战略绩效管理四步法
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St r at egy
维度 战略目标与主题 F 1 股东满意的投资回报 Financial F 2 获取更多利润 F 3 销售收入增长 F 4 降低控制总成本 F 5 加速流动资金周转 核心衡量指标 净资产收益率 税前利润 销售收入 成本费用总额 流动资金周转天数 市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 客户联谊计划
ap M
目标值 1Year 2Year Year 1Year 2Year 3
Expl ai n
支持计划
数据 仪表
主要责任人
C1： 提升战略客户及盈利新品 战略客户销售收入比重 的销售收入比重 新产品销售收入比重 Customer .1 C1 .1 开发国际市场新的二次配套客户 国际战略客户新开发数量 C1.2 全面占领华北市场整车制造战略客户 华北战略客户销售收入 C1.3 提高战略性老客户的销售渗透 战略客户锁定数量 A3 C1.4 A3产品线全面投入市场 C2 保持与战略客户良好关系 新产品销售收入比重 战略客户满意度
职能战略
如何协同? 协同价值创造各职能具体目 标与实施计划
如何运用战略地图来演绎公司战略
如何运用战略地图来演绎公司战略（续前）
战略地图绘制的3个成果文件
序号 文件名称 解释 战略地图本身，以形象图形演绎 企业战略
1
战略地图
2
战略地图解释表 （又称3-5年平衡计分卡）
对《战略地图》的进一步解释
3
“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！ ”
-《财富》
执行不佳解密-管控机制的缺失！
没有控制,何谈执行???
不要被《执行》蒙蔽双眼
管控的秘密! 管控的秘密!
你不能评价,你就不能管理!
评价将要付出的代价 评价将要付出的代价 肯定有人反对或不支持。 肯定在一定时期内发生内部的摩擦。 肯定要放弃一些短期利益。 肯定会让一部分人难受一阵子。
%
பைடு நூலகம்
正
财务管理部 《财务报表》
F a cial in n
万元 万元 % 分数 %
正 正 负 正 正
财务管理部 《财务报表》 财务管理部 《财务报表》 财务管理部 《财务报表》 《财务报表 财务管理部 》 销售中心 《销售报表 》
C sto e u mr
战略性客户销售收 入比重 盈利新品的销售收 入比重 1C-001项目计划达 成指数 供应商模具受控比 例 退换货损失金额/ 比例 定单满足率
2
指标实操性检查（六项检查准则）
3
填写《指标解释表》
4
指标赋值，设计权重，填写《绩效考核表》
指标分解工具——指标分解矩阵
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
指标名称
利润总额 销售收入 经营现金流 费用率 存货周转天数 应收帐款周转天数 一年以上应收帐款比例 近效期商品比例 自主品牌品种销售收入 招标品种中标率 人均利润总额 人均销售收入 利润、销售收入、增长贡 献 整体上市工作配合度 安全生产、工作质量、上 市工作、战略采购、风险 损失等扣分指标
F2 获取更多利润 F3 销售收入增长 F5 加速流动资金周转
税前利润 销售收入 流动资金周转天 数
不同层级图、卡、表的关系
集团 公司
集团《战略图》
集团年度 《 平衡计分卡 》
集团高管 《绩效考核表 》
子公司 与总部 职能部门
子公司或集团 职能部门 《战略图》
子公司或集团 职能部门年度 《 平衡计分卡 》
战略绩效管理方法简介 1、平衡计分卡 2、战略KPI考核 3、目标管理 4、利益相关者计分卡 5、EVA
战略绩效管理设计四步法（第1步）
1、前期准备
2、描述战略、 设计绩效指标
3、 绩效管理运 作体系设计
4、运行实施
第一步
四步曲一:”前期准备”活动一般内容
1
2
3
4
5
组建战略 绩效管理 推进团队
“德能勤绩”
综合考察多个 方面，包括结 果，工作能力 、态度、出勤 率等。 但是存在问题 如：考核指标 庞杂、缺乏针 对性、没有明 确的标准、考 核重点不突出 。 不能真正反映 员工的业绩， 往往“老好人 ”、“庸人” 考核分数反而 最高
“绩效管理”
强调客观、量 化的考核 用事先承诺的 标准来考核员 工实际完成的 绩效，以达到 绩效改善的目 的。 但是由于目标 设定的不合理 ，造成员工绩 效和公司绩效 不同步的脱节 现象。
头脑风暴
单项选择: 您认为在今天全球化竞争背景下,企业应当以什么作为管理的核心职能?
1
2
3
4
5
产品
财务
市场
人力资源
战略
2007年8月佐佳顾问专项调查统计
受调查中国职业经理统计数据
37% 21% 11% 8% 23%
产品 财务 或服务
市场
人力资源
战略
战略结果不佳-执行障碍
产品开发流程 供应商管理流程 战略远景 质量管理流程 生产计划管理流程 ……
子公司或集团 职能部门负责人 《绩效考核表 》
员工 个人
员工个人 《战略图》
员工个人 《 平衡计分卡 》
员工个人 《绩效考核表 》
战略管理基础知识介绍-不同战略层级关注点
公司业务的有所为而有所不为? 业务组合 创造协同效应,构建核心能力
集团战略
SBU战略 SBU战略
如何竞争? 价值定位 竞争实施计划
正
管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 《财务报表 财务部/ 》/《客户 质量总监 投诉记录》 《定单满足 销售部 率汇总表》 (销售部门
In n l P o ss s ter a r ce e
受约人信息
姓 名 张XX SH-001 总经办 总经理 姓 名 编号 单位（部门） 单位（ 部门） 岗位（职位） 岗位（ 职位） 有效期 目标设定 淘汰值 目标值 挑战值 编号 单位（部门） 单位 （部门） 岗位（职位） 岗位 （职位）
“奖罚调剂”
几乎没有正式 的考核，基本 实行平均主义 。 对作特殊贡献 的员工进行特 别奖励，对犯 了重大过失的 员工予以惩罚 ，以有限的赏 罚作为调剂。
“主观评价”
开始打破平均主 义 依据能力与贡献 来确定报酬，拉 开收入分配的差 距 但是人情化管理 色彩仍然浓郁， 考核凭主观感觉 ，缺乏标准，考 核结果和收入分 配没有科学对应
4
1、继续分解设计子公司内部各部门KPI+GS 2、继续分解设计总部职能部门内个人KPI+GS
5
分解设计分子公司各部门内部岗位的KPI+GS
任何层面KPI+GS设计都可以参考 以下四个操作子流程完成
1
1、将上一层级战略KPI+GS分解到本层级（分解工具：指标分解矩阵） 2、结合重点工作计划、岗位职责等设计岗位指标（推导工具：五因素分析法）
年度平衡计分卡
2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】
维度
战略目标与主 题
指标名称
目标值
数据 仪表
支持计 责任 人 划
计算公式
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行 指原料\在产品\产成品\现金等周转天数 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售 收入 盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入 1、根据<<IC-001研发项目设计任务书>>实现确定的评 估标准进行评估；2、根据年度项目计划结点要求进行 计分 供应商模具受控比例=受控模具数量/模具总数量；受 控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定
绩效考核表( Scorecard】 绩效考核表(月/季/年) 绩效合同【 绩效合同【Balanced Scorecard】
编号
分数 %
正 正 负
1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、 如果采取损失比例考核，计算公式为：外部质量损失比 万元/% 例=外部质量损失金额/销售收入 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成 的生产定单数量/销售定单总数量 %
发约人信息
李XX SH-D-001 董事会 董事长
2006年1月1 日 至 2006年12月31日
维度
战略目标与主题
核心衡量指标
权重
实际值 数据仪表
加权 得分
备注
F1 股东满意投资回报 净资产收益率
10% 10% 10% 10%
从《战略地图》到《年度平衡计分卡》 再到《绩效考核表》三张表转换
Financial
战略行动计划表
对《战略地图〉上战略行动计划 关键结点的描述
如何设计平衡计分卡来承接战略
如何通过绩效考核表来落实责任机制
从战略到绩效，平衡计 分卡体系全景演绎
一般企业简化操作方法 将战略地图与KPI考核结合操作
1
首先运用战略地图来展现集团战略
2
运用五因素分析法直接从战略地图中推导KPI
3
将KPI分解到集团各职能部门与子公司,并结合各 部门或子公司年度重点工作计划、职责分工补充GS
√ □
结果责任 驱动责任
从计划或职责推导考核指标——五因素分析法
按照时间、成本、数量、质量、风险控制流程五因素法进行描述
编制推 进计划
绩效管理 实施前的 前期调查
开展前期 宣传，组 织培训与 学习
收集所需 信息资料
战略绩效管理设计四步法（第2步）
1、前期准备
2、描述战略、 设计绩效指标
3、绩效管理 运作体系设计
4、运行实施
第二步
平衡计分卡通过图、卡、表 体系确保战略落地
(3- 年甚至更长) 战略地图 (3-5年甚至更长)
评价成功的利益 “混日子”的人将会“晒太阳” 组建起一个具有良好执行力的团队。 离你想要实现的目标将会更近。 如果你有业绩你将获得发展。
绩效管理?绩效管理! 绩效管理?绩效管理!
随着加入WTO，企业面临的竞争压力和“人才争夺战”的加剧，员工的绩效 管理日益成为各企业人力资源管理的核心内容。中国企业员工绩效管理大致经 过了以下的发展阶段：
副总（张） 副总（顾） 副总（李）（ 副总（吕） □ √ □ √ √ □ □ □ □ √ □ □ □ □ □ □ √ □ √ □ □ √ □ □ □ □ □ □ □ √ □ √ □ □ √ √ □ □ □ □ □ □ √ □ √ □ □ □ √ □ □ □ □ □ □
姜总监 □ √ √ √ √
□ □ □ □
计量 单位
极性
信息来 源主导 部门
信息来源 文件
F1 股东满意的 F1 股东满意的 净资产回报率 投资回报 投资回报 F2 获取更多利 F2 获取更多利 利润 润 润 F3 销售收入增 F3 销售收入增 销售收入 长 长 F4 降低控制总 F4 降低控制总 成本费用控制目标 成本 达成率 成本 F5 加速流动资 F5 加速流动资 流动资金周转天数 金周转 金周转 C1 ： 提升战略 C1 ： 提升战略 客户及盈利新 客户及盈利新 品的销售收入 品的销售收入 比重 比重 I 1.2 三大系列产 I 1.2 三大系列产 品平台 品平台 L2.1 提高供应 L2.1 提高供应 商模具与零件 商模具与零件 控制 控制 I 3.1 制程工艺 、 I 3.1 制程工艺 、 设备及质量行 设备及质量行 为控制 为控制 I 3.3 实施日生产 I 3.3 实施日生产 计划模式 , 提高 计划模式 , 提高 定单满足率 定单满足率
术业必有专攻 业精于专 方显卓越
战略绩效管理设计四步法
上海佐佳企业管理咨询有限公司 秦杨勇
讲师简介
秦杨勇先生（Mr. Qin） 上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问 一汽集团、徐工集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份、国药控股等国资委直属 企业管理顾问 香港大学商学院工商管理硕士 北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班特聘教授 近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验。 拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO 、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。 个人专著:《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分 卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《 控制力-不要被执行蒙蔽》、《战略绩效管理》等系列丛书
维度 战略目标与主题 F 1 股东满意的投资回报 Financial F 2 获取更多利润 F 3 销售收入增长 F 4 降低控制总成本 F 5 加速流动资金周转 核心衡量指标 净资产收益率 税前利润 销售收入 成本费用总额 流动资金周转天数 市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 客户联谊计划
ap M
目标值 1Year 2Year Year 1Year 2Year 3
Expl ai n
支持计划
数据 仪表
主要责任人
C1： 提升战略客户及盈利新品 战略客户销售收入比重 的销售收入比重 新产品销售收入比重 Customer .1 C1 .1 开发国际市场新的二次配套客户 国际战略客户新开发数量 C1.2 全面占领华北市场整车制造战略客户 华北战略客户销售收入 C1.3 提高战略性老客户的销售渗透 战略客户锁定数量 A3 C1.4 A3产品线全面投入市场 C2 保持与战略客户良好关系 新产品销售收入比重 战略客户满意度
职能战略
如何协同? 协同价值创造各职能具体目 标与实施计划
如何运用战略地图来演绎公司战略
如何运用战略地图来演绎公司战略（续前）
战略地图绘制的3个成果文件
序号 文件名称 解释 战略地图本身，以形象图形演绎 企业战略
1
战略地图
2
战略地图解释表 （又称3-5年平衡计分卡）
对《战略地图》的进一步解释
3
“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！ ”
-《财富》
执行不佳解密-管控机制的缺失！
没有控制,何谈执行???
不要被《执行》蒙蔽双眼
管控的秘密! 管控的秘密!
你不能评价,你就不能管理!
评价将要付出的代价 评价将要付出的代价 肯定有人反对或不支持。 肯定在一定时期内发生内部的摩擦。 肯定要放弃一些短期利益。 肯定会让一部分人难受一阵子。
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பைடு நூலகம்
正
财务管理部 《财务报表》
F a cial in n
万元 万元 % 分数 %
正 正 负 正 正
财务管理部 《财务报表》 财务管理部 《财务报表》 财务管理部 《财务报表》 《财务报表 财务管理部 》 销售中心 《销售报表 》
C sto e u mr
战略性客户销售收 入比重 盈利新品的销售收 入比重 1C-001项目计划达 成指数 供应商模具受控比 例 退换货损失金额/ 比例 定单满足率
2
指标实操性检查（六项检查准则）
3
填写《指标解释表》
4
指标赋值，设计权重，填写《绩效考核表》
指标分解工具——指标分解矩阵
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
指标名称
利润总额 销售收入 经营现金流 费用率 存货周转天数 应收帐款周转天数 一年以上应收帐款比例 近效期商品比例 自主品牌品种销售收入 招标品种中标率 人均利润总额 人均销售收入 利润、销售收入、增长贡 献 整体上市工作配合度 安全生产、工作质量、上 市工作、战略采购、风险 损失等扣分指标
F2 获取更多利润 F3 销售收入增长 F5 加速流动资金周转
税前利润 销售收入 流动资金周转天 数
不同层级图、卡、表的关系
集团 公司
集团《战略图》
集团年度 《 平衡计分卡 》
集团高管 《绩效考核表 》
子公司 与总部 职能部门
子公司或集团 职能部门 《战略图》
子公司或集团 职能部门年度 《 平衡计分卡 》
战略绩效管理方法简介 1、平衡计分卡 2、战略KPI考核 3、目标管理 4、利益相关者计分卡 5、EVA
战略绩效管理设计四步法（第1步）
1、前期准备
2、描述战略、 设计绩效指标
3、 绩效管理运 作体系设计
4、运行实施
第一步
四步曲一:”前期准备”活动一般内容
1
2
3
4
5
组建战略 绩效管理 推进团队
“德能勤绩”
综合考察多个 方面，包括结 果，工作能力 、态度、出勤 率等。 但是存在问题 如：考核指标 庞杂、缺乏针 对性、没有明 确的标准、考 核重点不突出 。 不能真正反映 员工的业绩， 往往“老好人 ”、“庸人” 考核分数反而 最高
“绩效管理”
强调客观、量 化的考核 用事先承诺的 标准来考核员 工实际完成的 绩效，以达到 绩效改善的目 的。 但是由于目标 设定的不合理 ，造成员工绩 效和公司绩效 不同步的脱节 现象。
头脑风暴
单项选择: 您认为在今天全球化竞争背景下,企业应当以什么作为管理的核心职能?
1
2
3
4
5
产品
财务
市场
人力资源
战略
2007年8月佐佳顾问专项调查统计
受调查中国职业经理统计数据
37% 21% 11% 8% 23%
产品 财务 或服务
市场
人力资源
战略
战略结果不佳-执行障碍
产品开发流程 供应商管理流程 战略远景 质量管理流程 生产计划管理流程 ……
子公司或集团 职能部门负责人 《绩效考核表 》
员工 个人
员工个人 《战略图》
员工个人 《 平衡计分卡 》
员工个人 《绩效考核表 》
战略管理基础知识介绍-不同战略层级关注点
公司业务的有所为而有所不为? 业务组合 创造协同效应,构建核心能力
集团战略
SBU战略 SBU战略
如何竞争? 价值定位 竞争实施计划
正
管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 《财务报表 财务部/ 》/《客户 质量总监 投诉记录》 《定单满足 销售部 率汇总表》 (销售部门
In n l P o ss s ter a r ce e
受约人信息
姓 名 张XX SH-001 总经办 总经理 姓 名 编号 单位（部门） 单位（ 部门） 岗位（职位） 岗位（ 职位） 有效期 目标设定 淘汰值 目标值 挑战值 编号 单位（部门） 单位 （部门） 岗位（职位） 岗位 （职位）
“奖罚调剂”
几乎没有正式 的考核，基本 实行平均主义 。 对作特殊贡献 的员工进行特 别奖励，对犯 了重大过失的 员工予以惩罚 ，以有限的赏 罚作为调剂。
“主观评价”
开始打破平均主 义 依据能力与贡献 来确定报酬，拉 开收入分配的差 距 但是人情化管理 色彩仍然浓郁， 考核凭主观感觉 ，缺乏标准，考 核结果和收入分 配没有科学对应
4
1、继续分解设计子公司内部各部门KPI+GS 2、继续分解设计总部职能部门内个人KPI+GS
5
分解设计分子公司各部门内部岗位的KPI+GS
任何层面KPI+GS设计都可以参考 以下四个操作子流程完成
1
1、将上一层级战略KPI+GS分解到本层级（分解工具：指标分解矩阵） 2、结合重点工作计划、岗位职责等设计岗位指标（推导工具：五因素分析法）
年度平衡计分卡
2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】
维度
战略目标与主 题
指标名称
目标值
数据 仪表
支持计 责任 人 划
计算公式
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行 指原料\在产品\产成品\现金等周转天数 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售 收入 盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入 1、根据<<IC-001研发项目设计任务书>>实现确定的评 估标准进行评估；2、根据年度项目计划结点要求进行 计分 供应商模具受控比例=受控模具数量/模具总数量；受 控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定
绩效考核表( Scorecard】 绩效考核表(月/季/年) 绩效合同【 绩效合同【Balanced Scorecard】
编号
分数 %
正 正 负
1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、 如果采取损失比例考核，计算公式为：外部质量损失比 万元/% 例=外部质量损失金额/销售收入 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成 的生产定单数量/销售定单总数量 %
发约人信息
李XX SH-D-001 董事会 董事长
2006年1月1 日 至 2006年12月31日
维度
战略目标与主题
核心衡量指标
权重
实际值 数据仪表
加权 得分
备注
F1 股东满意投资回报 净资产收益率
10% 10% 10% 10%
从《战略地图》到《年度平衡计分卡》 再到《绩效考核表》三张表转换
Financial
战略行动计划表
对《战略地图〉上战略行动计划 关键结点的描述
如何设计平衡计分卡来承接战略
如何通过绩效考核表来落实责任机制
从战略到绩效，平衡计 分卡体系全景演绎
一般企业简化操作方法 将战略地图与KPI考核结合操作
1
首先运用战略地图来展现集团战略
2
运用五因素分析法直接从战略地图中推导KPI
3
将KPI分解到集团各职能部门与子公司,并结合各 部门或子公司年度重点工作计划、职责分工补充GS
√ □
结果责任 驱动责任
从计划或职责推导考核指标——五因素分析法
按照时间、成本、数量、质量、风险控制流程五因素法进行描述
编制推 进计划
绩效管理 实施前的 前期调查
开展前期 宣传，组 织培训与 学习
收集所需 信息资料
战略绩效管理设计四步法（第2步）
1、前期准备
2、描述战略、 设计绩效指标
3、绩效管理 运作体系设计
4、运行实施
第二步
平衡计分卡通过图、卡、表 体系确保战略落地
(3- 年甚至更长) 战略地图 (3-5年甚至更长)
评价成功的利益 “混日子”的人将会“晒太阳” 组建起一个具有良好执行力的团队。 离你想要实现的目标将会更近。 如果你有业绩你将获得发展。
绩效管理?绩效管理! 绩效管理?绩效管理!
随着加入WTO，企业面临的竞争压力和“人才争夺战”的加剧，员工的绩效 管理日益成为各企业人力资源管理的核心内容。中国企业员工绩效管理大致经 过了以下的发展阶段：
副总（张） 副总（顾） 副总（李）（ 副总（吕） □ √ □ √ √ □ □ □ □ √ □ □ □ □ □ □ √ □ √ □ □ √ □ □ □ □ □ □ □ √ □ √ □ □ √ √ □ □ □ □ □ □ √ □ √ □ □ □ √ □ □ □ □ □ □
姜总监 □ √ √ √ √
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计量 单位
极性
信息来 源主导 部门
信息来源 文件
F1 股东满意的 F1 股东满意的 净资产回报率 投资回报 投资回报 F2 获取更多利 F2 获取更多利 利润 润 润 F3 销售收入增 F3 销售收入增 销售收入 长 长 F4 降低控制总 F4 降低控制总 成本费用控制目标 成本 达成率 成本 F5 加速流动资 F5 加速流动资 流动资金周转天数 金周转 金周转 C1 ： 提升战略 C1 ： 提升战略 客户及盈利新 客户及盈利新 品的销售收入 品的销售收入 比重 比重 I 1.2 三大系列产 I 1.2 三大系列产 品平台 品平台 L2.1 提高供应 L2.1 提高供应 商模具与零件 商模具与零件 控制 控制 I 3.1 制程工艺 、 I 3.1 制程工艺 、 设备及质量行 设备及质量行 为控制 为控制 I 3.3 实施日生产 I 3.3 实施日生产 计划模式 , 提高 计划模式 , 提高 定单满足率 定单满足率
术业必有专攻 业精于专 方显卓越
战略绩效管理设计四步法
上海佐佳企业管理咨询有限公司 秦杨勇
讲师简介
秦杨勇先生（Mr. Qin） 上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问 一汽集团、徐工集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份、国药控股等国资委直属 企业管理顾问 香港大学商学院工商管理硕士 北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班特聘教授 近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验。 拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO 、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。 个人专著:《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分 卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《 控制力-不要被执行蒙蔽》、《战略绩效管理》等系列丛书