零售业物流信息系统

我国家电零售连锁行业物流信息化问题的若干思考

1 前言

我国家电行业近年来发展迅速。目前我国的家电零售行业的现状是国美永乐、苏宁形成两大寡头，但是在广大的三类四类城市，还有大量的家电零售商存在，并且在一定的区域内有一定的竞争优势，同时外资家电零售商，也在积极的进入中国家电零售市场。2005年国美永乐年销售额达到700亿，苏宁达到397亿 。全球最大的家电零售商百思买（BESTBUY）也入主五星电器，进入中国市场。目前国内的家电市场呈现出多格局的局面：在一类二类城市中国美永乐、苏宁占有绝对的优势地位；但是在一些区域国美永乐、苏宁也有较强的竞争对手，例如在，珠三角一代顺电就是国美永乐、苏宁较大的竞争对手。在三类四类城市中，当地的本土家电经销商的力量也不可小视，例如在贵州的家电市场中，就有自己的宏华，国鼎等家电零售品牌，他们甚至能在一些城市，战胜国美永乐、苏宁这样的知名品牌。但是从全国的范围来看国美永乐、苏宁还有很强的实力，是国内家电零售行业的龙头。由于我国的家电行业目前是一个多格局的情况，在家电零售企业里，面临的问题就各自不一样。

我国的家电零售行业会走什么样的发展道路。在家电零售企业中物流问题是一个值得重视的问题。但是由于家电商的实力存在较大的差距，他们面在对待物流信息化这个问题上的态度也是不一样的。国美永乐、苏宁这样的大型家电连锁零售企业，拥有自己一整套完善的物流信息系统，并且在经营过程中能够很好的应用这套系统。然而区域性的家电经销商，由于规模和资金上的限制，在物流信息化这个方面还是一片空白。不少家电经销商还在采用手工报表等比较传统的管理方式。这就为我们提出一个问题，那些区域性的家电经销商怎样建设自己实用的物流信息系统，使自己的管理能力升级，面对知名品牌的竞争，能有立足之地。类似于国美永乐、苏宁这样的有实力的强势品牌他们的主要竞争对手应该着眼于外资品牌，外资品牌在物流信息化方面肯定比我们有更强的优势，面对他们的冲击，国内的知名家电零售企业如何强化自己的物流信息系统，提高自身的管理能力。这也是我们值得研究的。

2 我国家电零售行业的经营之路

我国家电零售行业三大巨头目前以连锁经营方式为主，国美永乐全国拥

有900多家店面，苏宁拥有350余家，而新五星电器也有200余家2。国内几大家电零售商都是连锁经营的形式。那么中国现代家电零售连锁企业竞争力具体表现在哪里？当前中国市场中家电连锁企业的突出表现主要显现了其在产业与企业层面相应优势的发挥,其竞争力具体表现为:具备效率优势的供应链管理能力、洞悉市场格局的成本控制能力、高效精湛的资本运作能力。

2.1 具备效率优势的供应链管理能力

供应链管理正是建立在流通功能实现的基础上,因此与其说是一种供应管理,不如说是一种市场导向的需求管理。国美、苏宁等家电零售连锁企业之所以成功的一个重要原因也就在于:家电零售连锁企业的形式,能够最有效地发挥企业供应链管理的职能。一方面,对于一般企业而言,由于受自身业务和管理限制,组织销售流通的成本巨大,因此除了一些实力雄厚的大生产企业自己组织人力物力进行销售,大部分企业都把销售流通权交给了零售或者代理商,但同时也把很大一部分供应链管理的职能交出去了;另一方面,相比传统的百货零售和代理销售,零售连锁企业的形式能够最大限度地反映整个市场(而不仅是单一产品或单一品牌)的动态,由于其多品牌、多产品、多层次销售对市场的高度浓缩和成功经营带来的高度流动性,它能够经济有效地在商品流、资金流实现的同时反馈针对市场的信息流。可以说,在一个需求导向的市场中,家电零售连锁企业所具有的这种特性使其成为发挥信息交流协调作用,及时根据客户需求调整物流、生产流、资金流的最佳平台,从而成为一个构筑在生产企业外部的具有经济效率的供应链管理平台。这一点为家电零售连锁业的快速发展提供了合理的经济学基础。

2.2 洞悉市场格局的成本控制能力

作为一个掌握信息优势的供应链管理平台,又同时作为一个追逐经济利益的连锁大型企业,家电零售连锁企业参与流通过程的再分配是可以理解的。确实,这些企业迅速发展的动力从过去的时间看主要来源于此,而在这过程中连锁企业获得的收益又主要来源于再分配中对成本的有效控制。规模效应降低了进货成本和营销成本。由于家电零售连锁企业的连锁性质,其强大的复制能力使其规模不断扩大,店数的上升意味着进货量的上升,通过总部与供应商的直接协商,可以取得更低的进货价格,进而对每一家加盟店进行分配,从而使商品的成本大幅缩减。这是在规模效应基础上对商业规则的充分利用。其次,有效的物流控制减小了成本。由于连锁经营的网络布局形态,只要其达到

一定规模后,便可以通过设置区域性的物流中心,并配合物流信息系统,从而大幅降低该区域的物流费用,这种成本降低必须建立在规模化的连锁企业基础之上。

2.3 高效精湛的资本运作能力

首先，资本运作能力表现为在供应链管理支撑下的快速资本周转能力。一方面,在家电零售连锁企业的供应链管理支撑体系下,连锁企业可以根据大量的销售信息及时积极地调整对不同产品、不同品牌、不同型号商品的库存,从而降低商品的库存量,提高库存周转率。另一方面,家电零售连锁企业可以根据不同供应商、生产企业商品的内容和市场表现,对不同的供应商采取不同的商业信用策略。其次,资本运作能力表现为以兼并收购为表现的快速扩张能力。家电零售连锁企业的快速扩张除了建立在对新店的建设开发之上,另一条捷径就是通过兼并与收购，在快速复制的同时吞并竞争对手。

家电零售企业走连锁化经营是对于那些强势的家电零售品牌是其做强做大有效途径之一；对于那些区域性的家电经销商来说是关乎到其生存发展的关键，只有连锁化经营才能确保其区域性的优势，在激烈的家电零售市场创造一片自己的生存空间。面对外资家电零售企业我国家电零售连锁行业的竞争优势是建立在供应链管理的基础之上，这个优势是通过规模经济效益而得以实现的。这可以说是我国家电零售连锁外部优势。企业内部的优势又要如何实现？

3 家电零售连锁企业在物流中要注重的方面

3.1 物流管理现代化

我们可以参考沃尔马的连锁管理经验，沃尔马将其物流管理放在首位，实现了全球统一采购，同时使用GPRS，POS，RFID等技术于物流管理中，这使得沃尔马大大降低了零售成本，在竞争中取得了很大优势。同样作为一个大型的家电零售连锁企业，物流管理的水平也决定着其发展的潜力。家电零售行业有其自身的特点。家电产品单品价值较高，使用的时间一般较长，属于耐用消费品，因而消费者十分注重其品牌、质量、售后服务。家电物流首先呈现的是小批量、多批次的特点。家电不同于快速消费品，消费者购买的家电产品往往是每品种各一件，而不像快速消费品大多是大宗购买。因此，家电零售企业的配送也充分体现了这一特点，送货车辆上运送的往往是几台彩电、几台冰箱、几台洗衣机，它们的型号又各不相同，很少有一车配送的