如何带领项目走向成功实用PPT(36张)

塔克曼团队发展模型
如何做
如
以终为始，反推关键路径
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
风险管理没有效果的原因
漫无目的的风险分析
按照系统要素识别
按管理的过程和要素识别
✓ 项目环境要素风险 ✓ 项目的行为主体产生的风险
✓ 项目系统结构的风险 ✓ 其他方面的风险
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
常见的错误方法
哥伦布式管理
1
走的时候，不知道去哪儿；到的时候，不
知道在哪儿；回来的时候，不知道去过哪
儿
2
三边法
边计划边实施边修改
项目规划的阶段
A
基于产品的规划
站在客户的视角看待项目计划
B
基于活动的规划
01
领导力（团队的成功）
项目相关方都满意+团队成长
02
03
大局观（集体的成功）
有力的支撑组织战略的落地
02
如何做
如何做
如
以终为始，反推关键路径
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
项目是否具备投资价值
项目值得做 01
如何做
如
以终为始，反推关键路径
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
项目监控点
关
里
键
程
路
碑
径
范 围 变
质 量
更
渐进明细和范围蔓延
范围蔓延，又叫范围潜变，是指未得到控制的变更，常表现为在未分析对进度、成本、质量和资源等的影响下或未得 到关键干系人批准的情况下添加产品的功能和特性。 “渐进明细”是正常的，项目范围不可能在开始的时候就非常清晰，需要不断地补充、细化、完善，这是客观规律。 “范围蔓延”是不正常的，是危险的，是未经评估对时间和成本的影响就增加功能或服务，是失控的变更，这是项目 实施过程中必须面对的重要问题。
✓ 职能部门领导不配合 ✓ 项目成员不积极
✓ 专家不听指挥。
无处不在 的风险
风险管理没有效果的原因
讲不清楚风险是什么
➢ 资源不足的风险 ➢ 时间不够的风险 ➢ 人员不配合的风险 ➢ 项目范围变更的风险 ➢ 客户需求变化的风险
项目不 可控……
这事与我有半 毛钱关系吗？
到底是什么资源不足 哪项工作可能造成工期延误 什么人不配合？为什么？ 项目范围那部分可能改变？会在什么时候发 客户需求为什么发生变化？概率大吗？
Hale Waihona Puke 0403咨询谁(C = Consulted)
即拥有完成项目所需的信息或能力的人员。 C是最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司 或外人；为双向沟通模式，需为A提供充分必要的资 讯。
通知谁 (I =Informed)
即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意 见。 I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。在各部门、 各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
RACI矩阵
谁执行(R = Responsible)
即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。 R是实际完成工作任务者，任务可由多人分工，其程度由A决 定。
01
02
谁批准（A = Accountable）
即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目 才能得以进行。 A是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，每一 个任务活动只能有一个A。
流程敏捷化 （灵活性）
规范化 （制度化）
✓ 高层战略风险 ✓ 环境调查和预测的风险
✓ 技术设计风险
✓ 项目策划风险
✓ 决策风险
✓ 运营管理风险
✓ 计划风险
项目风险
按照风险对目标的影响识别
✓ ✓ ✓ ✓
工期风险
人员伤亡以及设备的损坏 ✓
费用风险 生产能力风险
✓ ✓
市场风险 信誉风险 质量风险
按照利益相关方识别
✓ 团队不凝聚 ✓ 领导支持力度不够
2018
如何带领项目走向成功
—— 乔懿颖
01
项目
美国项目管理协会（PMI）
项目
项目是为了提供某项独特的产品，服务或成果所 做的临时性的工作。
按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多 个商业产品而创建的一个临时性组织。
国际项目管理协会
方法论or知识体系
1
临时性
项目的特点
2
独特性
3
渐进明细
变革性
范围蔓延是没有得到有效控制的变更，造成范围蔓延的原因有两个方面：一是来自团队内部，一是来自团队外部（高 层、客户、发起人或其他干系人）。来自团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀金”，来自团队外部原因造成的范围 蔓延称为“范围潜变”。 镀金是往往是项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。 范围潜变是指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准， 导致项目失控和失败。
基于企业和项目组视角看待项目 计划
项目规划的体会
区分项目内外依赖关系
01
不要有太多的理想假设, 03
同时需要留有一定buffer
规划 体会
02 滚动式规划提高灵活性
规划过程中一定要识别风险 04
05 通过调整并行或串行设计，调整工期
磨刀 Or 砍柴
如何做
如
以终为始，反推关键路径
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
风险管理没有效果的原因
风险应对措施无法落实到人
风险规避的措施 风险减低的措施 风险转移的措施 风险后备的措施 风险应急的措施 风险共享的措施
落地
不指定人 项目经理 所有人 未出席会议的人
指挥不了的项目成员
指定的唯一人员
如何做
如
以终为始，反推关键路径
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
项
目
成 功
跨职能性
相同点
都是以人为主体 都受制约因素的限制 都需要有整体的规划，有效的执
行和完善的监控 都是为了实现组织的战略或目标
项目和运营异同
项目
差异
临时的 有明确的终点 产生独特的产品，服务或成果
运营
持续的 无明确的终点 重复的工作
什么样的项目是成功的
执行力（个人的成功）
过程符合+多块好省目标达成
项目应该是“满足要求”与“适合使用”。
03
沟通
沟通漏斗
你心里想的（100%）
1
你嘴上说的（80%）
别人听到的（60%）
别人听懂的（40%）
2 3 4
别人行动的（20%）
5
沟通模型
编码
信息
解码
发送者
噪声
接收者
解码
反馈
编码
轮式沟通
控制沟通
链式沟通
全通道沟通
04
其他
企业发展路径
端对端的流程化 （上下游协同）