第六章 企业经营单位战略

差异化战略的战略利益： 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新 加入者进入该行业的难度； 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的 能力； 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低 购买商对价格的敏感度； 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法 在性能上与之匹敌。
先动劣势： 缺乏必要的互补性资产； 赌注式投资； 技术变革迅速； 企业很难及早地形成顾客的忠实度。
四、标杆学习 标杆学习的概念：是指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某 项具有优势的活动作为基准，寻找差距，定出赶超策略，提高自己竞争 力的活动。
标杆学习的方式： 标杆学习主要是从公开发表的行业报告、公司报告以及咨询公司等 方面收集信息，来确定企业的特定职能和活动开展得是否有效，公司的 成本是否与竞争对手的成本接近，需要改善哪些活动和流程等。 在学习过程中，价值链分析十分关键。在此基础上企业发现有关与 竞争对手的竞争优势、劣势和导致这种状况的因素的信息，这对于企业 制定创造优势、消除劣势的战略是至关重要的。
低成本战略的战略利益： 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞 争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的 企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能 力。 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的 企业可以有更多的灵活性来解决困境。 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的 新进入者望而却步，形成进入障碍。 在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于 更有利的地位。
三、先动战略 先动战略的含义：是指企业选择适当的时机，率先成功地进入某个 市场，而在某种程度上形成先动优势；但是也可能因为孤军奋战，缺乏 后续的资源，而导致先动劣势。
先动优势： 经验曲线效应； 网络外部性效应； 网络外部性是指产品购买者因为购买该产品所获得的利益会随着该 产品的现有用户已经预期用户的增加而增加。 购买者不确定性和品牌声誉效应； 购买者的转换成本效应。
防御战略行动： 堵塞竞争对手的进攻道路 向竞争对手发出警告信号
防御战略类型： 按照偏离战略起点的程度划分，可以分为：无增战略、微增战略。 从企业采取的防御态势上划分，防御战略可分为：阻击式防守战 略、反应式防御战略。 从战略的具体实施来看，可以分为：无增战略、维持利润战略、暂 停战略、谨慎实施战略、收获战略。
练习题： 1. 分别说明三种基本竞争战略的制定方法及其战略利益和风 险。 2. 什么是先动战略？实施先动战略会形成哪些先动优势而避免 先动劣势？ 3. 什么是标杆学习？如何进行标杆学习？ 4. 怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？
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二、基于博弈论的竞合战略的制定 布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主要方法是博弈 论。博弈论亦称对策理论，主要研究存在人际互动时的取舍抉择行为及 其可能的结果。当人们的利益互相依赖时，它具有将合作与竞争有机整 合的能力。 布拉顿伯格与纳尔巴夫把现实企业对策中所可能涉及的关键要素归 纳为五点（PATRS）： 参与者（Player）; 参与者的附加值（Added-values）； 规则（Rules）； 策略（Tactics）； 范围（Scope）。 利用博弈论研究竞合战略的制定，主要是要从“PARTS”中寻找关键 要素，通过改变这些要素，使竞争结果从你输我赢的零和甚至大家都输 的负和，变成大家都赢的正和，即达到双赢或多赢的结果。
重点集中战略的战略利益： 由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化 战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也 都能在该战略中得以体现。 此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所 以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集 中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重 要意义。 即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲 突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
而入，瓜分细分市场的利润。
第二节 动态竞争战略
一、进攻战略 进攻战略的含义：即企业通过自己的核心能力、资源优势和竞争能 力发起进攻，以求获得竞争优势。 进攻战略应具备的条件： 外部环境和产业经济状况理想； 企业有能力获得充分的资源和提高潜能； 具备与进攻战略相符合的企业文化氛围； 拥有一种持久的竞争优势； 具备阻挡竞争对手报复的办法。 利用进攻战略获得竞争优势的行动： 攻坚战：赶超竞争对手的行动； 侧翼进攻：利用竞争对手的弱势； 全面出击：同时从多条战线出击； 迂回进攻：终结性行动，避免面对面的挑战 ； 游击战：游击性行动； 抢先进攻：先买性行动。
第三节 竞 合 战 略
一、竞合战略的含义 所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略 价值的战略。
实施竞合战略的必要性与可能性： 必要性：多技能，难以独立开发，需合作； 可能性：资源互补；风险共担；市场同创；
实施竞合战略的条件： 充分条件：关系持续，措施落实；互利互惠，战略一致。 必要条件：寻找共同利益；对抗共同的敌人；风险成本（惩罚）和 收益的权衡。 具体条件：参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高，信息成 本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成 功。
二、差异化战略 差异化战略的含义：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争 者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战 略。
差异化战略的制定： 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 确定买方的购买标准 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 制定差异化战略方案 检验差异化战略的持久性
重点集中战略的风险： 采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用 低成本或差异化战略的企业同样的风险。 除此之外采用集中化战略还具有以下风险： ①竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更 集中化的战略。 ②狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋
同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。 ③企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥
重点集中战略的制定： 首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。 在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客 需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决 策，选择具体的集中化战略。 根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制 定方法来制定具体的集中化战略方案。
二、防御战略 防御战略的含义：在本质上不是增加企业的竞争优势而是使它更持 久。几乎所有有效的防御战略都有一定的机会成本—企业放弃某些短期 盈利以提高持续能力。
防御战略的实施条件： 产业的增长速度也降低； 产业技术相对成热，技术更新速度较慢； 消费者需求偏好变化不大； 产品需求、市场规模趋于稳走，产品技术成熟； 对手之间很难有较为悬殊的业绩改变。
三、竞合战略的实现形式：战略联盟 战略联盟本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联 合体。
战略联盟的基本特征：
边界模糊； 关系松散； 激动灵活； 运作高效。
战略联盟的组建方式主要有以下五种： 合资 由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而 形成的企业。 研究与开发协议 为了研究开发某种新产品或新技术，合作方可以 制订一个合作开发协议，联盟各方分别以资金、设备、技术、人才投 入、联合开发，开发成果按协议由各方共享。 定牌生产 如果一方具有知名品牌，但生产能力不足，另一方面有 剩余生产能力，则有生产能力的一方可以为知名品牌一方生产，然后对 方冠以知名的品牌进行销售。 特许经营 合作各方还可以通过特许的方式组建战略联盟。其中一 方具有重要的无形资产，他可以与其他各方签订特许协议，允许他们使 用自己的品牌、专利或专有技术，从而形成一种战略联盟。 相互持股 相互持股是合作各方为加强联系而持有对方一定数量的 股份，这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更为长 久、密切的合作，与合资不同的是双方的资产，人员不必进行合并。
差异化战略的误区：
无价值的独特性； 过度差异化； 定价过高； 忽视对价值信号的需要； 只重视产品而不重视整个价值链。
三、重点集中战略 重点集中战略的含义：或称集中化战略，是指将企业的经营活动集 中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过 为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞 争优势的一种战略。
低成本战略的风险： 新加入者可能后来居上； 技术进步降低企业资源的效用； 丧失对市场变化的敏锐洞察力； 受外部环境的影响大。
低成本战略的误区： 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本； 忽视采购； 忽视间接的或规模小的活动； 对成本驱动因素的错误判断；
缺少对价值活动的内在联系的协调与优化； 只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努 力； 过度降价导致利润率降低。
第六章 企业经营单位战略 第一节 基本竞争战略
一、低成本战略 低成本战略的涵义：或称成本领先战略，是指企业通过有效途径降 低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低 的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
低成本战略的制定： 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 了解和分析竞争对手的价值链； 研究价值活动的成本形成机制； 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；
差异化战略的风险： 面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉 察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻 而易举地击败差异化战略； 买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时， 他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品； 模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这 是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。