丰田问题解决方法TBP

Toyota Way 两大支柱 Toyota Way 两大支柱
挑战Challenge：为实现梦想，发挥想象力，充满勇气和创造力 去挑战 改善 Kaizen:时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善 现地现物Genchi Genbutsu:通过现地现物看清事物本质，迅速 果断地统一意见，并全力付诸实施 尊重Respect：努力做到诚实待人，相互理解，相互负责 团队精神Team wok：培养人才，集合每个人的力量
达是 成否 作能 出够 贡为 献目 ？的 理 想 的 状 态 是 ？
理想状态
差距 在于 ？
问题 可视化
现状
思考工作的“真正目的”
从自己的工作是“谁”“为谁”“做什么”“ 怎么做”角度出发具体考虑
大而模糊的目的 更具体的目的 销售雷克萨斯 经销店的员工，向来店的客户生 动有效地推介雷克萨斯的魅力
CMS目标和结果
生产线或仓库名称
改善小组
现场改进组
日期
08-04-06
一期
目标
工段或库区名称
鹅颈槽线
第三日
台位或料架代号
分类
项目
人员
现状
第一日
第二日
第四日
结果
Байду номын сангаас
达成率
15
10
人
周期时间
步行距离 设备
机 工装 在库 配送周期 料 空间 搬运距离 产量 标准作业
175 180 0 10
法
看板 规章制度
环
问题解决的10个基本意识
7.速度· 时机——迅速应对客户需求，贯彻实施对策。如果对策的 实施尚需一定的时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良 机。严守交货期。 8.诚实正直——即使在没人监督的时候也按照既定顺序（工序） 确实推进工作。虚心听取别人意见，对自己的行为负责。 9.实现彻底的沟通——诚心诚意与客户或相关人员沟通，直至他 们给予理解并能够积极提供协助 10.全员参与——从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量， 及时提供相关信息，引领团队集思广益，以达到效果和效率 最大化。
决定“要着手解决的问题”
（3） “现地现物”地观察过程，明确问题点
对于要着手解决的问题，按照时间顺序，依据 事实现地现物地考察实际的流程。 实际的流程明确后，确定哪个环节出现问题， 将“问题点”确定下来。
CMS目标和结果
生产线或仓库名称
改善小组
现场改进组
日期
08-04-06
一期
目标
工段或库区名称
机 工装 在库 配送周期 料 空间 搬运距离 产量 标准作业
法
看板 规章制度
环
5S
Step1.明确问题
总结
思考工作的“真正目的” 思考工作的“理想状态” 将现状和理想状态的差距“可视化”
问题解决的【出发点】 ——必须强烈地意识到这是问题解决的第一步 关键是【具体化】
Step 2. 分解问题
5M：人、机、料、法、环
（2） 决定优先顺序、选定要解决的问题
针对分解后的问题，从重要度、紧急度、扩大 倾向、可操作性等方面进行综合考虑，决定优 先顺序。
重要度：对理想状态的达成有多大贡献（范围、程度）？ 紧急度：不立即处理是否会导致严重的后果？ 扩大倾向：如果搁臵，其影响或程度是否会扩大？ 可操作性：如果要解决是否会花费很大的成本？
什么是[丰田问题解决法]
为实践Toyota Way的问题解决法 (Toyota Business Practices)
基础篇 （TBP1）
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实 践了Toyota Way的工作方式进行了 整理和汇总 通过采访张副会长和销售部门数十 位优秀工作人员，开发出了问题解 决（基础篇）的基础教材
C A
[问题解决法]体系
▼ PLAN(计划)的重要性 工时 计划不充分 工时多
P
计划充分
D
C
A
工时少
1.3
问题解决的基本意识
问题解决的10个基本意识
1.客户至上——在为本部门和公司开展工作时，应始终将客户的 利益放在第一位。应具备后工序是前工序“客户”的意识。 2.经常自问自答“为了什么（For what）” ——不要将当前的手段 混淆为目的。经常自问，工作真正的目的是什么。 3.当事者意识——只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作 的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么”、”我一 定要达成这个”
丰田问题解决法（TBP）
培训目的

丰田在遇到问题的时候是如何做的 给大家提供一个解决问题的参考办法
主要内容
1.1 什么是问题
1.2 什么是[丰田问题解决法]
1.3 问题解决的10个基本意识 1.4 [问题解决]的具体步骤
1.1
什么是问题
•问题的定义 •问题的类型
[问题]的定义
理想状态 差距=问题 现状
谁 Who
向谁 Whom
何时 When
何地 Where
什么 What
怎样做 How
什么程度 How much
“目的”和“理想状态”的区别
对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上[何时]、 [何地]、[什么程度]等要素，才是”理想状态”
把握现状
▼避免纸上谈兵，或凭自己的记忆，应该现地现物的确认情况。
问题的类型
更高的“理想状态” 差距 设定型问题（Ⅱ型） 重新设定更高的“理想状态” （基准值· 目标），有意识的创造 出来的差距
目前的“理想状态” 差距
正常 解决问题
现状
发生型问题（Ⅰ型） 既定的“理想状态”（基准值· 目标） 和现实的差距
思考· 练习
现在大家看一张会客室的照片（现状）。这张照片中 所显示的会客室的状态存在什么问题（1分钟）
5S
0
2
step4.把握真因

摒弃先入为主的观念、多方面思考原因 现地现物地确认事实，反复问为什么（5个WHY） 明确根本原因（真因）
46
（1） 摒弃先入为主的观念、多方面思考原因
从存在问题的切入点入手思考原因：
人：人数、周期时间、步行距离
机：设备、工装
料：在库、空间、配送周期、搬运距离、产量 法：标准作业、规章制度、看板 环：3S
▼按照[谁]、[向谁]、 [何时]、[何地]、 [做什么]、 [什么程度]、 [怎么样]把握具体、客观的事实或数据。
CMS对象生产线的概要 自主营改善计划
生产线或仓库名称
改善小组
现场改 进小组
日期
08-04-06
一期鹅颈槽组装线
工程的概要
单轨吊 八爪台 堆放1 角钢 焊接 自动焊 在制品 倾斜焊台 倾斜焊台
对10个意识的理解
问题： “彻底的思考和执行”可能需要很多时间，是否与“速度· 时机” 矛盾呢，实际中应该怎么解决？
1.4
问题解决的具体行动〃步骤
•明确问题 •分解问题 •设定目标 •把握真因 •制定对策 •贯彻实施对策 •评价结果和过程 •巩固成果
Step 1：明确问题
在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的 真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动发现问题。 任何时候都不满足于现状，首先在脑海里描绘“理想状 态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确 化 将模糊的问题意识明确化 真正的目的
鹅颈槽线
第三日
台位或料架代号
分类
项目
人员
现状
第一日
第二日
第四日
结果
达成率
15
人
周期时间
步行距离 设备
机 工装 在库 配送周期 料 空间 搬运距离 产量 标准作业
175 0
法
看板 规章制度
环
5S
0
step3.设定目标
下定解决问题的决心 制定定量、具体、有挑战性的目标
重要的是要有当事者意识 表述目标的时候要包含：到何时、到什么程度、体现 “成果” 制定具有挑战性的目标
• 将问题分层次、具体化 • 决定优先顺序、选定要解决的问题 • “现地现物”地观察过程，明确问题点
38
Step 2. 分解问题 所谓问题：
理想
差距
现状
差距即是问题，但是这个问题往往是“大” 而“模糊”的
分解问题就是把大而模糊的问题分解为重要的、 明确的、可解决的小问题。
怎样处理呢？
（1） 将问题分层次、具体化 寻找问题的切入点
谁
Who
向谁
Whom
做什么
What
怎样
How
思考工作的“真正目的”
大而模糊的目的 更具体的目的 降低工伤率 安全精益推进人员，通过向公司全体 员工培训9个安全管理制度、开展7项 安全活动，提高员工安全意识，加强 安全管理。
谁 Who
向谁 Whom
做什么 What
怎样 How
思考工作的理想状态
CMS改善的着眼点和执行
生产线或仓库名称 项目
改善小组
现场改善
日期
08-04-06 鹅颈槽组装
一期
工段或库区名称
思考· 练习
思考· 练习
再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张 照片所显示的会客室的状态（理想状态）与现状有何 不同。（1分钟）
思考· 练习
没有问题的人，才是问题最大的。 ——大野耐一
1.2 什么是[丰田际问题解决法]
•丰田问题解决法（TBP）
•丰田的价值观——TOYOTA WAY
•TBP与TOYOTA WAY的关系 •TBP的体系
智慧与改善
尊重人性
反思
•我们的核心价值观：
诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限
•我们在实际工作中有没有体现？如何体现的？
TOYOTA WAY和问题解决的关系 TOYOTA WAY是丰田人工作时的“价值观” “价值观”要通过实际工作中的不断实践或者自己实 践 后对部下进行的指导来理解。 我们平时的工作就是解决问题 问题解决（TBP）具体总结了在工作中（解决问题 时）如何贯彻TOYOTA WAY的方式方法。
“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的 理想水平。只有通过5W2H具体的把握工作的“理想状态”，才容 易和现状进行比较，从而找到差距。
模糊的理想状态 向顾客开展雷克萨斯的促销活动 具体工作的理想状态 让经销店的员工，配合一般发奖金的时期, 使所有经销店的来店客户的80%很好理解雷克萨斯GS的特征.
单轨吊 背梁 装配 上料
主梁 装配
堆放2 轨道 底架装配 单轨吊
对象产品 •人员 对象生产线
一期鹅颈槽 组装线存在 浪费现象， 有很大改善 空间
15人
175个/班 40’HC鹅颈槽
鹅颈槽生产线
•生产数
•种类
使差距“可视化”
▼具体的把握了[理想状态]和[现状]之间的差距，也就容易可视 化了。使差距[可视化]可以采用多种方法，比如：
问题解决的10个基本意识
4.可视化——问题、信息、计划和对情况的认识和意见等需要 共有的信息，以手册、日程表等形式，或放入共有文件夹、 共有服务器或者在告示板上张贴以达到信息的共享。 5.依据现场和事实进行判断——摒弃先入为主的观念看待事物 的真实方面。不将臆测和事实混淆，亲临现场去看、去听、 去感受。 6.彻底的思考和执行——深入思考，怀着不到最后决不放弃的 强大意志和精神，将工作进行到底。
TOYOTA WAY和问题解决的关系
[问题解决法]体系
基本的顺序、步骤 1、明确问题 2、分解问题 P 3、设定目标 4、把握真因 丰田工作方法 （问题解决） TOYOTA WAY 5、制定对策 D 6、贯彻实施对策 7、评价结果和过程 8、巩固成果 •客户至上 •经常自问自答“为了什么” •当事者意识 沟 •可视化 通 •依据现场和事实判断 技 •彻底的思考和执行 巧 •速度/时机 •诚实正直 •实现彻底的沟通 •全员参与 A3 资 料 制 作 技 巧 基本意识
将理想状态与现状各项指标量化，再目视化差距。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况，将延迟的状 况[可视化]。
CMS目标和结果
生产线或仓库名称
改善小组
现场改进组
日期
08-04-06
一期
目标
工段或库区名称
鹅颈槽线
第三日
台位或料架代号
分类
项目
人员
现状
第一日
第二日
第四日
结果
达成率
人
周期时间
步行距离 设备
（2） 现地现物地确认事实，反复问为什么
针对各切入点，反复追问为什么（5WHY），有 逻辑地推理原因； 当不再存在因果关系时，或逻辑关系不存在时 就不再追问为什么。
（3） 明确根本原因
找到根本原因
通过事实确认，将不是根本原因的排除； 尽量不要把原因归结到人的“意愿”。
• 例如，拜托给xx的事情没有做好。归结为xx不喜欢我， 不愿意提供帮助，则很难得到改善。应从问题产生的背 景、情况来分析。
反思
•我们遇到问题有解决的一套办法吗（总结经验）
•我们成功地解决问题以后有没有进行标准化
Toyota Way简介
丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供 一种什么样的价值，这就是《丰田的基本理念》 如何将《丰田的基本理念》运用到企业的实际活动中 ，应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态，就是 Toyota Way。他是丰田人工作的行为准则，对传承丰 田企业文化以及使丰田在世界范围内实现自身价值都 是不可或缺的。