）
２００７／７（总第３１期） ７１
ห้องสมุดไป่ตู้
所以有的支行长看到两年还完不成 任务就会自动辞职。
柜员是每家银行不可缺少的部 分，但柜员岗位并不直接体现利 润，如何科学有效的调动柜员的 积极性，花旗银行的方法也值得 借鉴。在花旗银行所有分支机构 柜员的收入标准是统一的，人员 数量是根据支行的业务量由上级主 管核定的。如果分支机构认为业 务量太大，核定的人员满足不了 需求，支行可以自行根据成本利 润情况召用人员。柜员除完成自 己的本职工作外（有详细的工作 要求）还被要求完成 ５０ 个点的积 分，如新开一个普通账户是 １ 个 点，新开一张信用卡是 ３ 个点，介 绍成功一笔投资业务是 ５ 个点等， 只有完成 ５０ 点的积分才能拿到全 额工资。超额完成会有特殊奖励 和提升的机会，这家支行的行长 就是从柜员做起，因在点积分考 核方面表现出色，经过报名考试
支出管理：严格的成本核算 与 公 开 透 明 的 操 作 ， 花 旗 银 行 在 财 务支出管理方面也很有特色，就 是严格的成本观念与适度的自主权 相结合。花旗银行总行负责全行 的支出性管理，大到打印机、复 印机，小到宣传折页、业务凭 证，甚至名片、圆珠笔，支行都 必须到总行设置的内部网站上去订 购，而且要计入支行的成本。支 行可以根据自身情况选择订购物品 的档次与数量。这样，总行可以 集中采购达到控制成本、统一管 理的目的，支行也可以根据自己 需求做出决定。这种公开、透明 的选择方式避免了暗箱操作种种弊 端，使资源得到了有效分配。
绩效考核：鞭打快牛与点积
７０ 决策与信息（下半月刊）
［环球 ｇｌｏｂａｌ］
分 制 度 花 旗 银 行 每 年 对 支 行 进 行 利 润考核的主要方式是按照上年利润 增加一定的百分比而成的，一般 来说会是 ７％ － １０％ ，这样就会形 成“鞭打快牛”的情况。由此可 能会带来负面影响：担心增长过 快给后续发展带来压力，在任务 完成上有所保留，或是索性不作 为，拉低第二年的任务数。对于 第一种情况，花旗银行采用对超 额完成部分予以重奖的方式来解 决。支行超额完成任务，不仅支 行每位员工都会得到奖励，支行 长的奖励更是以收入的倍数递增。 对于第二种情况，花旗银行的方 式是，当年业绩太差，支行长就 会被淘汰。当然，管理层会根据 一些客观情况如人员变动、经济 发展形势等适当放宽期限，但一 般来说支行长两年完不成任务就要 自动辞职。因为如果两年完不成 任务按照规定就要被开除，在美 国被开除的人很难再找到工作，
料，将这些资料寄送给指定的审 批中心，一般一周内，中心即会 予以答复。如果贷款出现风险， 总行和支行按照一定比例分别承担 损失。审批权完全由总行集中， 不仅可以严格控制支行的信贷风 险，提高工作效率，也有利于加 强对同一类型的贷款研究，提高 贷款管理的专业化程度。
在花旗银行的管理架构中， 总行与分支机构的职责分工清晰明 确，总行的经营管理职能非常突 出，承担着产品研制、开发与推 广，风险控制，绩效管理等多方 面职能。分支机构承担的职能比 较简单，主要就是营销，即把总 行设计的产品营销给客户。这种 集约型的管理架构体系一方面减轻 了支行在管理方面的压力，使分 支机构可以专心从事营销工作， 另一方面也有利于全行的集中管理 和风险的统一控制。
［环球 ｇｌｏｂａｌ］
花旗银行经营管理特色
□ 王 新
花旗银行多年来一直稳坐全球 银行业头把交椅，是公认的全世 界最好的、最成功的银行，也是 全球国际化程度最高、综合化程 度最高的银行。曾经有人评价花 旗银行：凡是有钱可赚的地方， 花旗集团都去了；凡是能够赚的 钱，她也都赚了。
管理架构：垂直管理与横向 管理 在管理架构体系上，花旗银 行从纵向与横向两条线对分支机构
进行全方位管理。 从纵向来说，位于纽约的花
旗 银 行 总 行 ， 是 通 过 ｄ ｉｖｉｓｉｏｎ（ 大 区行）负责集中管理美国境内相 邻 的 几 个 州 ；ｒ ｅ ｇ ｉｏ ｎ （ 地 区 行 ） 负责管辖某一州或城市，如芝加 哥地区；ａ ｒ ｅ ａ （ 地 方 管 辖 ）负责 管辖州下或城市下的地区，如芝 加哥市南区，包含 １３ 家支行。总 行通过上述机构层层对支行进行管 理，随时掌握各支行的营运状 态，检查控制支行网点存在的风 险。
从横向来说，花旗银行按照 不同的产品线进行统一管理。以 信贷业务为例，花旗银行按照不 同的贷款品种，如汽车、住房、 个人信用等，和额度大小，如 ５０ 万美元以下、５０ 万美元到 １００ 万 美元、１００ 万美元到 ２００ 万美元、 ２００ 万美元以上等，在不同的地区 设立审贷中心，如果客户有贷款 需求，支行只负责收集客户资
成为支行长。 利润获取：所有账户都赚钱
与投资型业务最赚钱 在这家支行， 各个岗位的考核中都有一项新开账 户的考核。按照一般的理解，如 果账户越多，各种维护成本也越 高，对此，花旗银行的解释是我 们所有的账户都赚钱。以个人账 户为例，花旗银行规定账户余额 要保持日均 １５００ 美元，低于这个 限额就要加收账户维护费。每个 月系统自动识别账户情况并进行扣 划，因此保证开立的每个账户都 赚钱也就保证了收入。 在这家支 行，公司业务对利润的贡献度只 有 １０％，利润的大部分来自于信 用卡业务和投资业务，其中投资 业务最赚钱，其收益主要是手续 费收入。投资业务在美国有严格 的法律规定，因此柜台也是和一 般柜员严格区分，业务人员虽然 在支行办公，但并不接受支行的 管理，而是由总行专门的部门垂 直管理。在投资业务中花旗银行 并不负责投资损失，但是花旗银 行在向客户推荐时会根据客户的实 际情况提供不同的需求组合。
（作者单位：北京银行）
２００７／７（总第３１期） ７１
ห้องสมุดไป่ตู้
所以有的支行长看到两年还完不成 任务就会自动辞职。
柜员是每家银行不可缺少的部 分，但柜员岗位并不直接体现利 润，如何科学有效的调动柜员的 积极性，花旗银行的方法也值得 借鉴。在花旗银行所有分支机构 柜员的收入标准是统一的，人员 数量是根据支行的业务量由上级主 管核定的。如果分支机构认为业 务量太大，核定的人员满足不了 需求，支行可以自行根据成本利 润情况召用人员。柜员除完成自 己的本职工作外（有详细的工作 要求）还被要求完成 ５０ 个点的积 分，如新开一个普通账户是 １ 个 点，新开一张信用卡是 ３ 个点，介 绍成功一笔投资业务是 ５ 个点等， 只有完成 ５０ 点的积分才能拿到全 额工资。超额完成会有特殊奖励 和提升的机会，这家支行的行长 就是从柜员做起，因在点积分考 核方面表现出色，经过报名考试
支出管理：严格的成本核算 与 公 开 透 明 的 操 作 ， 花 旗 银 行 在 财 务支出管理方面也很有特色，就 是严格的成本观念与适度的自主权 相结合。花旗银行总行负责全行 的支出性管理，大到打印机、复 印机，小到宣传折页、业务凭 证，甚至名片、圆珠笔，支行都 必须到总行设置的内部网站上去订 购，而且要计入支行的成本。支 行可以根据自身情况选择订购物品 的档次与数量。这样，总行可以 集中采购达到控制成本、统一管 理的目的，支行也可以根据自己 需求做出决定。这种公开、透明 的选择方式避免了暗箱操作种种弊 端，使资源得到了有效分配。
绩效考核：鞭打快牛与点积
７０ 决策与信息（下半月刊）
［环球 ｇｌｏｂａｌ］
分 制 度 花 旗 银 行 每 年 对 支 行 进 行 利 润考核的主要方式是按照上年利润 增加一定的百分比而成的，一般 来说会是 ７％ － １０％ ，这样就会形 成“鞭打快牛”的情况。由此可 能会带来负面影响：担心增长过 快给后续发展带来压力，在任务 完成上有所保留，或是索性不作 为，拉低第二年的任务数。对于 第一种情况，花旗银行采用对超 额完成部分予以重奖的方式来解 决。支行超额完成任务，不仅支 行每位员工都会得到奖励，支行 长的奖励更是以收入的倍数递增。 对于第二种情况，花旗银行的方 式是，当年业绩太差，支行长就 会被淘汰。当然，管理层会根据 一些客观情况如人员变动、经济 发展形势等适当放宽期限，但一 般来说支行长两年完不成任务就要 自动辞职。因为如果两年完不成 任务按照规定就要被开除，在美 国被开除的人很难再找到工作，
料，将这些资料寄送给指定的审 批中心，一般一周内，中心即会 予以答复。如果贷款出现风险， 总行和支行按照一定比例分别承担 损失。审批权完全由总行集中， 不仅可以严格控制支行的信贷风 险，提高工作效率，也有利于加 强对同一类型的贷款研究，提高 贷款管理的专业化程度。
在花旗银行的管理架构中， 总行与分支机构的职责分工清晰明 确，总行的经营管理职能非常突 出，承担着产品研制、开发与推 广，风险控制，绩效管理等多方 面职能。分支机构承担的职能比 较简单，主要就是营销，即把总 行设计的产品营销给客户。这种 集约型的管理架构体系一方面减轻 了支行在管理方面的压力，使分 支机构可以专心从事营销工作， 另一方面也有利于全行的集中管理 和风险的统一控制。
［环球 ｇｌｏｂａｌ］
花旗银行经营管理特色
□ 王 新
花旗银行多年来一直稳坐全球 银行业头把交椅，是公认的全世 界最好的、最成功的银行，也是 全球国际化程度最高、综合化程 度最高的银行。曾经有人评价花 旗银行：凡是有钱可赚的地方， 花旗集团都去了；凡是能够赚的 钱，她也都赚了。