渠道建设与管理

卖你们的产品不赚钱 （是商人都这么说）
经销商的 六大谎言
做生意的嘛，就是做人 （假装豪爽，探谈判底线）
你们是大公司，亏点钱九牛一毛 (他不能亏，逼业务做无原则让步)
我注册另一家公司来操作贵品牌 (规避对手竞争，不会真心主推)
第二章
渠道建设
第 19 页
2.3 如何设定渠道建设总目标？
S
Specific
成功业务经理的特征
•成功开发优质经销商，并能有效控制管理该客户； •成为经销商操盘手，能指挥其人员、调动其资源； •积极进取，终端好/多且不断增长，销量持续提升；
失败业务经理的通病
•开发经销商质量不高， 不能有效控制和管理该客户； •被经销商控制，沦为其业务员，经销商却无所事事； •安于现状，抱怨、借口特别多，渠道销量停滞不前；
具体的
目标设定
SMART原则
M
A R
Measureable
可衡量的
Achievable
可达成的
Relevant
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则—— SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原 则的英文字母的字首组成。
相关的
SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。
T
一定时限的
Time-based
05.销售技巧培训
渠道目标的实现。
销量=渠道x（产品+价格+促销+……）
不以渠道建设为中心，舍本逐末，其他工作做得再好也是徒劳无功。
第一章
渠道概述
第 10 页
1.7 业务经理如何实现成功销售？
开发/掌控优质经销商
是实现成功销售的基础
经销商很重要，因为他们是区域市场的真正的操作者，毫不夸张地讲，有什麽样的经销商，就有什麽样的市场。
01 上下一致
分目标要保持与总体目标方向一致， 内容上下贯通，保证总体目标的实 现，保证厂商的共赢发展。
02 资源保障
目标分解中，要注意到各分目标所 需要的条件及其限制因素，明确公 司对渠道建设的资源支持。
03 相互协调
各分目标之间在内容与时间上要协 调并同步发展，不能影响总体目标
04 平等尊重
在目标分解讨论中，要充分尊重经 销商，耐心倾听经销商及其业务的 意见。
渠道建设目标落地关键是终端的开发和维护，业务经理的工作重点是做好“资源管理”！
□遵循“锦上添花、雪中送炭、见死不救”的原则，将资源向优质经销商、终端倾斜，谁销量大就支持谁。
□遵循“付出必须有收获”的原则，建展台必须多上样机，建门头、配赠品必须多提货，多一台也是销量。 □终端维护五项工作是循序的持续过程，要常抓不懈；要使用经销商业务员开展工作，如发物料，做好监管即可。

渠道是:产品从生产企业转移到消费者手中所经过的通道； 渠道是:由各地忠诚于生产企业的经销商和零售商组成的产品销售体系；
渠道又称：销售渠道、分销渠道、销售网络……
第一章
渠道概述
第5 页
1.2 渠道有哪些类别？
0级渠道
生产企业 按 中 间 商 层 级 数 量 消费者
1级渠道
生产企业
2级渠道
生产企业
的实现。
控制经销商的方法：①合同约束；②利益诱导；③关系维护；④业务辅导；⑤资源激励。
第二章
渠道建设
第 24 页
2.5 渠道建设目标落地
P计划
经销商根据我司业务经理下达的目标，制定终 端开发与维护计划，落实到经销商全体业务员；
D执行
经销商业务员根据终端开发/维护计划，完成 既定工作任务；
终端开发与维护
3级渠道
生产企业 代理商
经销商 零售商 消费者 零售商 消费者
经销商 零售商 消费者
第一章
渠道概述
第6 页
1.3 企业为什么要执行经销制？
深度分销喊了多年，为什么企业不一步到位直销终端/用户，还要通过经销商做市场？
原因就在于：国内市场地域广阔、售点分散、运费高昂，渠道中间商不可回避、无法替代。
企业的人手不够
05
合作 意愿
02
谨慎选择 全面考察 严进宽出
实力 认证
01
通过谈市场形势、谈经营思路、谈需要的支持来判断。 通过观察门店规模、库房规模、车辆多少等来判断。 通过业务员数量、走访其下辖终端、行业口碑等来判断。 通过库房产品码放、进销存档案、业务考评制度等来判断。 通过接待是否热情、讨价还价是否认真等来判断。
标分解成更小目标，一直分解下去，
直到每个经销商、经销商的每一名 业务员，知道“个人”该干什么。
业务经理一个人开发/维护终端，肯定不如发动经销商的十几个、甚至几十个业务共同开发/维护。
第二章
渠道建设
第 23 页
2.4 渠道建设目标分解
进行目标分解时要遵循以下要求，与经销商取得思想上的统一，行动上的一致。 ※要求经销商建渠道，给经销商下指标，目的是让他多卖货、多赚钱。
2.4 渠道建设目标分解
千斤重担人人挑，人人肩上有指标！渠道目标必须分解到每一个经销商及其每一名业务员。
※渠道建设不是业务经理一个人的事，调动经销商资源进行团队作业，比个人的事必躬亲更重要。
由大到小
将大目标分解成小目标，再将小目
由远及近
愿景→年度长期目标→半年、季度 中期目标→月度短期目标→周目标， 直到每个经销商、经销商的每一名 业务，知道“现在”该干什么。
02
渠道建设
• 为什么要实施目标管理？ • 如何开发优质经销商？ • 如何设定渠道建设总目标？ • 渠道建设目标分解 • 渠道建设目标落地
第二章
渠道建设
第 13 页
2.1 为什么要实施目标管理？
目标管理亦称“成果管理”。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，
并通过对目标完成情况的检查和奖惩，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。
第二章
渠道建设
第 20 页
2.3 如何设定渠道建设总目标？
目标设定导向
愿景导向
区域市场 远景目标
成长导向
达成年度 销售增长
竞争导向
超越领先 竞争对手
客户导向
支持客户 快速成长
问题导向
解决渠道 发展瓶颈
第二章
渠道建设
第 21 页
2.3 如何设定渠道建设总目标？
目标设定步骤
步骤一
收入目标设定
业务经理首先要 考虑一下，在新 的一年里，你打 算拿多少提成？
•工作状态：闲庭信步，让经销商为企业发展忙碌。
•工作状态：疲劳无果、半途而废、最终放弃。
第一章
渠道概述
第 11 页
1.8 经销商是什么？
1
经销商是敲门砖
在新市场开发阶段，凭借其现有网络可以让我们的产品低成本快速入市。
2 3
4
经销商是销售经理
在市场培育发展阶段，厂家通过支持经销商发展获取双赢，鱼水情深。
先有目标，才有工作
如果渠道建设没有目标，则渠道建设工作必然被忽视
业务经理最重要的三件事：
①谨慎选择开发优质经销商，为成功销售奠定坚实基础； ②为自己和经销商设定目标，即终端的数量、质量目标； ③围绕目标对经销商进行辅导和激励。
第二章
渠道建设
第 15 页
2.2 如何开发优质经销商？
01
行销意识
经销商选定务必谨慎，考察务求全面，因为选择不当将至少影响1年销售。 对新经销商要严进宽出，调整要当机立断，市场不等人。
4.不重视新经销商谈判，经销商的开发不
仅做客情
准备不足
是靠口才，而是靠准备。不能针对经销商 需求，拿出合作及市场开发规划打动客户。 不能充分展示企业的产品/价格/品牌优势。
第二章
渠道建设
第 18 页
2.2 如何开发优质经销商？
让我做独家，要多少销量我全包了 （假装有实力，一般完不成任务）
X产品:广告多、价格低、授信大… (对厂家业务他都这样说，要政策)
经销商是对手
我们的任务是协调和牵制经销商力量向有利于企业的方向发展。
经销商是搬运工
密集分销势在必行，经销商的核心竞争力就是把产品快速搬运到众多终端。
部分有发展愿望的经销商已充分意识到：欲在明天的市场上，不被生产企业抛弃，不被同行
淘汰，做好终端网络建设是必经之路。
过渡页
TRANSITION PAGE
第二章
渠道建设
第 17 页
2.2 如何开发优质经销商？
1.仅凭一次接触，就认为经销商一定 会是好客户，不做全面考察，不做多 家比较。
开发误区
预设立场
2.冒然拜访经销商，造成经销商对厂家
的轻视、使自己在谈判中处于不利地位。
冒然拜访
3.经销商的开发和管理就是做客情，
做客情就是做江湖义气，酒量大销 量就大，关系好销量就好；
有开发市场的意识，但什么都等 着厂家支持，抱着做做样子、应 付厂家的心态。
2
事必躬亲型
略强于夫妻老婆店，有基本的业 务架构和人员，但什么事情都亲 力亲为，很难发展壮大。
3
主动进取型
下本钱、抓网络、打基础，专门 招人跑不同的渠道，不惜一时亏 损，注重长远发展。
+
3
企业运作型
有库管、有财务、有销售经理， 管理制度健全、报表系统严密， 注重企业化运作。
为什么要有目标？ ① 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获 ② 目标使我们感觉到工作的意义和价值 ③ 目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向 ④ 目标清晰可见，焕发激情，激发潜力 ⑤ 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路 ⑥ 目标是管理经销商的基本出发点
第二章
渠道建设
第 14 页
2.1 为什么要实施目标管理？
渠道建设与管理
目录页
第2 页
渠道概述
渠道建设
渠道管理
渠道规划
过渡页
TRANSITION PAGE
01
渠道概述
• 渠道是什么？
• 销量从哪里来？
• 销量如何提升？ • 如何实现成功销售？
Fra Baidu bibliotek
第一章
渠道概述
第4 页
1.1 渠道是什么？
在“产品和价格”高度同质化的买方市场背景下：
渠道成为了企业制胜市场的关键，如果不能牢牢掌控渠道，企业就失去 了生存发展的源泉和动力。
经销商拥有资源
经销商是“坐地虎”，有廉 价的劳动力资源，在当地拥 有成熟的终端网络，跟当地 相关部门有千丝万缕的联系， 给予经销商权会有比较好的 品牌忠诚度，可迅速铺开产 品产生销量，企业不需冒太 大风险或花费太多投资。
第一章
渠道概述
第7 页
1.4 销量从哪里来？
现代企业成功销售的一个基本法则就是：
第一章
渠道概述
第9 页
1.6 业务工作的核心是什么？
研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要
矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而结解了。 ——毛泽东
做销售、做市场，就是做渠道，这是业务工作的核心和基础。 产品、价格、促销等工作的策略制定和落地执行，都要服从于、服务于
02
03
04
管理能力
03
市场能力
04 05
第二章
渠道建设
第 16 页
2.2 如何开发优质经销商？
按经营理念分 1
当年之勇型
不能主动出击精耕市场，而是坐 等客户上门，虽有人、有钱，但 手中客户大量流失。
按管理状态分 1
夫妻老婆店
夫妻经营，业务员是亲戚，一切 凭着感觉走，没有计划，更谈不 上管理。
2
被动接受型
步骤二
销量目标测算
要实现个人收入 目标，需完成多 少销量/销售额？ 销量目标必须大 于公司下达任务。
步骤三
渠道现状分析
目前你有多少个 经销商？多少个 终端？能否完成 既定销量目标？
步骤四
渠道目标设定
要完成销量目标， 需要开发/提升 多少个终端？何 时完成？才能确 保个人收入目标。
第二章
渠道建设
第 22 页
第一章
渠道概述
第8 页
1.5 销量如何提升？
业务员的提成、经销商的利润，企业的业绩，都来源于销量，销量从终端来，没有终端就没有钱途。
销量提升措施1：
销量提升措施2：
增加有效终端数量
提高终端单店销量
务必重视终端！ 务必常抓不懈！ 务必高效建设！
业务员的优劣、经销商的大小、企业的强弱，其所辖终端的数量和质量是重要的评判标准。
没有足够的能独立开发、管 理市场的庞大业务队伍，是 企业执行经销制的首要原因。 每个县设置一名业务不现实， 大批销售精英不好招，即使 招得到，也未必管得住，盲 目扩张，一旦管理失控后果 不堪设想。
企业对市场不熟
开发一个新市场，没有成熟 的销售网络，注定了要承担 较长时期的“预赔”过程。 企业销售人员对当地人文、 地理、文化了解不深，仅凭 自身力量，能否快速成功开 发市场，让人心存恐惧疑虑， 企业的风险太大、成本太高。
分析经销商渠道现状 下达开发与维护目标 制定相应激励政策 配置相应资源支持 参与过程辅导激励
C检查
我司业务经理，定期检查经销商终端开发/维 护完成情况及存在的问题，
A改进
根据终端开发/维护检查结果，协助经销商改 进工作计划，确保终渠道建设目标达成。
第二章
渠道建设
第 25 页
2.5 渠道建设目标落地
谁掌握了终端(零售商)，谁就掌控了渠道，谁就是市场赢家。 因为，终端市场是实际销量产生的地方，是整个销售通路的“出水口”。 销量从终端来；企业是通过经销商销售，而不是销售给经销商；决胜终端成为共识。
渠道发展趋势 业务操作模式

渠道运作：以终端市场建设为中心； 渠道支持：由片面化转向全方位化；

渠道格局：由单一化转向多元化。