企业如何进行平台化战略改造

企业如何进行平台化战略改造

一、什么是平台化组织（单元）？

平台化战略改造是将原本科层明确、封闭的组织体系（运作）向扁平化、开放的平台生态系统转变，平台内的员工、合作方都成为平台上的资源整合单元。平台上的各个单元可选择对自己最有利的平台合作伙伴或资源支持;平台以其灵活、有效激发平台上单元、个体的积极性，迅速扩大平台规模和影响力。

这是我们的传统企业组织，强调的是科层管控。平台化机制的企业结构，强调扁平、灵活和协同。简单说来，平台是自由责任、效率集约、结构组合、文化共识的全新生态系统。

二、平台化改造的五个层次

我们认为平台化企业有五大层次

第一层次为【市场】。根据企业市场内部分利和交易机制，通过将企业划分为小业务单位，进而转变为自组织结构、独立核算单位，将经营重心下沉，对自组织小组实行优胜劣汰，同时打通各业务板块交易关系，实行联动。在此基础上吸引外部创业、创新者加入企业。

第二层为【总部价值塑造】。平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。这样并不是弱化总部职能，而是强化对管理功能的诉求。

在平台化改造中，总部功能完成转型，由管控型转化为服务型，抓大放小并依托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，因此总部职能转变为智慧型总部。

第三层为【优化企业自身的结构效率】。以和君为例，和君“一体两翼”的商业模式，基于咨询打造了资本和商学的商业模式; 同时，以资本和商学为咨询盈利模式的升级，延展了升级空间。同样，对于每一个企业，都应该基于自身的经营和业务完成相应的模式和业务结构的全新组合空间，特别应以“产融互动、产网互动、产财互动”为逻辑，寻找业务延展空间

“产融互动、产网互动、产财互动”思维是平台化战略改造过程中我们赖以思考的核心思维。

第四层次为【文化层次】。平台型的组织必须有大格局、大气魄。它并不是简单的商业利益叠加——这只能做一个传统的小平台，更重要是要通过文化的力量将万千创业团队整合为一股洪流，从使命、价值观上面完成对平台所有主体的融合和统一，来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。

最后，最高一个层次为【人本生态】。一个企业发展终归是以人的创新动力为驱动，因此组织的边界就是人的边界。如何将平台化组织塑造成一个无边界的组织和商业模式，最大化释放创业和创新活力就成为更高级平台型组织的竞争形态。

综上，企业的平台化改造绝非易事，其表现形态是简单且极富魅力的，否则不会引起诸多企业家的共鸣并与我合作。但实施却是系统及复杂的，平台化改造涉及了对战略规划，盈利模式，组织模式，人才模式，文化建设等多方面改造应用，不是照猫画虎断章取义，企业家务必要完成系统思考并有计划分步骤的实施，切不可盲目推行。

三、怎样进行企业平台化改造？

1）我们首先需要明确企业所处的行业竞争环境，判断所处行业梯队，并明确各梯队竞争格局，研究代表性企业的核心竞争策略;

2）基于内外部研究，明确企业的平台化战略的商业模式、竞争选择、执行步骤，并结合未来的资本需求完成系统思考;

3）在方向明确的基础上，明确企业1-3 年的核心战略执行步骤，全面推动企业向平台化方向推进;

4）旗帜鲜明地在行业内塑造影响力，传播宣导平台化思维，帮助企业获取外部更大资源;

5）明确基于塑造总部价值的组织架构设计，实现对战略设计的组织层面落地

6）设计合伙人机制，并明确合伙人的能力要求、经营权限、标准（分层）;

7）理顺核心业务开展流程，规避释放经营活力后可能带来的标准化缺失风险

8）明确内部市场机制（分利机制、内部交易机制、对外合作等关键机制）;

9）建立平台化公司内部的知识管理体系规划及人才晋升管理体系规划，促进知识沉

淀及人才涌现;

10）平台化内经营风险防控机制（法律风险、人事风险、运营风险、品牌风险等各种可能下的应对策略及制度规范）;

11）内部互动平台，通过IT 化方式建立内部信息交流平台，提高平台活力;

12）组织平台化系列培训课程，促进内部合伙人的成熟化及业绩释放;

13）案例库编写，沉淀为行业的专业影响力，建立更开放的分享体系;

14）以合伙人为主的关键人才引入。

四、企业在平台化改造需要注意什么？平台化改造涉及内部各管理体系的重构，业务模式及流程改变风险控制，文化建设等一系列内容，应做好变革的充分准备。

在日常业务开展中，当我与企业家沟通后，企业家往往都会很兴奋，部分企业家甚至只凭模糊观感兴冲冲的回去试法操作，就是无法达到我们所实操的标杆企业水平，甚至还影响了现有的业务经营。

这里不得不提醒的是，我们不能高估自身成为平台的能力及平台的战略成效，更不能低估平台改造的实际难度及时间周期。

整合大量零散业务进入平台，各项业务群龙无首，都是60 分水平，弱弱相连，不是增高，反而是降低了市场竞争力。

盲目整合外部力量，对各经营主体只有支持缺乏管控，把风险留给了自己把收益留给了他人，成了公益组织。

无法形成有效的价值体系，即形不成对各经营主体的有效引力，更难以掌控局面。最后反而形成诸侯割据的格局，分崩离析。

平台搭建后工作模式没有改变，领导人和核心高管的工作重心仍维持原有模式，进而导致各总部部门迟迟进入不了状态，影响了落地效果。

平台的收益方式模糊，仍存在显性或深层次的博弈，根本问题是未完成平台战略的系统思考。

五、平台化改造的意义是什么，可以为企业带来哪些变化？首先，经营模式发生调整，将公司的业务化整为零，拆分出小业务经营单元，从营销端到生

产、研发设计，全面实现内部各营运环节的独立结算，由为公司干到为自己干。

第二，公司实现由“重资产、重人力”向“轻资产、轻人力”转变，降低了公司

的投资运营风险，能更灵活地应对市场变化;

第三，重塑企业价值体系，有效整合外部散、小、乱、弱的个体户资源，通过合伙人机制形成联盟，收益方式由“经营的短期收益”到“战略的长期收益”过度;

第四，通过平台化改造，完成企业组织架构调整与升级，整体提升企业管理能力，提高工作效率，推动企业内部效益进一步提升，减少公司内部成本损耗;

最后也需要强调一点，不是所有行业及企业都适用于平台化改造，它是企业发展特定阶段、特定背景下的特定战略。无论是万科、海尔这样的行业巨头，还是细分行业领先企业，虽属于不同行业，但背后有其规律，也有特性。

总之，通过平台化可以让企业由重资产向轻资产转变，由经营业务向经营平台转变，由经营资产向经营人才转变”的可能，实现1+1 大于2 的效果。

以上，与大家从理论层面探讨了平台化战略的相关问题，接下来给大家带来几个案例分享，也是我们团队已完成或正在进行的平台化战略改造项目，希望从实践层面给大家一些启发。

【案例一】

A 企业主营业务为健康家居（为别墅及公寓客户提供净水、净气、恒温的一体化解决方案）。原有的盈利模式为外采产品，内部溢价，通过渠道商及自主开发获取项目信息，提供系统设计方案并实施收费盈利。

A 企业通过若干年竞争，已获得北京市场第一，但市场份额却不足北京市场2%。同时面临较大的内外部环境压力。但是近年来，由于外部来自于渠道商的利润挤压、同行的恶性压价、电商的冲击，企业净利润率由高峰时期的20%下滑至近两年的3%，企业家一方面面临巨大市场前景，一方面也面临巨大营业风险。

在此背景下，经过慎重诊断评估及持续的研讨调研，企业家开始了合伙人平台化改造，而不同于过往的机制推行，出乎意料的是，这个举措得到了来自内部高管及外部合作方的一致欢迎，甚至许多过往老部下也纷纷表态要回归企业。经过改造后，各环节业务人员重新调动主观能动性，积极根据市场需要调整产品形态，权利下放带来了决策效率大幅提升，人力成本大幅下降的好处。