营销渠道绩效评价概述
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一步直接关系到后面的铺货风险问题。 第二步是控制铺货金额，太低则可能造成缺
货或断货；太高则可能增加市场风险。
（三）客户管理评价
对于终端客户的管理，需要考察终端客户的资料档案。终端客 户的资料档案应该包括这些内容：客户姓名或名称、地址、邮 编、联系电话、E-mail、产品型号、购买价格、购买日期、记 录建立时间、记录建立人、是否回访、回访时间、回访人及回 访时了解的一些信息（使用意见、使用频率等）等。
二是与竞争对手争夺顾客，拓展市场宽度或 深度；
三是抑制竞争对手，保护自身的市场； 四是回馈顾客，留住顾客，增加销售。
2.促销原则是否正确
无论是供应商主持还是渠道成员主持，市场 促销活动都需要遵循娱乐和让利这两个原则。
娱乐原则在于争取到人员参与 让利原则在于争取到人员购买，打压竞争对
手
3.促销切入点是否明确
促销活动过程中存在三种力，即终端客户的 拉力、渠道成员的推力以及供应商的引力。
在市场促销活动评价方面，需要考察两个指 标：一是考察供应商Байду номын сангаас销活动持续天数占当 月或当年有效工作天数的比例；二是考察供 应商高额促销费用所带来的销售额。
三、影响渠道绩效评价的因素
• 渠道成员数目 • 渠道成员的相对重要性 • 产品的特性 • 供应商对渠道成员的控制程度
（四）渠道成员沟通评价
在渠道成员沟通评价方面，可以通过三个指标来衡量。 一是参加培训的渠道成员占供应商渠道系统所有渠
道成员的比例； 二是接受供应商规定的渠道成员占供应商渠道系统
所有渠道成员的比例； 三是参加供应商员工活动的渠道成员占供应商渠道
系统所有渠道成员的比例。 如果三项指标都比较高，则说明供应商与渠道成员
第二节 渠道运行状态评价
所谓营销渠道的运行状态是指渠道成员的 功能发挥、协作关系以及计划的执行等方面 情况的综合。 一、渠道运行状态评估的任务和程序 二、渠道畅通性评价 三、渠道覆盖面评价 四、渠道流通能力及其利用率评价
一、渠道运行状态评估的任务和程序
明确评估任务和对象 确定评估判断标准或指标体系
第九章营销渠道绩效评价
导入案例 福特公司的失败与成功
福特公司有两个经典案例，即埃德赛尔汽车营销的失败与野马汽车营 销的成功。
在针对埃德赛尔汽车的营销中，福特公司为其单独设立了分布和经销 网点，其目的主要是为了有效地控制营销渠道，提高营销渠道的促销 效率。但是这种决策忽略了成本的增长。更为重要的是，福特汽车公 司没有足够的管理人员充实它所有的分部。
促销活动有四大切入点: 借势，就是利用社会高度关注的重大事件，借题发
挥； 造势，就是由供应商自选议题，吸引新闻媒体的关
注； 乘势，就是利用市场旺季，频繁实施促销计划； 顺势，就是当供应商或供应商的产品可能遭遇某种
不良事件时，采用顺水推舟，实行危机公关，进而 顺理成章地达到促销的效果。
4.促销活动是否把握好
对于组织客户（商业客户）和渠道成员的业务人员的管理，也 需要建立资料档案来统一管理。务人员的资料档案包括这些内 容：姓名、性别、年龄、地址、联系电话、E-mail、负责区域、 负责客户类别(终端客户还是组织客户)、负责客户数量等。
在客户管理评价方面，主要看两个指标：一是供应商分支机构 中的终端客户和组织客户数量分别占该地区同类客户的比例； 二是供应商分支机构掌握多少渠道成员的业务员档案。
本章内容
第一节 渠道绩效评价概述 第二节 渠道运行状态评价 第三节 渠道财务绩效评价 第四节 渠道调整
第一节 渠道绩效评价概述
一、渠道绩效评价的概念 二、渠道绩效评价的内容 三、影响渠道绩效评价的因素
一、渠道绩效评价的概念
营销渠道绩效评价是指供应商利用系统化、 科学化的手段或措施对渠道系统的效率和效 益进行客观考核和评价的过程。
二是要考察供应商分支机构对零售终端的控制能力， 比如在供应商分支机构有自控的零售终端的情况下， 一般来说，自控零售终端的销售额占供应商分支机 构所在地销售的比例越高，表明该分支机构在做市 场，而不是在做销售。
（二）渠道成员辅货管理评价
对渠道成员铺货管理的评价有两个步骤： 第一步是对渠道成员的信用状况的评价，这
渠道绩效评估的对象既可以是渠道系统中某 一层级的渠道成员，也可以是整个渠道系统。
二、渠道绩效评价的内容
（一）渠道系统管理组织评价 （二）渠道成员辅货管理评价 （三）客户管理评价 （四）渠道成员沟通评价 （五）市场促销活动评价
（一）渠道系统管理组织评价
一是要考察渠道系统中营销经理的素质和能力，比 如在某供应商的渠道系统中，从事营销工作三年以 上且达到一定学历的地区经理占营销经理总数的比 例有多大，一般来说，该比例越大，表明营销经理 管理组织的素质和能力就越强；
沟通比较有效、合作比较融洽，否则，供应商与渠 道成员在有效沟通上存在不足或有问题。
（五）市场促销活动评价
在市场促销活动评价方面，通常情况下，一般 需要这四个方面达到一定的要求：
促销目的 促销原则 促销切入点 促销中间环节
1.促销目的是否明确
一是由于新产品上市，吸引顾客，尽快打开 市场；
在野马汽车的分销上，福特公司坚持利用常规的经销商推销野马汽车。 光是利用其现有的6400家促销商这一项，就减少了新设分部的大量 追加成本，使得公司盈亏平衡点保持在适中水平。不仅如此，野马汽 车所带来的客流量的增加，也促进了福特公司其他型号汽车的潜在购 买者的增加。新型产品所引起的正常经营费用，大部分由旧有型号产 品分摊。经销商已建立的信誉，是以适当的融资服务、销售服务及充 足的服务中心工作人员基础建立起来的，一旦某种产品拥有巨大的需 求，便再也不必担心对推销人员会缺少充分的激励。因为推销人员一 看到野马汽车的销售力量，就感受到莫大的鼓舞，进而对其它产品的 销售也会充满激情。
搜集资料、信息 整理资料、信息 将结果与标准或指标体系对比、分析。 提出、执行奖励与改进方案
二、渠道畅通性评价
（一）渠道畅通性评价的内容 （二）渠道畅通性评价的指标
（一）渠道畅通性评价的内容
1.渠道系统运行主体评价 2.渠道功能配置评价 3.渠道环节衔接评价 4.渠道长期合作性评价
货或断货；太高则可能增加市场风险。
（三）客户管理评价
对于终端客户的管理，需要考察终端客户的资料档案。终端客 户的资料档案应该包括这些内容：客户姓名或名称、地址、邮 编、联系电话、E-mail、产品型号、购买价格、购买日期、记 录建立时间、记录建立人、是否回访、回访时间、回访人及回 访时了解的一些信息（使用意见、使用频率等）等。
二是与竞争对手争夺顾客，拓展市场宽度或 深度；
三是抑制竞争对手，保护自身的市场； 四是回馈顾客，留住顾客，增加销售。
2.促销原则是否正确
无论是供应商主持还是渠道成员主持，市场 促销活动都需要遵循娱乐和让利这两个原则。
娱乐原则在于争取到人员参与 让利原则在于争取到人员购买，打压竞争对
手
3.促销切入点是否明确
促销活动过程中存在三种力，即终端客户的 拉力、渠道成员的推力以及供应商的引力。
在市场促销活动评价方面，需要考察两个指 标：一是考察供应商Байду номын сангаас销活动持续天数占当 月或当年有效工作天数的比例；二是考察供 应商高额促销费用所带来的销售额。
三、影响渠道绩效评价的因素
• 渠道成员数目 • 渠道成员的相对重要性 • 产品的特性 • 供应商对渠道成员的控制程度
（四）渠道成员沟通评价
在渠道成员沟通评价方面，可以通过三个指标来衡量。 一是参加培训的渠道成员占供应商渠道系统所有渠
道成员的比例； 二是接受供应商规定的渠道成员占供应商渠道系统
所有渠道成员的比例； 三是参加供应商员工活动的渠道成员占供应商渠道
系统所有渠道成员的比例。 如果三项指标都比较高，则说明供应商与渠道成员
第二节 渠道运行状态评价
所谓营销渠道的运行状态是指渠道成员的 功能发挥、协作关系以及计划的执行等方面 情况的综合。 一、渠道运行状态评估的任务和程序 二、渠道畅通性评价 三、渠道覆盖面评价 四、渠道流通能力及其利用率评价
一、渠道运行状态评估的任务和程序
明确评估任务和对象 确定评估判断标准或指标体系
第九章营销渠道绩效评价
导入案例 福特公司的失败与成功
福特公司有两个经典案例，即埃德赛尔汽车营销的失败与野马汽车营 销的成功。
在针对埃德赛尔汽车的营销中，福特公司为其单独设立了分布和经销 网点，其目的主要是为了有效地控制营销渠道，提高营销渠道的促销 效率。但是这种决策忽略了成本的增长。更为重要的是，福特汽车公 司没有足够的管理人员充实它所有的分部。
促销活动有四大切入点: 借势，就是利用社会高度关注的重大事件，借题发
挥； 造势，就是由供应商自选议题，吸引新闻媒体的关
注； 乘势，就是利用市场旺季，频繁实施促销计划； 顺势，就是当供应商或供应商的产品可能遭遇某种
不良事件时，采用顺水推舟，实行危机公关，进而 顺理成章地达到促销的效果。
4.促销活动是否把握好
对于组织客户（商业客户）和渠道成员的业务人员的管理，也 需要建立资料档案来统一管理。务人员的资料档案包括这些内 容：姓名、性别、年龄、地址、联系电话、E-mail、负责区域、 负责客户类别(终端客户还是组织客户)、负责客户数量等。
在客户管理评价方面，主要看两个指标：一是供应商分支机构 中的终端客户和组织客户数量分别占该地区同类客户的比例； 二是供应商分支机构掌握多少渠道成员的业务员档案。
本章内容
第一节 渠道绩效评价概述 第二节 渠道运行状态评价 第三节 渠道财务绩效评价 第四节 渠道调整
第一节 渠道绩效评价概述
一、渠道绩效评价的概念 二、渠道绩效评价的内容 三、影响渠道绩效评价的因素
一、渠道绩效评价的概念
营销渠道绩效评价是指供应商利用系统化、 科学化的手段或措施对渠道系统的效率和效 益进行客观考核和评价的过程。
二是要考察供应商分支机构对零售终端的控制能力， 比如在供应商分支机构有自控的零售终端的情况下， 一般来说，自控零售终端的销售额占供应商分支机 构所在地销售的比例越高，表明该分支机构在做市 场，而不是在做销售。
（二）渠道成员辅货管理评价
对渠道成员铺货管理的评价有两个步骤： 第一步是对渠道成员的信用状况的评价，这
渠道绩效评估的对象既可以是渠道系统中某 一层级的渠道成员，也可以是整个渠道系统。
二、渠道绩效评价的内容
（一）渠道系统管理组织评价 （二）渠道成员辅货管理评价 （三）客户管理评价 （四）渠道成员沟通评价 （五）市场促销活动评价
（一）渠道系统管理组织评价
一是要考察渠道系统中营销经理的素质和能力，比 如在某供应商的渠道系统中，从事营销工作三年以 上且达到一定学历的地区经理占营销经理总数的比 例有多大，一般来说，该比例越大，表明营销经理 管理组织的素质和能力就越强；
沟通比较有效、合作比较融洽，否则，供应商与渠 道成员在有效沟通上存在不足或有问题。
（五）市场促销活动评价
在市场促销活动评价方面，通常情况下，一般 需要这四个方面达到一定的要求：
促销目的 促销原则 促销切入点 促销中间环节
1.促销目的是否明确
一是由于新产品上市，吸引顾客，尽快打开 市场；
在野马汽车的分销上，福特公司坚持利用常规的经销商推销野马汽车。 光是利用其现有的6400家促销商这一项，就减少了新设分部的大量 追加成本，使得公司盈亏平衡点保持在适中水平。不仅如此，野马汽 车所带来的客流量的增加，也促进了福特公司其他型号汽车的潜在购 买者的增加。新型产品所引起的正常经营费用，大部分由旧有型号产 品分摊。经销商已建立的信誉，是以适当的融资服务、销售服务及充 足的服务中心工作人员基础建立起来的，一旦某种产品拥有巨大的需 求，便再也不必担心对推销人员会缺少充分的激励。因为推销人员一 看到野马汽车的销售力量，就感受到莫大的鼓舞，进而对其它产品的 销售也会充满激情。
搜集资料、信息 整理资料、信息 将结果与标准或指标体系对比、分析。 提出、执行奖励与改进方案
二、渠道畅通性评价
（一）渠道畅通性评价的内容 （二）渠道畅通性评价的指标
（一）渠道畅通性评价的内容
1.渠道系统运行主体评价 2.渠道功能配置评价 3.渠道环节衔接评价 4.渠道长期合作性评价