富士康-__改善
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
生产由同步的链组成，链中的每个人都有与他/她 的供应者和客户相关的平衡的工作量。 当每个人完成了他们自己的部分后，所有的就都完 成了。因而工作是在单元内同步地移动。
如果出现不合格品，每个人都有权停止生产流程。
27
物理流程图
28
物理流程图的构造
勾画或者获得 “设备布局, 地图”
在布局上标记流程位置及步骤
第五步 -- 执行计划。
第六步 -- 评估新方法。
第七步 -- 回到第一步。
19
为什么要精益？
生存!!!!
竞争全球化。
商业中没有天赐王权。
为了生存，我们必须与行业最佳一致或比它更好。 较之竞争对手，我们必须为了最好的质量、价格和 交货而奋斗。
20
Why Get Lean为什么要精益 ?
每天早晨在非洲，一只瞪羚醒来；它知道它必须比 跑得最快的狮子还快，否则就会被杀死。
Step 1
Step 3 Shipping/ Receiving
31
物理流程图
“Spaghetti 图范例”
32
Spaghetti Charts物理流程图
物理流程图是一种很好的方式，用来证明功能组织 业务怎样产生浪费
工作运输 人们工作时的动作
33
节拍时间的哲学
Takt 是一个德语词，代表仪表或节奏，我们用它 来表示生产速率。 它支撑所有的连续流活动 节拍时间是所有“单件流”活动的基础。 它是计算确保客户满意所需资源的基础。 节拍时间决不是我们可以生产的速率，它是我们为 满足客户需求和保持市场份额必须生产的速率。
工作量百分比图示例
节拍时间 (秒)
100 %
Op1 Op2 Op3 Op4 Op5 Op6 Op7 Op8 Op9 Op10
41
平衡的工作量百分比图
节拍时间(秒)
100 %
现在减少到5个操作
每个操作人员都有近似 于节拍的时间来工作。
Op1 Op2 Op3 Op4 Op5 Op6 Op7 Op8 Op9 Op10
right.画一条水平线，前端连接一个盒子
在盒子里面写上问题或影响 画六条主分支，并分类标识为人、物料、 方法、机器、测量和环境。 因果矩阵必须是团队集体讨论出来的。 找出潜在原因并把它放在相应的分类原因 下 问5次为什么挖掘出每个原因类别
Cause
Cause
47
Mistake Proofing 防呆
Cause & Effect: 5 Whys .问题：华盛顿纪念碑需要频繁的，昂贵的修理
1. 为什么? 频繁的清洗正在损坏纪念碑 解决方案: ___________ 2. 为什么需要频繁的清洗? 鸽子粪便 解决方案: ___________ 3. 为什么鸽子聚集在纪念碑上? 吃蜘蛛. 、 解决方案: ___________ 4. 为什么蜘蛛在纪念碑上? 吃昆虫. 解决方案: ___________ 5. 为什么昆虫会在那? 被灯光吸引. 解决方案: . 延迟半小时开等，昆虫 被吸引到别处，而不是纪念碑。
每天早晨在非洲，一只狮子醒来；它知道它必须跑 过最慢的瞪羚，否则就会饿死。
不管你是狮子还是瞪羚：每天太阳升起时，你最好 在奔跑。
佚名
21
为使周转最大化，我们必须:
消除流程中多余的工作和物料。 将工序集中起来。 做到单件流。 最大限度地使用看板进行零件的补给。
22
什么是增值工作？
工作是否已完成，是否改变了工件的形 态、特征或功能？ 是否第一次就完成工作？
有效时间 (秒) 销售的产品数
用销售产品数强调按需生产的概念；没有过度生产 ，由需求驱动。
36
计算节拍时间
练习 ：计算节拍时间。 5 分钟
你们公司接到一张10,000件产品的紧急订单。因为计 划的失误，客户意识到除非他能在两周内收到所有 10,000件部件，否则他的公司就会停线。
你们公司每周工作40小时，其中1小时培训，1小时全 员生产维护。 你需要什么样的速率（节拍时间）来生产，才能满足 要求？ 提个建议看我们如何消除供应链中的计划问题
供应商质量 部件供应不协调
不协调的工作指标
过多的工程
Waste is so often in front of us that we don’t always see it 浪费对我们来说司空见惯，以至不易发现!
10
Value Streams价值流
价值流是设计，计划，销售，制造和交付我们的产 品所必须的最小限度活动设置。
某些增值活动和商业价值增加的活动也是浪费
6
Common “Improvement” Activity常见的“改善”活动
典型的非增值和增值的比率:
99% NVA
1% VA
大多数公司追求这样:
and maybe getting this 也许会得到这个 !
我们通过购买解决问题 我们的流程没有连接起来 局部优化比较普遍 没有采用系统的改变 特殊原因的行动采用到一般原因问题上 改变不易维持 Where is the real opportunity 真正的机会在哪里?
按照实际的“行进或行走模式”连接点与点
计算距离
一个 行进距离及行进模式的图示表示!
29
物理流程图
Step 4
Step 2 Step 5 Material Warehouse
Step 1
Step 3 Shipping/ Receiving
30
物理流程图
Step 4
Step 2 Step 5
Material Warehouse
增值活动
•
非增值活动
那些消耗时间或资源， 但不能满足客户需求的 活动。
为满足客户需求，而改变 材料的尺寸、外形、形状 、结构、功能或信息（第 一次）的活动。
4
Value Added Vs. Non-valued Activities 增值 对比 非增值活动
什么是增值? 两种类型:
消费者价值增加
46
Use Cause & Effect diagram to Brainstorm Potential Root Cause (s) 用因果矩阵图集体讨论潜在的根本原因
Cause & Effect Diagram因果矩阵
图
Cause Cause
Br an Sub-branch ch Main stem Effect
思维模式－这不可能改变
情感－害怕失败
13
跳出框框思考
试着用不超过四条直线连接下面所有的点。笔不能离开纸 面。
14
跳出框框思考
练习2－（心理练习）5分钟 两个人，我们叫他们Brian和Alan，在争论一个上方开口的 四方的水箱是否正好装了一半的水。不能把水倒掉或使用任 何测量设备，你能帮助他们吗？
34
节拍时间哲学
每个操作人员每个部分的标准作业都应该等于节拍时间 。 节拍时间决不是可用资源的函数，它绝对是客户需求的 函数。
有效时间是净有效时间，不应该包括所有的停顿、培训
时间、全员生产维护或清洗时间。
如果每个步骤或分步骤都按客户要求的速度生产，流程 中就不会有多余的工作
35
节拍时间的计算
节拍时间是：
当我们知道了这些独立操作的时间，我们就能够 巧妙地安排，使每个操作人员完成有价值的节拍 时间工作。
39
时间观察
为建立每个操作的标准时间，我们必须进行多次观 察。 平均这些观察结果，能更准确地反应出“理想的” 操作时间。
记录最快的操作人员的时间或给较慢的操作人员施 加压力是毫无帮助的。关键是平衡。
40
37
Calculating Takt Time
.你们公司平均每周接收2000张发票
政策是5天内支付会得到2％的折扣 你们公司每周工作40小时，每周一小时留作会议， 每月2小时留作培训。 你的发票流程的速率必须是多少？（每个发票的节拍 时间）
38
时间观察
为确保节拍时间达到最佳状态，我们必须了解流 程中的操作和各自的作业时间。
11
Lean Benchmarking精益基准
我们必须针对完美状况设置基准.
.完美状况是创造顾客感知的纯粹价值的工业生产流
任何其它活动都是浪费！
12
A Creative Mind is Essential 创造性思维是根本
每个人都有创造性思维，但是是什么抑制了 我们的想象力？
习惯的力量－它一直都是这个样子
48
Mistake Proofing
缺陷的两种状态:
错误将要发生
MISTAKE-PROOF FUNCTION防呆功能
错误已发生
缺陷将要出现 (预报)
缺陷已出现 (发觉)
警报信号
警报信号
控制/反馈
控制/反馈
关闭 (停止运转)
关闭
49
ERRORS错误 - Causes of Defects缺陷的原因
44
5个为什么
为什么停机？
保险烧断了。
保险丝为什么断了？
过载了。
为什么会过载？
低泵压导致不良润滑。
泵压为什么会低？
泵轴磨损。
泵轴为什么会磨损？
由于泵的入口处没有滤网导致金属屑进入泵内
45
5 Why’s Example5个“为什么”的例子
Washing the Washington Monument清洗华盛顿纪念碑
9
Sources Of Waste浪费的来源
布局（距离） 长时间设置 工序能力不足 功能组织 过多控制 没支持性/交叉培训
维护不善
不好的工作方式 缺乏培训
工作量不平衡
没决策规则 没可视化控制
缺乏忠诚
监督技巧不够 低效的时间安排
缺乏工作场所组织
消极的
– – – – – –
积极的
– – – –
缺陷是必然的
缺陷能被消除
人们总会犯错
责备 最后检查发现 抽样检查 一些延伸到客户
创造环境
”问“为什么”？ 运用防呆设施进行百分百 检查 要做就做好
51
–
人类犯错的种类
1))健忘的（不够集中） 2))误解（很快下结论） 3) 辨认错误（看不清楚，太远） 4) 未经训练的工人犯错 5) 故意犯错（忽视规则）
任何客户愿意付钱的事情
商业价值增加
任何商业利益的来源，但客户也许不愿意付钱的事情
什么是非增值?
任何你的流程不需要，而且你的客户不愿意付钱的活动，因 为它不增加价值。
5
Waste and Value Added Activities浪费和增值活动
浪费和非增值活动的关系是什么?
所有非增值活动都是浪费
现场改善
1
改善原则－精益思想
2来自百度文库
精益原则
详细描述客户眼中的价值 识别价值流，消除浪费和变异 在客户的拉动下让价值流动起来 团队参与，授权员工
用数据来做决定
使用结构化的方法持续改善,追求完美
3
How To Define Value怎样定义价值?
Value Added Activity Non-Value Added Activity
16
Island Access穿过孤岛 有一个湖，中间有个孤岛，岛上有颗树。湖水 很深，最大半径140码。湖的另一边岸上也有 一颗树。一个不会游泳的人想穿过孤岛，他手 中只有一条300码长的绳子。
他怎样才可以穿过孤岛?
18
改善思路
第一步 -- 阐述目标。 第二步 -- 分析现状。 第三步 -- 产生初始的想法。 第四步 -- 制定改善计划。
客户愿意支付已完成的工作吗？
23
产能
当前产能 = 增值活动
+ +
非增值时间 非增值活动
当前产能 = 工作 + 浪费
24
例子：在医生办公室的周期时间
等待
等待
25
例子：在医生办公室的周期时间
周期比 非增值时间 总时间 增值时间
在医院的总时间
=
非增值活动 增值活动
CT = 6 : 1
26
单件流的原则
42
5 Why’s 5个为什么
43
5 Why’s
为5次“为什么”，确保产生影响的根本原因能被 真正理解
1st Why = Symptom 症状 2nd Why = Excuse 理由 3rd Why = Blame 过失 4th Why = Cause 原因 5th Why = Root Cause 根本原因
错误 任何成功的过程所需的条件错了或缺失时
十种最常见错误 (缺陷原因)
1) 2) 3) 4) 5)
加工遗漏 加工错误 设备设定错 信息遗漏 错误零件/部件
6) 设备错
7) 操作/操作者错误
8) 调整，测量或尺寸错
9) 设备维护错
10) 处理错
50
Human Errors人类的错误
你的组织怎样处理人类的错误?
7
Wastes浪费
on过度生产
n运输
作
8
理
DOTWIMP in Manufacturing Processes 制造过程中的七种浪费
Seven Types of Waste 七种浪费
◆缺陷－错误部件，不良焊接
◆过度生产－准备额外的零件用于库存 ◆运输－流程中额外的步骤，远距离运送，移动过 多的库存 ◆等待－批量处理 ◆库存－任何等待加工的东西 ◆动作－额外步骤，从椅子走到工具箱再回到椅子 ◆处理－多重签名和处理
如果出现不合格品，每个人都有权停止生产流程。
27
物理流程图
28
物理流程图的构造
勾画或者获得 “设备布局, 地图”
在布局上标记流程位置及步骤
第五步 -- 执行计划。
第六步 -- 评估新方法。
第七步 -- 回到第一步。
19
为什么要精益？
生存!!!!
竞争全球化。
商业中没有天赐王权。
为了生存，我们必须与行业最佳一致或比它更好。 较之竞争对手，我们必须为了最好的质量、价格和 交货而奋斗。
20
Why Get Lean为什么要精益 ?
每天早晨在非洲，一只瞪羚醒来；它知道它必须比 跑得最快的狮子还快，否则就会被杀死。
Step 1
Step 3 Shipping/ Receiving
31
物理流程图
“Spaghetti 图范例”
32
Spaghetti Charts物理流程图
物理流程图是一种很好的方式，用来证明功能组织 业务怎样产生浪费
工作运输 人们工作时的动作
33
节拍时间的哲学
Takt 是一个德语词，代表仪表或节奏，我们用它 来表示生产速率。 它支撑所有的连续流活动 节拍时间是所有“单件流”活动的基础。 它是计算确保客户满意所需资源的基础。 节拍时间决不是我们可以生产的速率，它是我们为 满足客户需求和保持市场份额必须生产的速率。
工作量百分比图示例
节拍时间 (秒)
100 %
Op1 Op2 Op3 Op4 Op5 Op6 Op7 Op8 Op9 Op10
41
平衡的工作量百分比图
节拍时间(秒)
100 %
现在减少到5个操作
每个操作人员都有近似 于节拍的时间来工作。
Op1 Op2 Op3 Op4 Op5 Op6 Op7 Op8 Op9 Op10
right.画一条水平线，前端连接一个盒子
在盒子里面写上问题或影响 画六条主分支，并分类标识为人、物料、 方法、机器、测量和环境。 因果矩阵必须是团队集体讨论出来的。 找出潜在原因并把它放在相应的分类原因 下 问5次为什么挖掘出每个原因类别
Cause
Cause
47
Mistake Proofing 防呆
Cause & Effect: 5 Whys .问题：华盛顿纪念碑需要频繁的，昂贵的修理
1. 为什么? 频繁的清洗正在损坏纪念碑 解决方案: ___________ 2. 为什么需要频繁的清洗? 鸽子粪便 解决方案: ___________ 3. 为什么鸽子聚集在纪念碑上? 吃蜘蛛. 、 解决方案: ___________ 4. 为什么蜘蛛在纪念碑上? 吃昆虫. 解决方案: ___________ 5. 为什么昆虫会在那? 被灯光吸引. 解决方案: . 延迟半小时开等，昆虫 被吸引到别处，而不是纪念碑。
每天早晨在非洲，一只狮子醒来；它知道它必须跑 过最慢的瞪羚，否则就会饿死。
不管你是狮子还是瞪羚：每天太阳升起时，你最好 在奔跑。
佚名
21
为使周转最大化，我们必须:
消除流程中多余的工作和物料。 将工序集中起来。 做到单件流。 最大限度地使用看板进行零件的补给。
22
什么是增值工作？
工作是否已完成，是否改变了工件的形 态、特征或功能？ 是否第一次就完成工作？
有效时间 (秒) 销售的产品数
用销售产品数强调按需生产的概念；没有过度生产 ，由需求驱动。
36
计算节拍时间
练习 ：计算节拍时间。 5 分钟
你们公司接到一张10,000件产品的紧急订单。因为计 划的失误，客户意识到除非他能在两周内收到所有 10,000件部件，否则他的公司就会停线。
你们公司每周工作40小时，其中1小时培训，1小时全 员生产维护。 你需要什么样的速率（节拍时间）来生产，才能满足 要求？ 提个建议看我们如何消除供应链中的计划问题
供应商质量 部件供应不协调
不协调的工作指标
过多的工程
Waste is so often in front of us that we don’t always see it 浪费对我们来说司空见惯，以至不易发现!
10
Value Streams价值流
价值流是设计，计划，销售，制造和交付我们的产 品所必须的最小限度活动设置。
某些增值活动和商业价值增加的活动也是浪费
6
Common “Improvement” Activity常见的“改善”活动
典型的非增值和增值的比率:
99% NVA
1% VA
大多数公司追求这样:
and maybe getting this 也许会得到这个 !
我们通过购买解决问题 我们的流程没有连接起来 局部优化比较普遍 没有采用系统的改变 特殊原因的行动采用到一般原因问题上 改变不易维持 Where is the real opportunity 真正的机会在哪里?
按照实际的“行进或行走模式”连接点与点
计算距离
一个 行进距离及行进模式的图示表示!
29
物理流程图
Step 4
Step 2 Step 5 Material Warehouse
Step 1
Step 3 Shipping/ Receiving
30
物理流程图
Step 4
Step 2 Step 5
Material Warehouse
增值活动
•
非增值活动
那些消耗时间或资源， 但不能满足客户需求的 活动。
为满足客户需求，而改变 材料的尺寸、外形、形状 、结构、功能或信息（第 一次）的活动。
4
Value Added Vs. Non-valued Activities 增值 对比 非增值活动
什么是增值? 两种类型:
消费者价值增加
46
Use Cause & Effect diagram to Brainstorm Potential Root Cause (s) 用因果矩阵图集体讨论潜在的根本原因
Cause & Effect Diagram因果矩阵
图
Cause Cause
Br an Sub-branch ch Main stem Effect
思维模式－这不可能改变
情感－害怕失败
13
跳出框框思考
试着用不超过四条直线连接下面所有的点。笔不能离开纸 面。
14
跳出框框思考
练习2－（心理练习）5分钟 两个人，我们叫他们Brian和Alan，在争论一个上方开口的 四方的水箱是否正好装了一半的水。不能把水倒掉或使用任 何测量设备，你能帮助他们吗？
34
节拍时间哲学
每个操作人员每个部分的标准作业都应该等于节拍时间 。 节拍时间决不是可用资源的函数，它绝对是客户需求的 函数。
有效时间是净有效时间，不应该包括所有的停顿、培训
时间、全员生产维护或清洗时间。
如果每个步骤或分步骤都按客户要求的速度生产，流程 中就不会有多余的工作
35
节拍时间的计算
节拍时间是：
当我们知道了这些独立操作的时间，我们就能够 巧妙地安排，使每个操作人员完成有价值的节拍 时间工作。
39
时间观察
为建立每个操作的标准时间，我们必须进行多次观 察。 平均这些观察结果，能更准确地反应出“理想的” 操作时间。
记录最快的操作人员的时间或给较慢的操作人员施 加压力是毫无帮助的。关键是平衡。
40
37
Calculating Takt Time
.你们公司平均每周接收2000张发票
政策是5天内支付会得到2％的折扣 你们公司每周工作40小时，每周一小时留作会议， 每月2小时留作培训。 你的发票流程的速率必须是多少？（每个发票的节拍 时间）
38
时间观察
为确保节拍时间达到最佳状态，我们必须了解流 程中的操作和各自的作业时间。
11
Lean Benchmarking精益基准
我们必须针对完美状况设置基准.
.完美状况是创造顾客感知的纯粹价值的工业生产流
任何其它活动都是浪费！
12
A Creative Mind is Essential 创造性思维是根本
每个人都有创造性思维，但是是什么抑制了 我们的想象力？
习惯的力量－它一直都是这个样子
48
Mistake Proofing
缺陷的两种状态:
错误将要发生
MISTAKE-PROOF FUNCTION防呆功能
错误已发生
缺陷将要出现 (预报)
缺陷已出现 (发觉)
警报信号
警报信号
控制/反馈
控制/反馈
关闭 (停止运转)
关闭
49
ERRORS错误 - Causes of Defects缺陷的原因
44
5个为什么
为什么停机？
保险烧断了。
保险丝为什么断了？
过载了。
为什么会过载？
低泵压导致不良润滑。
泵压为什么会低？
泵轴磨损。
泵轴为什么会磨损？
由于泵的入口处没有滤网导致金属屑进入泵内
45
5 Why’s Example5个“为什么”的例子
Washing the Washington Monument清洗华盛顿纪念碑
9
Sources Of Waste浪费的来源
布局（距离） 长时间设置 工序能力不足 功能组织 过多控制 没支持性/交叉培训
维护不善
不好的工作方式 缺乏培训
工作量不平衡
没决策规则 没可视化控制
缺乏忠诚
监督技巧不够 低效的时间安排
缺乏工作场所组织
消极的
– – – – – –
积极的
– – – –
缺陷是必然的
缺陷能被消除
人们总会犯错
责备 最后检查发现 抽样检查 一些延伸到客户
创造环境
”问“为什么”？ 运用防呆设施进行百分百 检查 要做就做好
51
–
人类犯错的种类
1))健忘的（不够集中） 2))误解（很快下结论） 3) 辨认错误（看不清楚，太远） 4) 未经训练的工人犯错 5) 故意犯错（忽视规则）
任何客户愿意付钱的事情
商业价值增加
任何商业利益的来源，但客户也许不愿意付钱的事情
什么是非增值?
任何你的流程不需要，而且你的客户不愿意付钱的活动，因 为它不增加价值。
5
Waste and Value Added Activities浪费和增值活动
浪费和非增值活动的关系是什么?
所有非增值活动都是浪费
现场改善
1
改善原则－精益思想
2来自百度文库
精益原则
详细描述客户眼中的价值 识别价值流，消除浪费和变异 在客户的拉动下让价值流动起来 团队参与，授权员工
用数据来做决定
使用结构化的方法持续改善,追求完美
3
How To Define Value怎样定义价值?
Value Added Activity Non-Value Added Activity
16
Island Access穿过孤岛 有一个湖，中间有个孤岛，岛上有颗树。湖水 很深，最大半径140码。湖的另一边岸上也有 一颗树。一个不会游泳的人想穿过孤岛，他手 中只有一条300码长的绳子。
他怎样才可以穿过孤岛?
18
改善思路
第一步 -- 阐述目标。 第二步 -- 分析现状。 第三步 -- 产生初始的想法。 第四步 -- 制定改善计划。
客户愿意支付已完成的工作吗？
23
产能
当前产能 = 增值活动
+ +
非增值时间 非增值活动
当前产能 = 工作 + 浪费
24
例子：在医生办公室的周期时间
等待
等待
25
例子：在医生办公室的周期时间
周期比 非增值时间 总时间 增值时间
在医院的总时间
=
非增值活动 增值活动
CT = 6 : 1
26
单件流的原则
42
5 Why’s 5个为什么
43
5 Why’s
为5次“为什么”，确保产生影响的根本原因能被 真正理解
1st Why = Symptom 症状 2nd Why = Excuse 理由 3rd Why = Blame 过失 4th Why = Cause 原因 5th Why = Root Cause 根本原因
错误 任何成功的过程所需的条件错了或缺失时
十种最常见错误 (缺陷原因)
1) 2) 3) 4) 5)
加工遗漏 加工错误 设备设定错 信息遗漏 错误零件/部件
6) 设备错
7) 操作/操作者错误
8) 调整，测量或尺寸错
9) 设备维护错
10) 处理错
50
Human Errors人类的错误
你的组织怎样处理人类的错误?
7
Wastes浪费
on过度生产
n运输
作
8
理
DOTWIMP in Manufacturing Processes 制造过程中的七种浪费
Seven Types of Waste 七种浪费
◆缺陷－错误部件，不良焊接
◆过度生产－准备额外的零件用于库存 ◆运输－流程中额外的步骤，远距离运送，移动过 多的库存 ◆等待－批量处理 ◆库存－任何等待加工的东西 ◆动作－额外步骤，从椅子走到工具箱再回到椅子 ◆处理－多重签名和处理