案例 钢铁企业逆向物流模式设计

案例正文：

钢铁企业逆向物流模式设计

摘要：经过对M钢铁企业逆向物流现状和存在的问题进行综合分析，为M钢铁企业设计合理的逆向物流处理模式。

关键词：钢铁企业；EOL产品；逆向物流；模式

1、M钢EOL产品逆向物流现状

M钢是中国特大型钢铁联合企业和重要的钢材生产基地，截至2011年底，公司具备1600万吨钢配套生产能力，员工近6万人，总资产761亿元。M钢现拥有世界一流的冷热轧薄板、镀锌板、彩涂板、大小H型钢、高速线（棒）材、高速车轮等生产线，主体装备实现大型化和现代化，70%的工艺装备达到世界先进水平，形成了独具特色的“板、型、线、轮”产品结构。

作为特大型钢铁联合企业，M钢每年采购供应的材料、备件现已突破30亿元，其产生的EOL产品数量同样惊人，公司虽然对EOL产品的逆向物流早有初步管理意识，但始终未形成较为系统的管理模式。根据管理属性，材料的采购供应及废旧材料的回收销售由材料公司负责，备件的采购供应及废旧备件的回收销售由设备部负责，但由于内部管理机制不完善、管理机构分散等原因，EOL产品逆向物流管理的效果并不明显。

（1）组织机构及基本流程。可利用废旧材料的回收处置由材料公司负责，材料公司于1993年成立了回收站，专门负责可利用废旧材料的回收、销售管理。材料公司确定了废旧材料的回收范围及各品种的回收计划价格，并据此每年下达各单位回收指标。日常工作中，各单位根据废旧材料的产生情况，将回收计划报至回收站，回收站组织第三方逆向物流企业到现场看货后，组织招标或商谈回收价格，现场销售处置。对不具备利用价值的废旧材料，因公司未落实处置职责、明确处置费用，由各单位专项申请，自行处置。

废旧备件的回收处置由设备部负责，设备部于2005年开始对各单位备件仓库收回并实施备件仓储一级化管理后，逐步开展备件的交旧领新管理。要求各单位在领用新备件时必须上交废旧备件，并对各类备件的交旧率做了规定。各仓库定期将交旧的废旧备件集中到总库，由设备管理科室组织现场看货后，组织招标或商谈价格，做销售处置；同时，对轧辊等大型备件，设备部也在采购时与供应商签订回购协议，根据当期废钢价格确定回购价格，要求供应商参与回购。

（2）回收考核机制。废旧材料的回收考核机制是建立在计划价格的基础上，由材料公司定期向计财部申报废旧材料的计划价格，并予以发布。一是每年下达各单位计划价回收指标，对未完成的单位予以考核；二是将各单位回收总额的80%抵充各

单位生产成本；三是按照实际销售额和返回生产成本的差异，对材料公司进行利润考核；四是每年底由材料公司专题申请部分奖金，奖励各单位参与回收的部门和个人。

废旧备件的考核有两方面，一是对未完成交旧比例的单位予以扣奖；二是将销售额的80%返回各单位抵充修理费用。对各单位参与回收的部门和人员没有奖励。

（3）销售管理。两个部门均参照供方管理的要求，建立了自己的销售客户队伍，自行管理，互不通用，但由于公司对EOL产品重视程度不高，因此基本不对客户进行评价。废旧材料因产出频繁、数量大、资金量小，主体以第三方企业为主，由第三方企业完成现场回收、运输等过程，经回收站鉴定级别后，完成市场销售，仅对个别资金量大的废旧材料，集中入库后销售；废旧备件则以第三方企业和供应商相结合的方式，以现场销售为主，回收入库销售为辅的方式，完成销售。

2、M钢EOL产品逆向物流存在的问题

（1）内部管理机制尚未统一。废旧材料和废旧备件分属材料公司和设备部管理，两个部门的内部管理流程、回收流程、考核制度都不相同。一方面，两个部门重复设置机构和人员，相应的基础设施、设备不能共用，管理成本高；另一方面，各单位针对不同管理部门的管理要求，单位内部管理难度大，适应程度低，不利于提高工作效率。

未建立统一的内部管理机制，从根源上反映出公司层面未对EOL产品的逆向物流给予足够的重视，只能由各管理部门自行制定管理要求。这一结果导致各单位往往只关注生产运行，而忽略了EOL产品的回收管理，认识不到EOL产品的回收管理也是公司降本增效的重要途径之一，集中体现在单位内部废旧物资管理制度缺失、岗位职责不明确、回收流程未建立等方面，EOL产品的流失较为严重。一方面，对生产过程中产生的废旧物资管理不善，不愿主动上交公司集中处理。或以无人清理现场为借口，让协力单位或送货供方以现场管理的名义，将包装物等废旧物资作为废弃物带走，或为小团体利益违规销售废旧物资，资源流失严重；另一方面，对检修、改造现场的废旧物资重视不够，既不及时传递信息，又不安排专人跟踪落实，导致检修、改造过程中产生的废旧物资流失严重。尤其是电缆、不锈钢等价值量较高的废旧物资，或是被施工单位、外来人员私自带走，或是混杂在废钢中一并送废，资源大量流失。凡此种种，给公司造成了巨大的经济损失。以2010年部分废旧材料回收比例为例（见表1），各类材料的回收比例均不高，尤其是电缆等易流失的资源，回收比例更是不尽如人意。

表1 2010年部分材料供应、回收量对比表

（2）逆向物流与正向物流不相结合。首先，在内部回收流程上未能将逆向物流与正向物流相结合，尤其在废旧材料的回收上体现更为突出。材料公司下设配送中心，作为材料的集中到达、验收、仓储、配送的基地，同时在厂区设立相应的供应站，负责部分少量材料的二级仓储和配送职能。材料的正向供应物流层次清晰、流程顺畅。但废旧材料的回收是独立于正向供应物流之外的体系，由回收站直接与各单位发生联系，既不利用正向物流的运输、仓储等环节以降低物流成本，也不通过供应部门对供应量和回收量做统计对比分析，仅仅满足于将各单位申报的回收计划完成，基本处于被动回收的状态，正向物流与逆向物流为形成闭环。如图1所示：

图1 材料正向、逆向物流示意图

其次，在销售处置流程上未能将逆向物流与正向物流相结合。M钢的材料、备件采购和EOL产品销售处置同属一个部门，如能将采购物流与销售物流相结合，充分利用供应商的参与和回购，既能很好的拓宽销售渠道，加强与供应商的紧密合作，又能便于供应商了解自身产品的缺陷，及时作出改进措施。但实际的操作情况是，除轧辊外，其它EOL产品均为能实现供应商参与回购，未能将正向物流和逆向物流相结合，销售处置渠道不够丰富。