麦肯锡—绩效考核

市场营销总监
• •
... 行业产品营销主管 商用/家用产品营 销主管
• 占最大比例的指标 • 对经济利润影响大 • 有很大的改善潜力
– 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大
• • •
产品经理
• • •
...
• • •
1
关键业绩指标的确定
价值及投资回报驱动因素 销售收入 售出产品成本 销售及综合行 政费用 流动资金 + 厂房、设备资 产净值 + 其他 行动的业绩指标
13
激励机制的模拟
Start/980929/SH-FR(97GB)
在基本完成指标和全面超 额完成指标时的总的费用 会不会过高？ 业绩最好和最差的10%的 销售人员的收入差距是否 足够大？ 个人总收入对各要素变化 的敏感度是否达到预期要 求？ 地区性差异是否合理？ 模拟
激励机制的 结果模拟
调整
14
实施销售、 实施销售、营销人员业绩管理系统的成功 要素
• 激励机制的目标应是最大限度地
提高销售和营销人员积极性 • 促进人员的行为 • 奖励应基于可测量或观察的数据 和事实，而不能主观臆断 • 激励机制应易于理解，操作和监 督 • 对大部分人员能公平并起作用即 可，不必强求使每个人满意 • 激励机制应鼓励平稳上升式的销 售而尽量减少“突击销售” • 激励组合每年应视公司业务战略 的需要而改变以平衡激励所产生 的效益和激励所需的成本
Start/980929/SH-FR(97GB)
举例说明
产品经理， 技 术支持人员
超指标奖 励 7% 20% 重要领域 奖励 完成指标 奖励 正常业绩 总收入 基本工资 基本 收入
超指标奖 励 3% 10% 重要领域奖励 完成指标奖励
90%
基本工资
8Leabharlann *完成一些特殊项目的奖励
重要产品指标奖励的确定方法
Start/980929/SH-FR(97GB)
举例
达标 未达标
1
2
3
4
15% 13.5% 10.5%
6%
9
*
基本收入百分比
重要领域业绩奖励的确定方法
Start/980929/SH-FR(97GB)
供参考
( ) 说明
领域(1) 客户渗透率 新客户数 客户/渠道满意度 渠道销售份额 销售线性度 贷款回款率 费用控制
供参考
Start/980929/SH-FR(97GB)
关键客 渠道 户经理 经理 60% 40% 20% 5% 15% 10% --√ √ √ √ -系数 较小
12
* **
所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励 等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和
营销各岗位激励办法举例
营销总监 基本工资 完成指标奖励** – 个人总体指标 – 集体指标 – 重要产品指标 重要领域奖励 – 新产品推出数量 – 新产品成功率(到达预期目标) – 消费者对产品/品牌的满意程 度 – 消费者对服务的满意程度 – 广告的效果和效率 – 促销活动的效果和效率 超指标奖励 80%* 20% 集团增长, 15% -5% 10% √ √ √ √ √ √ 系数较小 产品经理 80% 20% 销售额, 利润,市场份 额***15% 5% -10% --√ √ √ √ 个人指标系数较大 ，集体指标系数较 小
业绩管理及激励机制的设计原则
关键业绩指标(KPI)设计原则 设计原则 关键业绩指标 激励机制设计原则
Start/980929/SH-FR(97GB)
• 以价值创造为出发点，
并符合公司不同阶段的 战略目标 • KPI必须是被考核对象所 能够影响的，能够测量 的或具有明确的评价标 准 • 能够促进短期财务业绩 及与公司战略相符合的 行为 • 必须有有效的业务计划 及指标设置程序之支持 • 必须和激励机制挂钩
¶ 加强沟通，增加透明度，使销售和营销人员明白：
Start/980929/SH-FR(97GB)
• 他们的工作业绩是怎样与激励挂钩的 • 公司对每个人在业绩和行为上的期望是怎样的 • 新的业绩管理系统与旧有系统有哪些不同，这些不同 对每个人意味着什么
¶ 系统的信息管理以及时准确地给出业绩管理系统所需要
Start/980929/SH-FR(97GB)
供参考
营销服务经理 90% 10% -10% -10% ---√ √ √ 用于集体指标， 系数较小
* ** ***
所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励 等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和 应预先确定以哪一个权威性市场资料来源为市场大小的依据
基本收入 百分比
700 600 500 400 300
Start/980929/SH-FR(97GB)
某IT公司举例
设计理由
• 系数应能正确反映销售人
1X 1.5X 员的努力程度 • 此例中120%~200%时的系 数最大，旨在鼓励销售人 员在力所能及的范围内充 分挖掘潜力 • 200% 200%以后的系数降低是因 为销售多是大单子，200% 以后所需努力不一定比 120%~200%时多很多 • 没有封顶以鼓励尽可能多 销
组成部份 基本工资 可能的要素 描述
Start/980929/SH-FR(97GB)
将进一步展开
• 以职位、经验和以往业绩而定 • 工资年增幅决定于以往业绩，包括行为业绩 • 占基本收入的比例因不同岗位而不同 • 个人总体指标 • 集体指标 • 重要产品指标 • 各产品销售额的加权平均，权重决定于产品利润率 • 可以是客户小组，也可以是分公司/办事处的总指
2.7X
200
1.5X 100 1X
0 0 100 200 300 400 500
指标完成率
11
销售各岗位激励办法举例
销售总 监 基本工资 完成指标奖励** – 个人总体指标 – 集体指标 – 重要产品指标 重要领域奖励 – 客户渗透率 – 新客户数 – 客户/渠道满意度 – 渠道销售量份额 – 销售线性度 – 货款回笼率 – 费用控制 超指标奖励 70%* 30% 15% -15% 7% √ √ √ √ √ √ √ 系数 较小 全国大客 户经理 70% 30% 15% -15% 7% √ √ √ --√ √ 系数 较小 全国渠道 分公司 总经理 经理 70% 30% 15% -15% 7% --√ √ √ √ √ 系数 较小 60% 40% 25% -15% 10% √ √ √ √ √ √ √ 系数 较大 60% 40% 20% 5% 15% 10% √ √ √ --√ -系数 较大
可考虑的激励组合 – 公司总经理举例
基本收入 超指标奖励 重要领域业绩 奖励 正常 业绩 基本 收入 收入 重要产品指标 集体业绩指标 个人总体指标 完成 指标 奖励 视指标超额情况 和奖励系数而定 10%* 要素
Start/980929/SH-FR(97GB)
供参考
各要素基本收 入百分比
• 个人总体指标超额
完成 权重 目标 情况(2) (3)
奖励 (4)
说明 (1) 视岗位不同有不同的组合 (2) 采取“有”或“无”两种 状态以简化操作，因为连 续状态所带来的额外激励 价值并不大 (3) 权重可设可不设 (4) 基本收入百分比 (5) 各项激励按权重的加权平 均
奖励总和 (5)
10
超指标奖励系数举例
Start/980929/SH-FR(97GB)
内部指标 行动指标 对内服 务质量 团队 精神 队伍 培养
3
*
此处仅列出关键岗位的主要业绩指标，完整的KPI描述见关键岗位定义
激励机制组成部分
定义 超指标奖励 重要领域业绩 奖励 完成 业绩 基本 收入 收入 完成指标奖励
Start/980929/SH-FR(97GB)
0
选择关键业绩指标(KPI)的步骤 的步骤 选择关键业绩指标
第一步： 第一步： 确定业务的 价值树 价值体系 第二步： 第二步： 找出具有重大影响的 关键业绩指标 有重大影响的财务指 标项目 第三步： 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 个人关键业绩指标
Start/980929/SH-FR(97GB)
部份
• 前页所列的7个项
目 • 个人总体指标(各产 品销售额的加权平 均) • 集体业绩指标 • 重要产品指标(加权 平均)
每项1-2%* 25%*
总 收 入
40%*
0%* 15%*
基本工资
60%*
6
*
所有这些百分数均为基本收入百分比
基本工资增幅的确定
指标业绩： 指标业绩： 今年完成岗位各项 业绩指标状况
÷
投资资本
• 后勤设备(仓库等)
利用率
2
主要岗位关键业绩指标举例* 主要岗位关键业绩指标举例
财务指标 销售额 市场营销与战略部 市场营销总监 行业产品营销主管 商/家用产品营销主管 产品经理 营销服务经理 品牌管理经理 客户服务经理 业务计划经理 销售部 销售总监 全国大客户主管 全国渠道主管 分公司总经理 销售人员 (营销费用) 毛利 销售 费用 营业 利润 应收 帐款 客户指标及市场 市场 份额 集团 客户满 增长 意度
Start/980929/SH-FR(97GB)
指标负责部门
息税前经 营利润 税前投 资资本 回报率
• 销量/市场份额 • 价格 • 售出产品成本 • 营销费用 • 销售费用 • 应收帐款天数 • 库存天数 • 厂房及设备利用
率
• 营销及销售 • 营销 • 生产及研发 • 营销 • 销售 • 销售 • 生产及销售 • 生产 • 销售
输入 产品 A B C 权重 10% 30% 60% 完成指标奖励 15% x 基本收入 15% x 基本收入 15% x 基本收入 输出 完成 情况 产品 A B 完成情况采用“有”或“无”的不连 续函数以鼓励销售人员尽力完成每个 重要产品的任务。而如果采用连续函 数，则可能导致一个产品线的业绩“ 贴补”另一产品线，因而不利于每个 产品线目标的完成 C 相关 奖励* 奖励
的数据
¶ 收集反馈意见，修改业绩管理系统，特别是激励机制
15
3 4
5
7
不同岗位收入组成的比例
70/30类 类 客户经理、 渠道经理、 分公司总经理 超指标奖 励 特殊奖励* 2% 10% 重要领域 奖励 30% 完成指标 奖励 正常业绩 总收入 基本 70% 收入 正常业绩 总收入 基本工资 基本 收入 80% 80/20类 类 业务单元(BU) 总经理 90/10类 类
发放频度
• 个人总销售额(或其他总量指
标)超额完成时的奖励
• 年终发放 • 年终发放 • 季度发放
• 与岗位相关连的重要领域(如
客户渗透率，客户满意度)指 标完成时的奖励
总 收 入
• 业务指标(如总销售额，产品
线目标等) 100%完成时的奖 励
基本工资
• 固定的工资收入
• 每月发放
4
激励机制各组成部份可能的要素
完成指标奖励
重要领域业绩奖励
超指标奖励
标 • 指定的重要产品的指标，每个产品有权重。为“有 ”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与 之相应的奖励，完不成则没有，超额也不多得 • 客户渗透率 • 分管的关键客户中的平均渗透率 • 新客户数 • 新发展客户数目 • 客户/渠道伙伴满意度 • 客户或渠道伙伴对关系和服务的满意程度 • 渠道销售量份额 • 实达渠道销售量占市场渠道销售量的百分比 • 销售线性度 • 销售曲线平稳上升的程度，主要是针对“突击销售 • 货款回笼率 ” • 费用控制 • 收回货款与销售额的比率 • 实际费用低于(或高于)目标费用的奖励(或惩罚) • 个人总体指标超额 • 仅决定于个人总体指标完成率而与其他要 部份 素无关 • 超指标奖励系数 • 将指标超额率换算成基本收入百分比进行 奖励 5
评分 1 2
Start/980929/SH-FR(97GB)
举例
人数 10% 25% 30% 25% 10%
明年基本工资增幅 0 5% 10% 15% 20% 评分及各业 绩档次分布 的控制可以 在销售片区 (包括几个分 公司)范围内 进行
行为业绩： 行为业绩： 参照《关键客户管理 程序》的行为考核办 法为每个岗位制订出 类似的考核评估方法 ，并照此评估行为业 绩