海尔转型困局

张瑞敏那里听到了“人单合一”的提法。“人”是指员工，“单”指用户。张瑞敏称要让海尔和用户融为一体，由此拉开了海尔浩浩荡荡的转型大幕。

但是10年后，海尔的营收和净利并未出现超出行业的提升，反而在2015财年出现了下滑。横向对比来看，在2005年之前，海尔与美的还有格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势；但在2005年之后，海尔却有大部分时间是落后的。

在这十年间，海尔在内部大力推行过“全员创客”、“小微化”等等创新机制，在营销手段上也一度非常“互联网思维”。我们不能说海尔的转型尝试没有效果，但不可否认的是，这么多年时间的消磨，海尔在普通消费者眼中的印象已经越来越模糊。

从外部来看，无论是业务规模还是涉及领域，现在的海尔已经越来越没有边界。基本上市面常见的白电、黑电、小家电、3C等产品，海尔均有生产。但在提到这家公司时，人们已经很难概括出它的鲜明特质。

而在企业内部，由于推行小微化、创客化等互联网转型，原本身形巨大的海尔正在被分解为一个个小单位。这其中虽然有少量不错的个案，但大部分却依然为了KPI而挣扎。而且缺乏协同效应的“小微”们很难为海尔的整体品牌带来提升。

30年前创立的海尔能走到现在，很大程度上要归功于张瑞敏不断创新的管理理念。

海尔也可以算是最早意识到互联网冲击并开始转型的企业。只是，回头看最近几年的变化，海尔的“互联网转型”之路走歪了吗？

繁琐的考核

胡杰（化名）在去年获得了前往总部的工作机会。

在进入海尔之前，这家公司给他的印象是“家电行业巨头”、“少数在国外有一定品牌知名度的的中国企业之一”等等。他希望能够在这里获得学习和成长。

胡杰还记得到达青岛的当天是周五，他先去海尔指定的医院完成体检，然后接到了HR的电话，通知他第二天（周六）上班。

在周末上班，这是之前面试时HR并未提及的，但出于礼貌，他没有细问原因，以及是否有加班费等等。

后来他才明白，在海尔，周六上班属于“自觉性加班”（特别是青岛地区），平时的工作时间基本上是从早上八点半到晚上十点左右，有些部门甚至周日也需要加班。

“那些青岛的出租车司机们一到晚上便会在海尔工业园的5号门趴活儿，不会担心没单接。”胡杰说，因为海尔以加班出名，当地很多市民甚至笑称海尔工业园是“青岛市第二监狱”。

如果说加班时间长暂且可以忍受，但无法拿到全额工资则让包括胡杰在内的很多员工有苦难言。

据界面新闻记者了解，海尔目前的考核制度叫“关键价值单”，即从海尔规定的横轴和纵轴里挑选出一项对个人岗位来说最为重要的指标。如果该指标完不成就有可能面临工资打折，或者只能拿到青岛市最低生活保障标准的工资，也就是海尔员工常说的“低保”。

张瑞敏此前的内部演讲中也有提及上述KPI考核。

“我们做了一个员工的两维点阵基础上的超利分项表。横轴主要看市场竞争力，包括利润、收入、损益多少等等。纵轴主要是考察生态圈的自演进，检验是否是互联网时代的企业。”张瑞敏说。

这也就意味着，只有横纵轴都达到一定标准才能获得合同规定的薪酬。

胡杰举了这样一个例子：某名员工在去年完成了3000万元的业绩，今年的业绩已经涨到1亿元，实现了300%的增长。但由于今年的业绩指标可能是1.5亿元，该名员工的考核并没有完成指标。最终的结果可能是，他虽然业绩比去年翻了3倍，但是每月只能拿到3000多元工资。

一些海尔的离职员工在知乎上晒出的工资单可以佐证上述案例，其中一些甚至拿过每月最低1400多元。据界面新闻记者了解，海尔在2010年设定的最低工资标准为850元，2013年涨到1500元，2016年扣完税可以达到1140元。

也就是说，工资的涨幅不与指标的涨幅完全对等，即使业绩提高很多，也可能因几个月达不到指标而被解约。

另一个让胡杰感到有些难以适应的是，每月发工资前需要自主进行申报，填写各种各样的表格。有“单目标申报表”、“拐点酬申报表”、“对赌契约”等等，此外还要填写月度、季度、年度表格，给自己打分等等。

一些海尔的老员工对界面新闻记者表示，海尔这样的考核体系早已有之，只是在2014年之后尤为严格。

这种变化伴随着张瑞敏倡导的公司平台化、小微化、创客化的发展理念而来。

全员创客

在海尔创牌大楼北门前方，堆放着一个由坎卦和离卦组成的水火既济卦。按照易经的解释，坎为水，离为火，水火相交，水在火上，水势压倒火势，救火大功告成。既，已经；济，成也。既济就是事情已经成功，但终将发生变故。

这也从一个侧面显示出张瑞敏长久存在的危机意识，或许也是海尔在国内已跻身一线大公司却仍然开展各种内部改革的原因之一。

按照张瑞敏的管理理念，好的领导应该是部下不知道领导的存在，而是通过一套机制、一种氛围，让每个人自己驱动自己去实现价值。

另外，海尔还要颠覆制造模式，从大规模制造大大规模定制转变。这是张瑞敏眼中的传统制造企业向互联网转型的又一改革方向——能够满足用户的个性化需求。

这些改革反映在具体的做法上，则是企业平台化、用户个性化、员工创客化。

所谓平台化，即让整个海尔成为一个大平台，在这个平台上孵化出成百上千的小微公司和小微主，也可以理解为公司内部的初创公司。

张瑞敏说海尔现在只有三类人，平台主、小微主和创客。平台主是多个创业公司的集合，例如海尔U+平台、消费金融平台等。这里面还涉及一个“两个圈”的概念，内部是并联的生态圈，外部和用户圈相连。并联圈是指集合所有资源创造用户需求，而不是原有的从研发、设计到制造、销售一条龙生产。

为此，海尔将损益表从“收入-费用-成本=利润”改为“共赢增值表”，要求表中的各相关方都要以用户为导向创造价值。如果销售了一千台产品，但用户数为零，这张表便是零。

用户个性化相对好理解一些，即传统的工厂可能会为个别的用户需求进行生产，以拉近用户和企业间的距离。海尔在这方面建立了“透明互联工厂”作为尝试，可通过网络让用户看到从研发到制造的整个过程。用户也可以用手机查到所订购的产品处在哪个制造环节，或者在研发室里，或者已经在生产线上等等。当然，只有很小比例的特定产品实现了这样的效果。

员工创客化，是指员工从雇佣者、执行者变为创业者、合伙人。海尔特地制定了“动态合伙人制”，员工可以入股和投资某一小微企业，有能力的可以走到小微上市，业绩不好的则需要离开，届时该员工的股份和在职期间的增值部分，海尔会退还给他。

小微主（创业公司的负责人）可以来自于海尔内部，也可以来自于外部竞聘，在小微公司中持有一定股份的创业者则称为创客。这些创客需要和海尔签订对赌协议，只有达到一定目标值才可兑现股份。

海尔一直强调要全员创客，终极目标是让所有员工都成立小微企业，独立注册公司自负盈亏，员工的隶属关系便从海尔转入小微，即从“在册”转为“在线”。

截至2016年4月28日的青岛海尔一季报显示，其在职员工总数为63802人，其中母公司在职员工数为2286人，主要子公司在职员工数为61516人。

从专业类别来看，生产人员仍然为大多数，共计38987人，销售人员和技术人员是另外两个大头，分别为12883人和10097人。其余还包括财务人员874人、行政人员961人。

上述数字还不包括海尔旗下另一家上市公司海尔电器的用工数量。但按照张瑞敏曾透露的计划，2013年初海尔员工数量是8.6万人，当年年底减少至7万人，裁员比例为18%，2014年再裁掉1万人。

被裁掉的人员很大一部分是对接上级和基层员工的中层。据一名曾在海尔工作过的知情人士介绍，被缩减的中层小部分彻底离职，更多的被下派到各个小微公司。“即使很难适应严格的KPI考核，但他们大多选择了忍受，大家对海尔的感情很深。”

举个例子或许可以更容易理解小微的分成方式。一名中层员工注册公司成为其法人后，由海尔来确定需要完成的指标任务，假如当年锁定的指标为1000万元，该名员工带领团队完成了1500万元，多出来的500万元便可以作为小微企业的分红奖励。