管理工具应用培训ppt

三、管 理 工 具
(二)制定工作计划：5W1H、甘特图、PDCA
1、5 W 1 H
What：要直接点题，明确要干的内容； Why：明确标志性结果； How：明确具体怎么做，让人一看就知道如何操作，尽量详细； Who：选择合适人的来承接要做的工作； When：要求在合理的时间范围内完成工作任务； Where：明确工作地点，或者是工作对象，甚至是具体部位。
另例：上月总经理工程制度执行检核(C)
1、制定检核计划，确定检核内容；2、开始检核；3、检核存在的问题和好的做法；4、对未按制度执行的提出改进意见。
例4：三选厂固化检修经验，改进检修不足(A) 1、召开会议或直接安排人员在检修计划表中改进检修流程中人员组织顺序，固化相应的检 修工具包括数量等(P)；2、将新人员流程优化到计划表中，锁定相应工具(D)；3、召开会议 检核是否还存在不足(C)；4、对存在的不足继续在计划中优化，坚持这种好的总结方式(A)
管理工具应用培训
学习公约
温馨提示
这是一次心灵之旅 请彼此信赖，彼此欣赏，彼此帮助
用心学习，用心体会 共同到达成功的彼岸
请将手机调整到震动状态，谢谢！
目录
一、对管理工具认识的误区 二、学习管理工具的意义 三、管理工具 四、有关建议
一、 对管理工具认识的误区
(一)是花架子，解决不了实际问题。提不了产量，也降不了成本。
三、管 理 工 具
(四)发现原因、确定重点：脑力激荡法、鱼骨图、柏拉图
1、脑力激荡法（激创意）
（1）禁止批评。 （2）思想自由奔放，豪无拘束。 （3）想法越多越好。 （4）可以相互激发灵感，即可以根据别人的想法联想到另一个新的想法。
（时间不要过长，30分钟－－60分钟为宜。 （2）不能同时有两个以上的题目混在一起。问题太大时，要分成几个小题。
是否计划必须明确写上5个W和1个H呢？不一定，形式要为内容服务。
2、甘特图
主要应用于工程建设计划，与5W1H本质相同，只是形式不同。
3、P D C A（略）
三、管 理 工 具
(三)调研收集基础数据：查检表(统计表)、直方图、散步图
1、查检表（记录用查检表，找数据）
（1）常用于不良项目的记录（如：生产处每月的设备故障率的统计等）、各项消耗的 记录等。 （2）查检表一般根据需要自行设计。 （3）查检表用途广泛（工作和生活中均可用） 如：生活中夫妻吵架记录
(二)用管理工具浪费时间，对实际工作起不到促进作用。
(三)是那些不懂生产、技术、设备的人才干的事。
(四)“管理工具”包括“管理”都是虚的，对个人能力提升、职务 提升没有用。真正的能力只有懂技术、懂生产，只有懂的“拍马屁” 才能提升。
误区的源头： (一)自以为是，坐井观天，不懂本质。 (二)不求上进，安于现状，不敢突破。 (三)运用太少，认识肤浅，感悟不深。 (四)担心别人超越，不愿推广学习。
2、直方图（看分布）：只要看其形状就可以了解其过程稳定或者异常。
承德矿业2011年某月 铁精粉品位直方图
63%－63。62。5% 62%－ 61.5% 61%－ 60.5% 60%－ 59.5.% 59%－
5%
－63% 62.5% －62% 61.5% －61% 60.5% －60% 59.5%
3、散布图（看相关）：正相关、负相关、不相关、曲线相关。
（1）正相关：如月产量的提升与月钢球消耗量的上升。
（2）负相关：如月产量的提升与设备故障率的下降。
（3）不相关：如月产量的提升与物资库存的上升或下降。
（4）曲线相关：当一个因素增长与其相关的因素增长，但增长到一定 程度时，与其相关的因素逐渐下降。反之相同。比如随着生产规模的扩 大生产人员数量需求提高，同时人均产量提高；但当人员数量达到一定 数量后若再继续增加则人均劳效将逐渐下降。
二、 学习管理工具的意义
(一)有利于培养系统解决问题的思维。减少头痛医头、脚痛医脚的“经验 主义”现象。 (二)有利于提高工作效率。减少无序、忙乱、慌乱且没有效果的“表面执 行”现象。 (三)有利于提高整体团队能力。减少仅靠“个别能人”、士气不振的“不 和谐”现象。 (四)有利于知识沉淀、生产平稳。减少朝令夕改、生产大起大落的现象。 (五)有利于认识“真实的自我”。减少狂傲自大、眼高手低的现象。 (六)有利于拓展自身能力。减少知识和能力单一狭窄的现象。
1、现状分析，明确哪些设备需要检修(P)；2、编写检修方案(D)；3、方案检查(C)；4、方 案完善、定稿 (A) 例2：三选厂按检修计划组织检修(D) 1、准备检修需用的材料备件、联系相关人员等(P)；2、按时进行检修(D)；3、检修后核查 是否均按计划检修到位(C)；4、若没有检修到位继续检修，并总结检修过程出现的一些问题 和一些好的做法等(A)。 例3：三选厂起动运行检验检修结果(C) 1、起动准备(清理人员，撤离检修现场，给出安全起动警报，P)；2、起动运行(D)；3、根 据运行情况确认检修是否成功(若起动后不久就出现故障说明检修存在缺陷或漏洞,C)；4、 对存在的问题下次检修中予以改进，对长期运转未出现故障的总结经验予以固化坚持(A)。
三、管 理 工 具
(一)P D C A
解决问题思维习惯：
P？ D？
制订计划(P) →调研收集数据 →分析原因，确定重点 →制定对策
→ 实施对策 →结果分析 (C) →固化好的做法，改进不足(A)
三、管 理 工 具
P:PDCA D:PDCA C:PDCA A:PDCA
例1：三选厂制定检修计划(P)
3、柏拉图（抓重点）
很直观，根据占比可看出哪些是问题的重点所在，关键是：一、需要真实的数据做支 撑；二、分类要比较科学。否则不易找到重点问题点。
体现主管的心胸、组织会议的艺术。
2、鱼骨图（探原因）
可以详细明了所有问题的发生原因，并加以归类，提供解决问题的广度(各种分类)及深 度(各项细目)。
应注意事项：
（1）脑力激荡。 （2）以事实为依据。 （3）无因果关系者，予以剔除，不予分类。 （4）多加利用过去搜集的资料。 （5）依据实际情况，制作不同的特性要因图。 大要因(骨)通常代表是一个具体方向。 中要因(刺)通常代表的是一个概念、想法。 小要因(小刺)通常代表的是具体事件。