制造型企业的核心竞争力

需新增投入
成本作为执行 的依据
＄ 20,000
＄ 20,000 ＄ 20,000
做！
无关紧要 不做
＄20,000 ＄5,000
显然,从成本分析的角度,我们无法认为将不合格品从1%降 到0.5%在财务上可行,但问题的另一个方面是,在竞争的态 势下,生产有缺陷的产品不仅是浪费原材料和人力,更可怕 的是最终将失去市场… 我们每天高喊的“质量第一”的 口号也将是一句空话.成本控制的概念对我们过去的帮助 很大,但面对日益增强的竞争,则力不从心
不仅仅是质量改进的速度要求
竞速之二：产品生命周期

1970，十年以上 1975，数年 1980，一两年 1990后，人类社会普遍进入快速消费的时代﹡
芯片业的摩尔定律,18个月,能力加倍,价格减半 手机生产周期以数月计 仅中国2006年,推出新汽车车型高达30个,平均每3天一
有售出,则不能视为T I :包括货物库存,机器设备,建筑物等,但在货物库存计算 上,不包括直接人工成本及管理费用的增值部分 OE:公司停工时仍须要支付的所有费用
The Race 靠速度取胜的年代
用TOC理论提高制造型企业的竞争力
《竞速》 竞速是有关我们的生存标准和我们如何提高速度。 今天，我们在西方世界面临一种实实在在的威胁---阻碍速度的提升。 高德拉特、杰夫.考克斯的畅销指南书《目标》， 正是帮助扭转这种局面。 这两本书提升了目标环和竞速环——这是持续改 进流程的最佳起始阶段。 《竞速》 高德拉特 和 罗伯特.福克斯 1986
竞速之五：库存周转次数


1980 年以前 2-5次/年(USA3.7次，JAPAN5.5) 1980 5-20次/年 1985 有些公司可达30-80次/年(DELL) 有些日本公司＞100次/年 今后，有些公司可能是负库存周转次数

库存周转次数=年销售额/平均库存金额 负库存周转率意味着物品周转如此之快,当公司收到应 收账款时,应付的原料款尚未付出,平均库存金额为负值.
更好的整体营运指标

成本概念必须由整体营运指标所取代! 有效产出-库存-营运费用
有效产出(T):系统通过销售产生金钱的速度
库存(
I ):系统的投入,用以购买所有将被出售的货物 营运费用(OE):系统用以将库存转化为有效产出的开支

对于工厂具体化为:
T:产品通过销售产生金钱的速度,如果产品已生产,但没
“对”的决策,例如:


经济批量计算结果为46,经理会取整为50 投资回收期要求是3年,可照样有7-8年回收期的项目得到批准 与执行,因为”很重要” 接受成本计算认为不可行的客户订单,因为客户很重要

这样去应付无处不在的竞争，足够好吗？
成本控制阻碍了更好的质量
例如：仅用成本作如下决策：
降低不合格品 年成本降低 从…到… 5% → 2% ＄30,000 2% → 1% 1% → 0.5%
种车型
竞速之三：自动化工厂



1970－传统机器设备 1975－数控设备 1980－计算机控制单元生产设备 1985－半自动工厂 1990－计算机集成制造系统 2000－实时ＥＲＰ
竞速之四：物流速度





1950,订购点(Order Point)方法 1965,MRP物料需求计划（千万投资） 1975,闭环的MRP（注重跟踪订单和采购单状态） 1980,MRPII制造资源计划（市场，工程，制造， 财务）巨大投资（软件＋培训），但结果呢？ 1985,JIT,同步生产技术 1990,ERP 2000,同步化供应链管理C2C模式
净利润 （绝对值）
现金流 （存活的条件）
联系着三者的桥梁是什么？
在生产单位， 常采用成本 作为衡量标 准
生产及管理活动
（批次，投资，降价，改善，产品组合）
使用成本作桥梁，有裂缝吗？

工厂通常使用成本（＋直觉）的管理方法
工厂通常有完备的成本管理系统 经理通常依靠直觉绕开成本控制的要求,作出他们认为

如何在时间／资源／资金限制下选取真正实用的技 术？ 先需要回答：竞速的目标是什么？？
竞速的目标是…
更好的客户服务 更大的市场份额 低成本 高质量 生存下去 不论在当前 及以后都能 够“赚钱”！
目标如何 量化？
在竞速中赢！！！
目标是“赚钱”－可如何测量？
财务底线 三个指标
投资回报率 （相对值）
美国制造业丧失的优势地位



1970，钢铁，有色金属及纤维制造业，日本，韩国 1975，家用电器，日本，韩国 1980，汽车，日本，韩国 1985，芯片，半导体，日本，韩国，台湾 1990，航空航天 1995，化学，制药工业﹡ 2000，计算机硬件﹡ 2010，软件﹡
制造型企业面临竞争的步伐正在加速！
竞速之一：质量推动力

1970年之前，关注产量，缺陷率～10% 1970-1980,关注不合格品，缺陷率＜ 10%，日本 车打败美国车的经典案例 1980-1985,口号是“质量第一”，缺陷率＜ 1% 1985-1990,PPM零缺陷运动 2000-2005,Six Sigma ﹡缺陷＜４PPM 2006-现在,PPB高度可靠性品质
成本控制阻碍了加快库存周转
例如：仅用成本作如下决策： (期初库存价值15M,以及25%的库存持有成本)
提高库存周转 年成本降低 从…到… 3→6 ＄3百万 6 → 12 12 → 24

需新增投入 ＄ 2百万 ＄ 2百万 ＄ 2百万
成本作为执行 的依据 做！ 无关紧要 不做
＄2百万 ＄0.5百万
需要更全面的联系三个财务底线的新方法
小结：竞Fra Baidu bibliotek的速度呈指数上升

如何更有竞争力？
有限的时间-没有足够的时间等待
有限的资源-尤其是管理资源
有限的资金-不允许进行有风险的试验

怎么办？
引入“先进的”管理理念与工具?
从何入手？

新技术／新理念层出不穷
成组技术-Group
Technology 计算机集成制造技术-CIM 统计过程控制-SPC 零库存Zero Inventory JIT/U-CELL 品管圈-QCC 未来工厂-Factory of the Future 零缺陷-ZD 机器人