阿迪达斯案例分析 跨国公司与FDI

阿迪达斯的供应链战略
进入新世纪，运动商品企业对成本敏感 性越来越高。由于供货量非常大，单位成 本微小的变动都会引起总成本极大的变化； 此外，一种款式的运动鞋的销售期减少 到 8-9个月，较以往少了一半以上。以前对代 工厂是每半个月下一次订单，现在正在变 成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由 以往的5-6个月缩短到3个月左 右。
营销模式
在公司发展过程中，阿迪达斯采取的是金字塔型的品牌推 广模式，在三个层次产生影响。首先，该品牌吸引了许多 想出成绩的运动员，这不仅是出于他们对高性能运动装备 的需要，更在于阿迪达斯的不断革新，为选手们发挥高水 平给予了技术上实质的支持。其次，阿迪达斯品牌在那些 登上重大比赛领奖台的运动员身上频频出现，激发了更多 潜在消费者——周末探险者和业余运动员的需要。在这个 层次上，真正能满足需求的产品和口碑传播起了关键作用。 第三，上述运动员的品牌偏好逐渐渗透到一般普通健身者 群中，而这却是一个最大的消费群体。通过这种品牌推广 方式，加之阿迪达斯已具有的强大市场基础，其品牌的影 响力迅速延伸至与体育运动相关的各个层面。
3、终端优势
终端良好的展示是促进销售的重要环节， 只有品牌的影响程度和运作实力足够强大， 才能够在终端卖场获得最佳的展示位置， 阿迪和锐步的联手，不仅能得到更多的货 架，而且摆放的位置以及造成的视觉冲击 力都要更有优势，如此良性循环，各城市 大型零售卖场将成为阿迪的天下。
阿迪达斯的反击
2011年3月18日，阿迪达斯推出了号称阿迪 达斯有史以来最大的市场活动“all adidas” （全倾全力） 。阿迪达斯品牌第一次齐集 旗下运动表现系列（adidas Sport Performance）、运动经典系列（adidas Originals即三叶草）、运动时尚系列 （NEO, Y-3, SLVR）三大系列，让它们一 同悉数登台亮相。
杀手锏：收购锐步
美国锐步是仅次于耐克、阿迪达斯的全球 第三大运动品制造商，阿迪达斯收购锐步 以后，形成强强联合的局面，可以进行优 势互补，无论在市场份额上，还是技术层 面，以及在形象代言方面都对耐克构成很 大的威胁。
1、优势互补，实力增加
耐克、锐步都来自美国，企业的性格相近， 相对来说她们的市场营销和策略有很多的 共同之处，阿迪达斯可以通过锐步，更清 楚的了解耐克的优劣。而且锐步在中华区 已经拥有极强的品牌影响力与市场运营基 础，阿迪达斯收购锐步，市场份额大增， 势必会增强自己争夺中华区市场的实力
他雇佣了耐克过去的产品设计家彼特摩尔作为设 计部主任，并在德国建立了设计工作室，以满足 欧洲市场；在波兰、俄勒冈的设计室则负责美国 市场。然后，他冒险将广告支出增加了一倍。实 践证明阿迪达斯现在从事的市场策略非常正确， 年轻一代的人们将阿迪达斯作为一种象征充满生 命力的品牌，而且公司在服装装饰上尤其具有实 力。
2005年8月份，体育用品行业都在关注一个惊人 的消息，即欧洲最大的体育用品制造商德国阿迪 达斯斥资30余亿欧元收购美国锐步公司，旨在进 一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。 这次收购对阿迪达斯来说是一个具有战略意义的 里程碑事件，在世界运动商品业的历史上，让两 家最具有代表性和知名度的巨头联合起来的事情 一辈子只会出现一次。至此也可以看出，新阿迪 达斯开始逐鹿中国，撼动耐克霸主地位的战略构 想已然成形。
阿迪达斯和代工企业研发保持互动
鞋的研发和生产过程之间是有距离的，鞋 样并不是一经设计后，马上就可以投入生 产，而是必须经过开模、样鞋制造、成本 计算、修改完善等过程。在这个过程中， 由于品牌公司只有设计和销售能力，必须 和制造企业保持紧密合作。 只有这样，阿 迪达斯才能有效地生产出合格的产品。
阿迪达斯的扩张：收购锐步
Leabharlann Baidu
阿迪达斯的疏忽，耐克的崛起
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮 (Puma)、布鲁克斯(Brooks)、新布兰斯 (NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其 余更富有进取性和创新性，那就是耐克(Nike)公 司，耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底” 方案。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速 膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美 元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司 的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额 接近140亿美元，并成为行业的领导者。
控制品牌，减少许可证
1996年度，阿迪达斯继续调整其销售渠道， 把部分特许权使用人和分销商变成集团的 子公司，由于这一转变，阿迪达斯在1996 年度的特许权使用收益略有下降，从1995 年的1亿德国马克减少到了0.97亿马克。不 过，从余下的特许权使用人和分销商处得 到的收益还是比1995年增长了8%。
2、得到锐器——姚明
形象代言在体育用品类里面有着十分重要 的作用，虽然阿迪的形象代言人很多，但 无论是贝克汉姆还是加内特、麦迪对中国 的消费者来说都是遥远的、陌生的、感染 力有限。但是姚明与锐步在2003年签订了 一份终身赞助合同，姚明是中国迄今为止 在全球最具影响力的体坛明星，是中国人 的骄傲，这也就意味着阿迪达斯得到 了亲 近和感动中国人的最好的武器，和耐克的 刘翔有的一拼。
阿迪达斯实施电子交易
2000年开始，阿迪达斯公司为迎接并适应因特网 时代，在电子交易方面实施“三大支柱战略”。 首先，与全球领先的因特网体育媒体公司 Sportsline.com，以及它在欧洲的子公司 Sports.com进行全球性市场联合，也就是说，与 这两家公司在电子交易领域进行广泛合作，并通 过它们的网址cbs.sportsline.com和sports.com推 销阿迪达斯品牌及其产品。这一具有全球效益的 合作从美国和欧洲已经渗透到亚洲。
阿迪达斯的改革
1993年，法国商业家族的杰出后裔路易达 福接管公司成为公司董事长，路易达福购 下阿迪达斯后，对公司结构进行了脱胎换 骨的改造，废除了公司的某些官僚做法， 采用了美国会计制度，并发挥自己的国际 管理才能，公司财务总经理是澳大利亚人， 国际市场部的经理是瑞典人。他将一些生 产工厂转移到了工资水平较低的中国、印 度和泰国，并卖掉欧洲的一些工厂，1994 年人员消减到4600人。
阿迪达斯早就该打起精神对付那些气势汹 汹的市场竞争者，它们不仅包括老对手耐 克，还有李宁和中国动向这些本土运动装 备品牌，以及以安踏为代表的晋江系运动 品牌等等。近几年，在这个长长的竞争者 队列中，不仅领先者耐克逐渐拉大了与阿 迪达斯之间的间隔，后来者李宁、安踏等 也成功地缩短了落后的距离，甚至出现赶 超的可能，“全倾全力”能够成为阿迪达 斯精心酝酿的一次防守反击吗？
阿迪达斯的历史
阿迪达斯品牌扬名世界始于1936年在其本土德 国柏林举行的奥运会上。此届奥运会前夕，阿迪 找到极为希望夺冠的美国短跑运动员杰西·欧文斯， 使欧文斯如获至宝，并在正式比赛中使用了阿迪 达 斯的钉鞋，结果他连夺四枚金牌震惊了世界。 拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的夺冠照片在世 界各国广为流传。在确立世界知名体育用品品牌 之后， 阿迪达斯的品牌发展仍与技术革新保持着 紧密的联系。在那届奥运会上，穿阿迪达斯运动 鞋的选手共获得72枚金牌，从而使阿迪达斯品牌 知名度得到了更大的提高。
阿迪达斯的供应链战略
为了应付这一调整，供应链的保障功能就犹为重 要。一方面各家都在增加生产网点。像耐克公司 就加紧了在亚洲，另外在南美、澳大利亚、加拿 大、意大利、墨西哥、土耳其和美国本土生产厂 的布局，根据今年年初公布的《社会责任报告》， 耐克共雇用65万名工人。这次耐克公布的海外生 产商名单包括：中国的124家，泰国的73家，韩 国的35家，越南的34家，此外，还有亚洲其他地 区以及南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西 哥、土耳其等地的工厂。而阿迪达斯也是如此， 在各地疯狂布局。
这一合作，将使阿迪达斯得益于其两个合作伙伴 在电子交易领域中的经验，使三家公司相互使用 对方品牌成为可能，为阿迪达斯产品在网上销售 提供了巨大潜力。其次，与一些重要的零售商联 合经营电子交易，作为上述电子交易战略的重大 补充。最后，在自己的网站上推销自己的产品。 为了保障支柱战略的有效实施，阿迪达斯公司对 原有的仓库的改造，在德国建立一个现代化的大 型配送中心，为企业在全欧洲和中东的销售提供 配送服务，提高物流配送的效率。
轻资产战略
指市场成熟的企业、尤其是跨国公司，只 进行少量硬资产投资，通过输出管理、技 术和品牌获取利润，自己则专注于产品研 发、销售、服务与品牌推广的赚钱策略， 这种策略在国内催生一批只专注制造、加 工环节的“代工”企业。
阿迪达斯的供应链优势
如果说耐克的成功是品牌、营销、物流结合的体 现，阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下 成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现 的淋漓尽致。 阿迪达斯的物流战略与耐克不一样。耐克经 过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，使 用自己的物流系统；阿迪达斯经过成本核算，更 倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。
被译为“全倾全力”的all in，在扑克牌中 的意思是全跟，也就是把全部筹码都押上 的意思，阿迪达斯计划将旗下品牌集中起 来推广，换言之，与其分散资源进行多品 牌推广而导致左右互 搏，不如万宗归一， 以“阿迪达斯”的品牌强势归来。而比起 “没有不可能”（Nothing is Impossible） 这句在中国市场被广为模仿的宣传语，这 句话也更加富于侵略性和对抗性。
早在1996年度中期，在不应影响对顾客的服务水 平的条件下，阿迪达斯公司更注重对物流成本的 控制，经反复权衡，阿迪达斯于1996年决定将其 服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司 承担；1997年上半年又与CALIBER物流公司合作， 将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋 的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流 合作使阿迪达斯产生了良好的效益，既大大节省 了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅 速送达顾客。
阿迪达斯的产品众多，最主要一项是足球 鞋，每年生产500多个品种28万余双，在 150多个国家的体育用品销售中占据首位。 阿迪达斯建立了在市场中卓有成就的构架， 这包括将所有权与管理权清楚界定；以产 品为经营交点；采取集中管理手段，并在 欧洲及北美设立设计及发展中心；设立区 域销售附属公司结构；以及与原分销商成 立合资企业，直接提高市场地位。
通过收购锐步，阿迪达斯在美国运动鞋市场的份 额将成倍增加到20％。耐克目前仍是美国运动鞋 市场的龙头老大，去年的销售额达到9.07亿美元， 坐拥美国运动鞋市场的半壁江山。 受高效运动鞋和新市场推广策略的带动，锐步第 二季度销售情况火爆，利润猛增71％。与此同时， 阿迪达斯第二季度净利润增长了30％，季度利润 更是从去年同期的4500万欧元飙升到6700万欧元。 季度销售总额也从去年的14亿欧元上升到15.2亿 欧元。
案例：阿迪达斯
阿迪达斯集团简介
阿迪达斯（adidas）是德国运动用品制造商，公 司在全球市场都有业务。市场划分：亚洲，欧洲， 美洲。公司的主要子公司遍部全球，通过各种方 式直接或间接控股，主要分为德国，美洲，欧洲， 拉丁美洲，亚洲太平洋地区。阿迪达斯通过其遍 布全球的附属公司、批发商、持牌经营商及代理 商，使产品差不多在世界每个国家均有出售。它 的分公司散布在全球50多个国家，产品销售到 160多个国家和地区，是世界头号体育用品公司。
在各种电视台、户外LED屏、视频网站和 SNS网站热播的阿迪达斯最新广告宣传片 中，足球明星梅西、贝克汉姆与香港歌手 陈奕迅交错出现，中国女影星李冰冰 跟 NBA篮球明星德里克·罗斯被剪辑在一起， 还有美国当红流行女歌手凯蒂·佩里和香港 人气艺人Angela Baby……伴随着这些奇特 跨界组合的是一句十分巧妙的宣传语： “adidas is all in。”