虚拟团队的两种新型薪酬方案

虚拟团队的两种新型薪酬方案

邓靖松1,王重鸣2(1.浙江大学心理学系;2.浙江大学管理学院,浙江杭州310028)

随着电子商务的发展与计算机网络的普及,虚拟团队(ＶｉｒｔｕａｌＴｅａｍ)作为一种新型的工作方式,已经逐渐成为团队工作的发展方向。随着信息技术的发展,使得团队成员的远距离沟通变得方便而快捷,团队的工作变得更加知识化,更加有弹性。Ｃａｓｃｉｏ(2000)认为虚拟团队是“成员地理位置不同或来自于不同的组织;他们主要是通过电子方式来进行沟通和交流,他们可能从来没有传统意义上的面对面的交流;并且他们的队员资格不是固定的。”

虚拟团队的产生和发展是组织变革的新趋势,同时也给管理活动提出了新的要求,在虚拟团队的管理中,由于组织成员的交流和沟通主要是为了业务上的需要,业务之外的交流较少,因此熟悉程度较低,彼此处于一种信息不对称无知的状态,这就为管理工作带来很大的难度。尤其是对于组织成员的激励,因为虚拟团队各成员的工作差异较大,成员互不了解,导致绩效考评工作难以开展。领导不能预期成员的业绩指标就难以制定薪酬方案,团队成员互不了解就会使得成员之间彼此缺乏各人努力程度和绩效信息的反馈,往往由此产生不公平的感觉,导致工作满意和工作积极性的下降。然而,激励和薪酬在虚拟团队中处于至关重要的地位,只有发挥每个成员的积极性和创造性才能产生协同效应,从而迅速有效地达成团队的目标。所以,有效的激励机制和薪酬制度设计,是虚拟团队工作顺利进行的有力保障。

一、虚拟团队的薪酬设计面临的问题

(一)薪酬理论认为,对团队成员来说,如果薪酬计划事前就把业绩奖金的数额明确规定好了,那么他的激励作用是最强的。因此,预先设计激励薪酬是薪酬制度的重要内容,但是,应当怎样确定预定的激励薪酬?也就是说,在信息不对称的条件下,管理者怎样事前使团队成员的绩效完成额与奖金挂钩,才能对个人起到最大的激励效果?

(二)在虚拟团队中,单独衡量个人的业绩是很困难的,虚拟团队的进展通常不是渐进式的,而是跳跃式的,而且很难测定某个人对团队目标所作出的贡献,因此通常只能采取团队激励的措施,但是,一视同仁的奖金会让某些成员感到受到了轻视,甚至让某些成员感到有机可乘而产生搭便车的现象。因此,最公平的计划是根据个人的贡献大小来进行支付,可是也面临一个问题:团队成员彼此不了解别人的工作性质和绩效信息,怎样才能使他们觉得有差异的薪酬激励公平合理?

(三)虚拟团队强调团队内容的合作,以发挥整体的协同作用,因此虚拟团队薪酬设计的目的之一是激励团队成员为完成团队的目标而协调行动。但是传统的个人薪酬计划一般是基于个人的能力、业绩或者资历进行激励,这种薪酬计划不能鼓励团队合作行为,甚至还会产生限制作用,因此,采用什么薪酬措施才能使薪酬和团队协作保持一致?

二、虚拟团队特点与薪酬设计难点

虚拟团队相对于传统团队而言有其独特性,这是设计虚拟团队薪酬制度的出发点。一般地说,虚拟团队的特征有:成员多元化、任务短期性、结构松散性。因此在设计虚拟团队的激励机制时,必须对虚拟团队的这些特征加以考虑,与此同时,薪酬设计的难点也相应地体现在这些特征之中。

(一)成员多元化和薪酬设计的难点

虚拟团队的成员来自于不同组织或部门,成员各自拥有迥异的理念和价值观;虚拟团队是由专业知识和技能互补的成员组成的,因此工作性质和内容也各不相同。虚拟团队成员的多元化给虚拟团队的薪酬设计带来了一个重大问题,这主要表现在绩效考评,该由谁来考评?如果由团队的成员自评,则会由于工作性质不同而导致评价的结果缺乏可比性,难以确定绩效高低的差别;如果由团队的成员自评和互评相结合,则会由于彼此互不了解而难以评价;如果

由原组织或部门的领导来考评,虽然领导对各自下属的信息比较了解,但由于对团队工作目标的不理解,也难免会偏袒各自的下属而失于公正。

(二)任务短期性和薪酬设计的难点

虚拟团队是临时性的、任务导向的,成立虚拟团队的目的就是为了解决某顶工作任务,当任务完成后,虚拟团队解散。而往往项目的进度安排要求以最短的时间完成整个项目的开发任务,这实际上也就要求项目组组建后,项目组成员彼此能够较快地建立信任、友好合作的团队氛围,从而能够迅速地启动整个团队,以最高的效率完成项目任务。由于虚拟团队这种短期性的特点,所以虚拟团队的激励是一种即时激励,它只要求团队成员一开始就关注结果,并在短期内付出努力以达到目标,它注重的是短期效应而不是长期效应,而且团队任务的工作弹性大,变化快,不容易形成固定的作业模式。这与传统的激励方法的要求大相径庭。

(三)结构松散性和薪酬设计的难点

虚拟团队成员大都来自不同的单位,彼此都还不太熟悉,整个团队的凝聚力、归属感都不强,缺乏信任、友好的团队气氛。这种松散性给虚拟团队的交流和沟通带来了一定的难度,常常导致信息传递的失真,这就使得虚拟团队难以实现有效的控制,即使团队成员虚报业绩和相关信息也难以察觉,从而虚拟团队激励机制中的约束风险较大。而且,由于缺乏有效的交流和沟通、信息失真和缺乏信任等等问题,使得虚拟团队中绩效评价的信息搜索成本大大提高,造成激励和薪酬设计的难度加大,从而激励机制的效益降低、激励效果下降。

综合以上讨论,虚拟团队的薪酬设计的目标是以最小的成本建立最有效的激励机制,同时还要消除信息不对称带来的消极影响。基于这些目的,可以考虑选择目标设置理论进行激励设计。目标设置理论是美国心理学家洛克提出的,主要用于奖励制度的设计,洛克认为,目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一,职工的绩效目标是工作行为最直接的推动力。然而,在虚拟队中存在着高度的信息不对称,管理者不能确定不同员工所能达到的业绩水平,而且员工为了获得更多的奖励会有意虚报自己的产出能力,导致过高或者过低的绩效目标设置,例如对于常见的基数累进挂钩奖励制度而言,往往目标定额越低、实际完成业绩越高,所得奖金也就越高,这时员工往往为了争取较低的目标定额而隐瞒自己的实际绩效能力。因此,为职工设置合理的目标是虚拟团队管理的一项重要任务。

三、虚拟团队的两种薪酬设计方法

为了准确地设置员工的绩效目标,有效地达到激励员工的目的,这里介绍两种颇有成效的薪酬方案,一种是奖励框架下的设计;一种是惩罚框架下的设计。奖励框架是指达到一定的指标定额后开始计提奖金,惩罚框架是指没有达到定额或者虚报了目标定额而给予相应的惩罚,即从收入总额扣除一部分。对于虚拟团队来说,究竟是采用奖励框架下的设计还是采用惩罚框架下的设计,则要根据任务要求和管理者想要激发的行为类型而定,一般地说,如果必须达到某个临界的努力水平或产量水平,那么应适用奖金方案;如果有价值的努力水平或产量水平有最大极限,那么应该使用惩罚框架下的设计。

第一种是奖励框架下的设计,采取自行申报挂钩奖励制度,它的思路是自行申报的目标越准确、实际完成业绩越高,所得奖励就越高,这就使得人们如实地反映自己的成本、能力等情况,提出最有可能达到的目标,避免因信息不对称而产生的不说真话的现象。这一激励设计的数学表达式如下:

上式中,Ｂ表示总奖金,Ｑｆ为自行申报定额数,Ｑ为业绩实际完成数,Ｑ0为奖金提成起计业绩指标定额,它因各人的自行申报目标定额数而异。α、β、γ为制度设计参数,且满足