第四章市场竞争战略.
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
28
五、在顾客导向和竞争者导向中寻求平衡
是
以竞 争者 为中心
竞争导向 产品导向
否
市场导向 顾客导向
是
否
以顾客为中心
29
第四节 战略计划过程
一、规定企业任务 二、规定企业目标 三、制定业务投资组合计划 （一）战略业务单位（SBU）的划分 1、是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计 划工作上能与公司其他业务分开而单独作业 2、有自己的竞争者 3、有一位专责经理，负责战略计划、利润业绩。 30
四、市场补缺者战略 市场补缺者往往是指行业内的小企业。 （一）市场补缺者的特征： 1、有足够的市场容量和购买力 2、有足够的增长潜力 3、对主要竞争者不具有吸引力 4、企业具备占有该补缺基点所必要的资源和能 力 5、企业既有的信誉足以对抗竞争者在该分市场 27 上的进攻
（二）市场补缺者的三个任务 1、创造补缺 2、扩展补缺 3、保卫补缺 （二）市场补缺者战略选择 市场补缺者成功的关键是专业化 专业化战略 （1）瞄准小市场
21
二、市场挑战者战略 在行业内处于第二名、第三名或更低的名次。 （一）确定挑战对象 攻击市场领先者 攻击与自己实力相当者 攻击地方性小企业 （二）选择进攻战略 1、正面进攻2、侧翼进攻:进攻对方的薄弱环节。 22 地理的、细分的市场
3、包围进攻：深入敌人的领域，涉及好几 个领域。 4、迂回进攻：绕过对方，攻击较容易进入 的市场，以扩大自己的资源基础。 三种 战略：多样化经营无关联产品、现有产 品进入新的市场、引入新技术 5、游击进攻：在对方不同领域进行小的、 断断续续的攻击。
市 场 份 额
19
（三）追求最佳市场份额 限制企业过度追求市场份额的因素 1、引起反垄断活动的可能性 2、为提高市场占有率所付出的成本 3、公司在争取较高的市场份额时，可能奉行 了错误的营销组合策略，从而未能增加利润
20
案例：宝洁公司
宝洁公司维持市场领先地位的原则： 了解顾客 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 多品牌战略 顽强的竞争 有效的促销战略
13
案例：反潮流购物广场
反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全 不同的MALL， 位于美国加利福尼亚州南部。它 所吸引的是那些18～29岁的年轻人。在这里，墙 上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生， 标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在 从旧货店购进的家具上饮着咖啡。 这家购物广场有两家主力店，一家是Urban Outfitters百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、 可任人自由思想的服装和家庭装饰品。另一家是 The Lab公司， 主要销售流行乐队的音像制品。 这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹 不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。 14
第三节 不同竞争地位企业的 营销策略
四类： 市场领导者（主导者）； 市场挑战者； 市场追随者； 市场补缺者
15
一、市场领导者战略 市场主导者是指在行业内享有最高的市场占有率， 并在新产品开发、定价、促销强度、分销覆盖 等方面起主导作用的企业。如美国汽车业的通 用公司。 （一）具体策略： 1、扩大总市场:寻找新用户、发现新用途、增加 使用量 2、保护市场份额：进攻、防御 3、扩大市场份额
（二）战略业务单位的评价 1、波士顿咨询公司方法
市 场 增 长 率 （ ）
25 20 15 10 5 明星 4 问题 3 狗类 1
金牛 2
%
0
10
1 0.9
相对市场份额
0. 1
31
（1）类型 （2）策略 ①发展②维持③收获④放弃 2、通用电气公司方法 （1）市场吸引力-竞争能力组合分类 （2）战略 左上角3个格子表示最强的战略业务单位，应 采取投资/扩展战略 32
左下角到右上角这条对角线上的3个格子表 示战略业务单位的总吸引力处于中等状 态，公司应采取选择/盈利战略 右下角的3个格子战略业务单位的总吸引力 处于很低，公司应采取收获/放弃战略
33
四、制定新业务计划 （一）密集增长战略
现有产品 现 有 市 场 新 市 场 1、市场 渗透 2、市场 开发 新产品 3、产品 开发 4、多角 化经营
9
二、差异化战略 企业使产品或服务有别于其他企业，形成自己 的特色与优势。在顾客感兴趣的地方形成自 己的特色。 1、该战略的途径 （1）产品质量；（2）产品可靠性； （3）产品创新；（4）产品服务 2、适用范围 （ 1 ）用户需求多样化；（ 2 ）企业有适应顾客 差异化的能力；（3）类似的竞争者较少
1、从容不迫型竞争者
2、选择型竞争者
3、凶猛型竞争者
4、随机型竞争者
4
第二节 竞争战略的一般形式
迈克尔•波特提出了：竞争战略的三种基本 模式 1、成本领先 2、差异化 3、集中化
5
一、成本领先 此战略的要点在于力求将生产和营销成本降到 最低 1、获取低成本优势的途径 提高效率，节约开支，包括：降低采购成本； 降低生产成本；降低营销成本；实行成本管理 2、成本领先战略的适用范围 （1）市场具有价格弹性； （2）标准产品，产品差异较小
23
⑷迂回进攻 ⑵侧翼进攻
进攻者
⑴正面进攻
防守者
⑶包围进攻
⑸游击进攻 24
（三）挑战者特定的进攻策略 1、价格折扣2、廉价品 3、声望产品4、产品扩散 5、产品创新6、改进服务 7、分销创新 8、降低制造成本 9、密集的广告促销
25
三、市场追随者战略 市场追随者策略的核心是寻 找一条避免触动竞争者利 益的发展道路。 （1）仿制者 （2）紧密跟随 （3）距离跟随 （4）选择跟随 26
第四章 市场竞争战略
第一节 竞争者分析 第二节 竞争战略的一般形式 第三节 不同竞争地位企业的 营销策略 一、市场领导者战略 二、市场挑战者战略 三、市场追随者战略 四、市场补缺者战略 第四节 战略计划过程
1
第一节 竞争者分析
商战：知己知彼，竞争分析非常必要 竞争分析的步骤：识别谁是竞争者→了解竞争者的目 标→确认竞争者的战略、优势与弱点→判断竞争者 的反应模式 一、识别公司的竞争者 愿望竞争者 一般竞争者 产品形式竞争者 品牌竞争者 防止“竞争者近视症” 分析方法：1、行业竞争观念 2 2、市场竞争观念
二、了解竞争者的目标 竞争者目标组合 （1）竞争者目标体系 （2）目标的轻重、次序 三、确定竞争者的战略
1、战略群体：在一个特定的目标市场上推行 相同战略的一组企业 2 、移动障碍：阻止公司从一个战略群体向另 一个战略群体移动的因素 3
3、移动障碍=进入壁垒+退出壁垒 分析竞争者的优势与劣势
四、竞争者的反应模式
6
（3）顾客以相同的方式使用产品，价格是竞争的 主要因素； （4）购买者选择余地较大。 3、低成本领先战略的风险 （ 1 ）忽视质量；（ 2 ）投入的研发费用不足，竞 争者模仿；（ 3 ）价格大战，行业平均利润率急 剧下降
7
案例：沃尔玛的成本控制 零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、 存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的 进价成本、储存成本和销售费用，才能实现对商品流转 全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零 售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范. 沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它 指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商 品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销 售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些 地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。 正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想 使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成 本降至行业最低，真正做到了天天平价。 § 进货成本控制 8 § 物流成本控制
案例：美国百年老店伍尔沃斯 美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世， 当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。 为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品， 甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地 回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的 记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。 然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来 越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。” 这正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求 价格低廉时，却失去了原先的竞争基础——忠实的消费者。 进入20世纪90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月， 该公司不得不宣告破产。
11
3、风险 （1）可能丧失对企业特色不感兴趣的顾客 （2）差异化的盲目性 （3）差异程度高，成本上升，失去价格优 势
12
三、集中化战略 指企业将经营范围集中于行业内某一有限的细分 市场，使企业有限的资源得以充分发挥效力， 在局部超过竞争对手，赢得竞争优势 使用集中化战略的条件： （1）行业内存在不同的细分市场 （ 2 ）在相同的细分市场中其他竞争对手不准备 实施集中战略 （3）企业资源有限，不允许追求更广泛的市场 （4）在某些方面可能获得竞争优势
16
（二）市场领先者的六种防御战略
⑵侧翼防御 ⑴ 阵地 防御
进攻者
⑶以攻为守 ⑷防守反击
防御者
⑹收缩防御
⑸ 运动防御
17
PIMS研究的线性关系
30 盈 利 能 力 10 20
10 以下
百度文库10-20
20-30
30-40
40 以上
市 场 份 额 (%)
18
市场份额与利润率之间的V形曲线
盈 利 能 力
10
案例：英国罗夏百货公司 英国已有一百多年历史的伦敦罗夏百货公司因其出售 商品和提供服务项目的多样化而闻名于世。它不仅提供 一般百货商店里所惯有的商品，而且出售一般商店所没 有的五花八门的商品，更突出的是经营服务项目之多为 世界之最。除了在公司动物部可买到多种飞禽走兽外， 在产业部可以买到英国乡间的大厦，法国和瑞典的别墅； 家具部和装潢部曾替泰国前国王装潢过三间大厦，后又 为巴格达王宫一间套房布置家具，价值15万美元。该公 司可以替人筹办婚事，代办丧事，以至度蜜月计划的安 排都遂人心愿；还可以替人补鞋，买人寿保险，帮人拍 卖东西，出售股票，代管财产；替人建造房屋或网球场， 教人打高尔夫球，给顾客的儿女找好学校；等等。总之， 他们的经营宗旨是：“顾客需要什么，就提供什么商品 和服务。”
34
（二）一体化增长 1、后向一体化 2、前向一体化 3、水平一体化 （三）多样化增长 1、同心多样化 2、水平多样化 3、集团多样化
35
思考题
1、简述竞争者分析的步骤 2、竞争战略的三种基本形式 3、不同竞争地位企业如何选择竞争策略
36
五、在顾客导向和竞争者导向中寻求平衡
是
以竞 争者 为中心
竞争导向 产品导向
否
市场导向 顾客导向
是
否
以顾客为中心
29
第四节 战略计划过程
一、规定企业任务 二、规定企业目标 三、制定业务投资组合计划 （一）战略业务单位（SBU）的划分 1、是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计 划工作上能与公司其他业务分开而单独作业 2、有自己的竞争者 3、有一位专责经理，负责战略计划、利润业绩。 30
四、市场补缺者战略 市场补缺者往往是指行业内的小企业。 （一）市场补缺者的特征： 1、有足够的市场容量和购买力 2、有足够的增长潜力 3、对主要竞争者不具有吸引力 4、企业具备占有该补缺基点所必要的资源和能 力 5、企业既有的信誉足以对抗竞争者在该分市场 27 上的进攻
（二）市场补缺者的三个任务 1、创造补缺 2、扩展补缺 3、保卫补缺 （二）市场补缺者战略选择 市场补缺者成功的关键是专业化 专业化战略 （1）瞄准小市场
21
二、市场挑战者战略 在行业内处于第二名、第三名或更低的名次。 （一）确定挑战对象 攻击市场领先者 攻击与自己实力相当者 攻击地方性小企业 （二）选择进攻战略 1、正面进攻2、侧翼进攻:进攻对方的薄弱环节。 22 地理的、细分的市场
3、包围进攻：深入敌人的领域，涉及好几 个领域。 4、迂回进攻：绕过对方，攻击较容易进入 的市场，以扩大自己的资源基础。 三种 战略：多样化经营无关联产品、现有产 品进入新的市场、引入新技术 5、游击进攻：在对方不同领域进行小的、 断断续续的攻击。
市 场 份 额
19
（三）追求最佳市场份额 限制企业过度追求市场份额的因素 1、引起反垄断活动的可能性 2、为提高市场占有率所付出的成本 3、公司在争取较高的市场份额时，可能奉行 了错误的营销组合策略，从而未能增加利润
20
案例：宝洁公司
宝洁公司维持市场领先地位的原则： 了解顾客 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 多品牌战略 顽强的竞争 有效的促销战略
13
案例：反潮流购物广场
反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全 不同的MALL， 位于美国加利福尼亚州南部。它 所吸引的是那些18～29岁的年轻人。在这里，墙 上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生， 标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在 从旧货店购进的家具上饮着咖啡。 这家购物广场有两家主力店，一家是Urban Outfitters百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、 可任人自由思想的服装和家庭装饰品。另一家是 The Lab公司， 主要销售流行乐队的音像制品。 这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹 不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。 14
第三节 不同竞争地位企业的 营销策略
四类： 市场领导者（主导者）； 市场挑战者； 市场追随者； 市场补缺者
15
一、市场领导者战略 市场主导者是指在行业内享有最高的市场占有率， 并在新产品开发、定价、促销强度、分销覆盖 等方面起主导作用的企业。如美国汽车业的通 用公司。 （一）具体策略： 1、扩大总市场:寻找新用户、发现新用途、增加 使用量 2、保护市场份额：进攻、防御 3、扩大市场份额
（二）战略业务单位的评价 1、波士顿咨询公司方法
市 场 增 长 率 （ ）
25 20 15 10 5 明星 4 问题 3 狗类 1
金牛 2
%
0
10
1 0.9
相对市场份额
0. 1
31
（1）类型 （2）策略 ①发展②维持③收获④放弃 2、通用电气公司方法 （1）市场吸引力-竞争能力组合分类 （2）战略 左上角3个格子表示最强的战略业务单位，应 采取投资/扩展战略 32
左下角到右上角这条对角线上的3个格子表 示战略业务单位的总吸引力处于中等状 态，公司应采取选择/盈利战略 右下角的3个格子战略业务单位的总吸引力 处于很低，公司应采取收获/放弃战略
33
四、制定新业务计划 （一）密集增长战略
现有产品 现 有 市 场 新 市 场 1、市场 渗透 2、市场 开发 新产品 3、产品 开发 4、多角 化经营
9
二、差异化战略 企业使产品或服务有别于其他企业，形成自己 的特色与优势。在顾客感兴趣的地方形成自 己的特色。 1、该战略的途径 （1）产品质量；（2）产品可靠性； （3）产品创新；（4）产品服务 2、适用范围 （ 1 ）用户需求多样化；（ 2 ）企业有适应顾客 差异化的能力；（3）类似的竞争者较少
1、从容不迫型竞争者
2、选择型竞争者
3、凶猛型竞争者
4、随机型竞争者
4
第二节 竞争战略的一般形式
迈克尔•波特提出了：竞争战略的三种基本 模式 1、成本领先 2、差异化 3、集中化
5
一、成本领先 此战略的要点在于力求将生产和营销成本降到 最低 1、获取低成本优势的途径 提高效率，节约开支，包括：降低采购成本； 降低生产成本；降低营销成本；实行成本管理 2、成本领先战略的适用范围 （1）市场具有价格弹性； （2）标准产品，产品差异较小
23
⑷迂回进攻 ⑵侧翼进攻
进攻者
⑴正面进攻
防守者
⑶包围进攻
⑸游击进攻 24
（三）挑战者特定的进攻策略 1、价格折扣2、廉价品 3、声望产品4、产品扩散 5、产品创新6、改进服务 7、分销创新 8、降低制造成本 9、密集的广告促销
25
三、市场追随者战略 市场追随者策略的核心是寻 找一条避免触动竞争者利 益的发展道路。 （1）仿制者 （2）紧密跟随 （3）距离跟随 （4）选择跟随 26
第四章 市场竞争战略
第一节 竞争者分析 第二节 竞争战略的一般形式 第三节 不同竞争地位企业的 营销策略 一、市场领导者战略 二、市场挑战者战略 三、市场追随者战略 四、市场补缺者战略 第四节 战略计划过程
1
第一节 竞争者分析
商战：知己知彼，竞争分析非常必要 竞争分析的步骤：识别谁是竞争者→了解竞争者的目 标→确认竞争者的战略、优势与弱点→判断竞争者 的反应模式 一、识别公司的竞争者 愿望竞争者 一般竞争者 产品形式竞争者 品牌竞争者 防止“竞争者近视症” 分析方法：1、行业竞争观念 2 2、市场竞争观念
二、了解竞争者的目标 竞争者目标组合 （1）竞争者目标体系 （2）目标的轻重、次序 三、确定竞争者的战略
1、战略群体：在一个特定的目标市场上推行 相同战略的一组企业 2 、移动障碍：阻止公司从一个战略群体向另 一个战略群体移动的因素 3
3、移动障碍=进入壁垒+退出壁垒 分析竞争者的优势与劣势
四、竞争者的反应模式
6
（3）顾客以相同的方式使用产品，价格是竞争的 主要因素； （4）购买者选择余地较大。 3、低成本领先战略的风险 （ 1 ）忽视质量；（ 2 ）投入的研发费用不足，竞 争者模仿；（ 3 ）价格大战，行业平均利润率急 剧下降
7
案例：沃尔玛的成本控制 零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、 存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的 进价成本、储存成本和销售费用，才能实现对商品流转 全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零 售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范. 沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它 指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商 品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销 售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些 地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。 正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想 使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成 本降至行业最低，真正做到了天天平价。 § 进货成本控制 8 § 物流成本控制
案例：美国百年老店伍尔沃斯 美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世， 当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。 为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品， 甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地 回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的 记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。 然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来 越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。” 这正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求 价格低廉时，却失去了原先的竞争基础——忠实的消费者。 进入20世纪90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月， 该公司不得不宣告破产。
11
3、风险 （1）可能丧失对企业特色不感兴趣的顾客 （2）差异化的盲目性 （3）差异程度高，成本上升，失去价格优 势
12
三、集中化战略 指企业将经营范围集中于行业内某一有限的细分 市场，使企业有限的资源得以充分发挥效力， 在局部超过竞争对手，赢得竞争优势 使用集中化战略的条件： （1）行业内存在不同的细分市场 （ 2 ）在相同的细分市场中其他竞争对手不准备 实施集中战略 （3）企业资源有限，不允许追求更广泛的市场 （4）在某些方面可能获得竞争优势
16
（二）市场领先者的六种防御战略
⑵侧翼防御 ⑴ 阵地 防御
进攻者
⑶以攻为守 ⑷防守反击
防御者
⑹收缩防御
⑸ 运动防御
17
PIMS研究的线性关系
30 盈 利 能 力 10 20
10 以下
百度文库10-20
20-30
30-40
40 以上
市 场 份 额 (%)
18
市场份额与利润率之间的V形曲线
盈 利 能 力
10
案例：英国罗夏百货公司 英国已有一百多年历史的伦敦罗夏百货公司因其出售 商品和提供服务项目的多样化而闻名于世。它不仅提供 一般百货商店里所惯有的商品，而且出售一般商店所没 有的五花八门的商品，更突出的是经营服务项目之多为 世界之最。除了在公司动物部可买到多种飞禽走兽外， 在产业部可以买到英国乡间的大厦，法国和瑞典的别墅； 家具部和装潢部曾替泰国前国王装潢过三间大厦，后又 为巴格达王宫一间套房布置家具，价值15万美元。该公 司可以替人筹办婚事，代办丧事，以至度蜜月计划的安 排都遂人心愿；还可以替人补鞋，买人寿保险，帮人拍 卖东西，出售股票，代管财产；替人建造房屋或网球场， 教人打高尔夫球，给顾客的儿女找好学校；等等。总之， 他们的经营宗旨是：“顾客需要什么，就提供什么商品 和服务。”
34
（二）一体化增长 1、后向一体化 2、前向一体化 3、水平一体化 （三）多样化增长 1、同心多样化 2、水平多样化 3、集团多样化
35
思考题
1、简述竞争者分析的步骤 2、竞争战略的三种基本形式 3、不同竞争地位企业如何选择竞争策略
36