第七章战略性计划与计划实施(上).pptx
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强烈和最有效的报复?
假设 关于自身和行业的的
能力 实力与不足
四、企业自身研究
辅助活动
内部 后勤
企业基础设施
人力资源管理 技术开发
利润
采购
生产 作业
市场营 服
外部 销和销 务 利润 后勤 售
基本活动
五、顾客（目标市场）研究
➢ 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分 析、市场细分、目标市场定位和产品定位。 可以用下图表示：
计算机，都使用微软的软件 。 松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的
价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们 的生活带来幸福，使世界变得更加美好。
远景
远景是企业使命的形象化与具体化。 远景规定着企业的总体规划与发展
方向，描绘企业未来的战略事业， 并为企业提供一种特殊的身份。
Wal-mart的 EDLP(Every Day Low Price – （顾客中心型远景）
Boeing公司的远景：成为商业飞机业务的 主导者，带领世界进入喷气式时代。（目标 型远景）
Honda公司的远景：我们要摧毁亚马哈。 （挑战性远景）
GE公司的远景：在我们从事的每一个行业都 成为第一名或第二名，我们将通过革命性的 变革，使既具有大公司的强势又具有小公司 灵活精干。（控制型远景）
会责任，基于科学的创新而不是模仿， 公司各项工作的绝对优秀，利润应来自 有利于人类的工作。
B核心目标是企业存在的理由和目的，不是 具体的目标或公司战略。
· Merck公司：我们的工作是维持和改 善人类的生活！
Sony公司：享受有益于公众的技术革 新和技术应用所带来的真正乐趣！
WaltDisney公司：给千百万人带来快 乐！
14
战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 宏观环境研究(PEST模型)
Political Factors：政治因素 Economic Factors ：经济因素 Ecological Factors : 生态因素 Social-cultural Factors：社会文化
Βιβλιοθήκη Baidu
市场总量分析
1.市场容量分 析 2.市场交易便 利程度分析
市场细分
3.确定细分变 量关细分市场 4.细分结果描 述
目标市场确定
5.评价各细分 市场 6.选择目标市 场
产品定位
7.为各细分市 场确定可能的 定位概念 8.产品定位选 择
20
日本“精工牌”电子表如何顺利进入美国市 场
远景陈述
核心意识形态 Core Ideology ●核心价值观 Core Values ●核心目的 Core Purpose
想象的远大未来 Envisioned Future ●远大目标 10-to-30-year BHAG ●生动描述 Vivid Description
1.核心意识形态
A核心价值观是企业持久的和本质的原则。 Merck公司：诚实与正直，共同的社
四种制定BHAG的方法
定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司
定性法 汽车民主化 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。
击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 打垮阿迪达斯。 击垮雅马哈。
角色定位法 成为运动产业的耐克。 20后公司像HP今天这样受人尊敬。 成为美国西部的哈佛。
Bargaining Power
of Buyers
新进入者威胁 Threat of
New Entrants
三、竞争对手研究
什么驱使着竞争对手？
竞争对手在做和能做什么？
未来目标 企业各层级和 各方面 的
现行战略 对手现在是如何竞争
竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗? 竞争对手将可能作何种行动
或战略转变? 竞争对手易攻击处在哪里? 什么行动将会引起竞争对手最
2.远大的远景
由10-30年宏伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述 构成。
A目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进
步的一种特别有效的手段。一个有效的BHAG具 有强大的吸引力，并能够使人受到鼓舞，它让人 一目了然。
B生动逼真的描述。当我们确立了核心价值观、核
心目标以及宏伟大胆冒险的远大目标后，要想让 这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真语 言表达出来。用语言描绘了未来的图画。
因素 Technological factors：技术因素
二、行业环境分析：五力模型
替代威胁 Threat of Substitutes
供应商谈价能力
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有竞争对手 Industry
Competition and Rivalry
买方谈价能力
战略远景和使命陈述
远景和使命
– 远景(vision)：企业未来将成为什 么样子？
– 使命(mission)：企业的任务是什 么？企业的业务是什么？
使命
一个组织存在的目的和意义。是组织的宣 言.
长虹：以产业报国，振兴民族工业为己任。 海尔：敬业报国 追求卓越 微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台
核心价值形态
核心价值观
*弘扬日本文化，提高国家地 位 *作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的是事情 *尊重和鼓励每个人的人才和 创造力
核心目标
*享受有益于公众的技术 革新和技术应用所带来 的真正乐趣
远大的愿景
宏伟、大胆、冒险的目标 *成为改变日本产品质量低劣的世界 形象的最著名的公司 *制造一种袖珍晶体管收音机
第七章 战略性计划与计划实施（上）
远景 和使 命陈
述
环境 分析
反馈
战略 分析 与选
择
年度 目标
政策 与日 常计
划
业绩 度量 与评
价
战略性计划
战术性计划
本章主要内容
战略远景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
战略性计划通常是指为实现特定目 标而设计的带有全局性、长远性和 根本性的远景规划
生动逼真的描述
*我们将生产遍及全球的产品,我们要成为进
入美国市场并在那里直接销售的第一个销售公 司，我们要由创新获取成功，而这些创新美国 公司却未能获得成功，比如晶体管收音机从现 在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻 户晓并且创新与质量能与任何最富于创新精神 的公司相媲美，日本制造将意味着品质优良， 而非任何质量低劣。
假设 关于自身和行业的的
能力 实力与不足
四、企业自身研究
辅助活动
内部 后勤
企业基础设施
人力资源管理 技术开发
利润
采购
生产 作业
市场营 服
外部 销和销 务 利润 后勤 售
基本活动
五、顾客（目标市场）研究
➢ 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分 析、市场细分、目标市场定位和产品定位。 可以用下图表示：
计算机，都使用微软的软件 。 松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的
价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们 的生活带来幸福，使世界变得更加美好。
远景
远景是企业使命的形象化与具体化。 远景规定着企业的总体规划与发展
方向，描绘企业未来的战略事业， 并为企业提供一种特殊的身份。
Wal-mart的 EDLP(Every Day Low Price – （顾客中心型远景）
Boeing公司的远景：成为商业飞机业务的 主导者，带领世界进入喷气式时代。（目标 型远景）
Honda公司的远景：我们要摧毁亚马哈。 （挑战性远景）
GE公司的远景：在我们从事的每一个行业都 成为第一名或第二名，我们将通过革命性的 变革，使既具有大公司的强势又具有小公司 灵活精干。（控制型远景）
会责任，基于科学的创新而不是模仿， 公司各项工作的绝对优秀，利润应来自 有利于人类的工作。
B核心目标是企业存在的理由和目的，不是 具体的目标或公司战略。
· Merck公司：我们的工作是维持和改 善人类的生活！
Sony公司：享受有益于公众的技术革 新和技术应用所带来的真正乐趣！
WaltDisney公司：给千百万人带来快 乐！
14
战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 宏观环境研究(PEST模型)
Political Factors：政治因素 Economic Factors ：经济因素 Ecological Factors : 生态因素 Social-cultural Factors：社会文化
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市场总量分析
1.市场容量分 析 2.市场交易便 利程度分析
市场细分
3.确定细分变 量关细分市场 4.细分结果描 述
目标市场确定
5.评价各细分 市场 6.选择目标市 场
产品定位
7.为各细分市 场确定可能的 定位概念 8.产品定位选 择
20
日本“精工牌”电子表如何顺利进入美国市 场
远景陈述
核心意识形态 Core Ideology ●核心价值观 Core Values ●核心目的 Core Purpose
想象的远大未来 Envisioned Future ●远大目标 10-to-30-year BHAG ●生动描述 Vivid Description
1.核心意识形态
A核心价值观是企业持久的和本质的原则。 Merck公司：诚实与正直，共同的社
四种制定BHAG的方法
定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司
定性法 汽车民主化 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。
击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 打垮阿迪达斯。 击垮雅马哈。
角色定位法 成为运动产业的耐克。 20后公司像HP今天这样受人尊敬。 成为美国西部的哈佛。
Bargaining Power
of Buyers
新进入者威胁 Threat of
New Entrants
三、竞争对手研究
什么驱使着竞争对手？
竞争对手在做和能做什么？
未来目标 企业各层级和 各方面 的
现行战略 对手现在是如何竞争
竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗? 竞争对手将可能作何种行动
或战略转变? 竞争对手易攻击处在哪里? 什么行动将会引起竞争对手最
2.远大的远景
由10-30年宏伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述 构成。
A目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进
步的一种特别有效的手段。一个有效的BHAG具 有强大的吸引力，并能够使人受到鼓舞，它让人 一目了然。
B生动逼真的描述。当我们确立了核心价值观、核
心目标以及宏伟大胆冒险的远大目标后，要想让 这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真语 言表达出来。用语言描绘了未来的图画。
因素 Technological factors：技术因素
二、行业环境分析：五力模型
替代威胁 Threat of Substitutes
供应商谈价能力
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有竞争对手 Industry
Competition and Rivalry
买方谈价能力
战略远景和使命陈述
远景和使命
– 远景(vision)：企业未来将成为什 么样子？
– 使命(mission)：企业的任务是什 么？企业的业务是什么？
使命
一个组织存在的目的和意义。是组织的宣 言.
长虹：以产业报国，振兴民族工业为己任。 海尔：敬业报国 追求卓越 微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台
核心价值形态
核心价值观
*弘扬日本文化，提高国家地 位 *作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的是事情 *尊重和鼓励每个人的人才和 创造力
核心目标
*享受有益于公众的技术 革新和技术应用所带来 的真正乐趣
远大的愿景
宏伟、大胆、冒险的目标 *成为改变日本产品质量低劣的世界 形象的最著名的公司 *制造一种袖珍晶体管收音机
第七章 战略性计划与计划实施（上）
远景 和使 命陈
述
环境 分析
反馈
战略 分析 与选
择
年度 目标
政策 与日 常计
划
业绩 度量 与评
价
战略性计划
战术性计划
本章主要内容
战略远景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
战略性计划通常是指为实现特定目 标而设计的带有全局性、长远性和 根本性的远景规划
生动逼真的描述
*我们将生产遍及全球的产品,我们要成为进
入美国市场并在那里直接销售的第一个销售公 司，我们要由创新获取成功，而这些创新美国 公司却未能获得成功，比如晶体管收音机从现 在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻 户晓并且创新与质量能与任何最富于创新精神 的公司相媲美，日本制造将意味着品质优良， 而非任何质量低劣。