OB11权力与政治

激励和鼓舞下属。满足下属 的需要，鼓励下属克服 各种困难。 进行变革，如生产新产品、 寻找提高组织竞争优势 的新途径。
资料来源：修改自格里芬、摩海德著，组织行为学(第八版)， 中国市场出版社，2008，第268页
权力的定义
马克斯•韦伯认为，权力(power)是“一个人或一些人在 某一社会活动中，甚至是在不顾其他参与这种行动的 人进行抵抗的情况下实现自己意志的可能性”。 斯蒂芬•罗宾斯指出，权力是“个体A对于个体B的行为 产生影响的能力”。 “权力”的特性：权力是一种力量，借助这种力量可 以或可能产生某种特定的预期局面和结果。
权力的来源
社会学家弗伦奇（John French）和雷 文（Bertram Raven）在1959年提出 了被广为接受的权力来源理论。
他们指出，在组织环境中，权力来自于 五个方面：法定性权力、强制性权力、 奖赏性权力、专家性权力、参照性权 力。
强制性权力(coercive power)-- 是建立在惧怕基础之上的，个人如果不服从
职位权力和个人权力
总体权力中等 总体权力最强
高 职位 权力
总体权力最小 低 低
总体权力中等
个人权力
高
资料来源：格里芬、摩海德著，组织行为学(第八版)， 中国市场出版社，2008，第311页，略作修改
◆ 权力过程模型
权力运用者的 影响力基础 合法性的 专长性的 奖赏性的 强制性的 参照性的 信息性的 接受权力作用 的对象的特征 个性 需要 性别 文化背景 过程 顺从 认同 内化 权力 领域 范围 分量 结果 绩效 满意度
例子
“全国的人都是瞎子，那么一只眼睛看得见的
人就是国王” 绝对控制信息，威望 相反： 你越是放松对他人的控制，你对他人享有的 权利就越少。（EG：经济独立，才会减少对 他人的控制）
依赖产生的原因
依赖性取决于个人拥有他人需要的重要的、
不可替代的、稀缺的资源 （重要性） （稀缺性）

权力与政治行为
负面
难以启齿 （有人获得权力，矢口否认；追逐名利，假装不屑
一顾；有人争夺权力如鱼得水，却对自己的发迹史 绝口不提）
不公平
伤害
正确认识权力与政治行为
现实存在，不可改变，是组织人类行为的一
部分。
理解组织行为
领导的本质
斯蒂芬·罗宾斯认为，领导（Leadership）是一 种影响群体实现目标的能力。这种影响力的来源可能 是正式的，如来源于组织中的管理职位；也可能是非 正式的，来自于组织的正式结构之外。因此，领导可 以是被任命的，也可以是群体中自发产生出来的。
例子
对英特尔(Intel)这样的高新技术公司而言，
工程师因为拥有对公司发展至关重要的、不 可替代的、稀缺的资源---专业知识和技术， 因此，工程师在英特尔公司比在宝洁公司(P ＆G)更有权力。 在宝洁公司，市场是竞争的重中之重，所以 开发市场人员就显得更重要些。
例子
地位低的人有时侯会凌驾与高层领导之上？
注意
强制性权力&奖赏性权力是一对相反的权力。
接受方的知觉是一个关键因素 （EG：给予更多责任、聆听下属抱怨，取决
于管理者对个体的理解程度）
法定性权力(1egitimate power)
--在组织职位上获得的权力，是个人通过组织中正 式层级结构中的职位所获得的权力 根据某人的地位和你的工作职责,他有权要求你按照 他的意愿行事.
某人凭着他的经验和知识赢得你的尊重，在某 些方面你愿意听从他的判断。
注意
专家性权力被认为是最脆弱的一种权力类型。
那些很少具备其他类型权力的管理者和专业
人员经常依靠专家性权力作为其唯一可以运 用的权力。
参照性权力(referent power)-- 参照性权力的形成是由于对拥有理想的资源
权力运用的结果。
对员工来说，是个人满意度。 对组织来说，指工作绩效。
或个人特质的人的崇拜以及希望自己成为那 样的人，其基础是对于具有吸引力或个人特 质的人的认同。从某种意义上说，参照性权 力是一种超凡的魅力。
你欣赏某人且愿意为他或她办事。
例子
模仿
政治领导人 明星
企业花重金请名人来做产品的代言人
调查发现，如果人们喜欢辛迪.格拉夫和迈克
尔.乔丹的话，那么他们就会影响着人们对健 身俱乐部和运动鞋的选择.
的话就可能产生消极的后果，出于对于这种 后果的惧怕，这个人就对强制性权力产生了 反应
一个人可以使事情变得非常难办，而你又想
避免让他或她生气。
例子
一把装满子弹的手枪给持枪者巨大的权力。 政府依靠军队和法律等政治武器胁迫其他国家甚至
自己的人民
垄断企业对经济资源进行控制 管理者运用降级、减薪甚至开除下属等方式威胁惩
权力的运用过程。
顺从。接受影响是为了取得奖酬或避免惩罚，
顺从是工具性的、交换性的。
认同。接受影响是为了跟施加者建立和保持良
好的关系。
内化。受影响者所表现出来的行为与他自己的
价值观一致，他关心自己行为的内容，相信这
样做是正确的、合适的。
权力的维度。
权力的领域。指权力所影响到的人的多少或群体的多
职位权力和个人权力
组织中的权力还可以分为职位权力和个人权力 职位权力(Position power)---内在于组织中的职位，是由 于组织中职位的存在而存在的，因此，职位权力并不绝对属 于任何具体的个人，而是谁被分配到了这个职位上，谁就拥 有与之相应的权力。法定性权力、强制性权力、奖赏性权力 的一些方面都是职位权力的来源。从这个角度说，职位权力 类似于权威。组织中的职位都有一些权力范围，如管理职位 拥有指导下属的工作、控制奖励的资源、惩罚不合格的员工 等权力。 个人权力(Personal power)---内在于个人、与组织职位无 关的权力，因此，也被称为非职位权力。个人权力并不像职 位权力那样可以短期获得，它需要在组织中经过较长一段时 间的培养才能获得。个人权力的执行，需要靠权力所有者的 威望、魅力、情感或是其价值观来影响他人。从这个意义来
第七章 权力与政治
主讲: 刘敏
主要内容
权力的定义 权力的来源 组织内的政治行为 政治行为的道德规范
权力斗争
刚刚上市的华威集团的创始者和最大的股东程德军比谁 都清楚地知道他的公司需要专业化的管理,因为公司已经不 能适应市场的飞速发展而陷入了财务危机.于是他聘请了王 承德,一位在外企中有过多年的管理经验的管理高层,而他自 己只保留了董事会主席的职位。 当王承德开始在工作中应用他的诀窍实施管理的时候， 他决定把公司重组，分成三个部分，而且让程德军来负责其 中的映刷业务内部。然而，这个部分很快就陷入了工期延误、 财务超支的困境，产品的发展也遇到了困难，程德军的下属 和其他股东开始抱怨，很多人甚至建议让他走人。没过多久， 经过了一场权力斗争，程德军被迫辞去了董事会主席的职务。 很快他彻底离开了这个公司，他被自己亲自雇用的人解雇了。
情景性因素
重要性 稀缺性 不可替代性
合作策略 协议式
容纳式 联并式
图10-1 权力过程模型
情景性因素
重要性。
个人或群体拥有的资源的重要性是决定权力的重要因 素。对于组织来说，总是力图避免不确定性的发生， 减少不确定性的能力能提高一个群体的重要性进而提 高其权力。
稀缺性。
一个人或一个群体拥有的资源越稀缺，他们就越具有 较大的影响力。
不可替代性。
一种资源越是没有替代物，拥有这种资源的个人或群 体的权力就越大。
合作策略 ▲ 组织中的个人之间或群体之间采取何种态度和 方式交往，称为合作策略。合作策略对个人或 部门的权力也有影响。它由三种形式： ▲ 协议式。双方就未来如何交往进行有保证的控 制。通过谈判达成一定的谅解与协议。这种协 议增加了双方之间的相互依赖关系的稳定性， 从而使双方各自获得一定的权力。 ▲ 容纳式。把交往对方的成员吸收到本单位的决 策机构中来，以降低未来的不确定性，增加控 制与影响力。 ▲ 联并式。 通过建立联盟、合营、合资、合并等 方式以减少不确定性。
因为他们掌握了高层得不到的信息。 因此，应聘者低于需求数时，应聘者就会占
了先机，可以争取更多利益，反之则相反。
领导与权力
权力和影响力存在本质的不同。影响力是指一个人 影响和改变他人的心理和行为的能力。 哈格斯认为影响力涉及到目标行动者态度、价值观、 信念或行为的改变。 权力可能会改变人们的行为，但是可能改变不了人 们的态度、价值观和内心的认同感。 管理者影响力的实现主要是通过自身的素质、魅力 和品格去影响下属自觉自愿地、愉快而努力地完 成组织目标。
时是做出了判断的）
注意：
权力是一种随着情境和个体的变化而变化的
动态关系。
一个管理者不可能在任何时候、对所有下属
都ห้องสมุดไป่ตู้有同样的权利。
依赖的基本原理
B依赖A的程度越强，A对B的支配权利就越
大。 当一个人拥有其他人都需要的东西，且都控 制在他一人手中时，其他人都以来与此人， 因此他对其他人就具有和极大的权利。 反之，依赖程度与物品的供给量成反比。 （eg:有钱人不在乎金钱）
权力的三层内涵
（1）权力是一种潜力，不需具体实现；一个人拥
有权力但不一定要实施它。

（2）权力是依赖性(dependency)的函数。B对A的 依赖性越强，则在他们的关系中A对B拥有的权力 就越大。（如果有人可以向你施加压力，那是因为 她控制了你最希望得到的东西）
（3）被影响的人对其自身行为有一定判断力。 （A让B做其原本可能不会做的事情。那B作出选择
罚下属
奖赏性权力(reward power)-- 来源于个人控制的资源和奖赏他人的能力。
在组织情境中，管理者拥有许多潜在的奖赏 资源，如加薪、良好的绩效评估结果、晋升、 好的工作安排、更大的责任、有价值的信息、 新的工作设备、赞扬等。
某个人能够给其他人好处或奖赏，而你发现
取悦他或她对你会有益处。
合法性权利&强制性权利&奖赏性权 利(区别):
不依赖其他人的关系， 基于某个人所拥有的位置和


角色.,而不是他的人格魅力. 来源于: 1\组织价值观决定什么是合法的。(EG:年老者决定 权) 2\被普遍接受的社会结构来获得. 3\被指定为一个强有力的个人和团体的代表(董事会 成员)
专家性权力(expert power)--来源于个人拥有的专长、技能和专业知识。工 作分工越细，专业化程度越高，目标的实现 就越依赖专家。例如，医生具有特殊领域的 专业知识和技能，因此而拥有专家性权力， 大多数患者都听从于医嘱。其他的专业人士 都因为他们的专业知识和技能而在自己的专 业领域获得一定的专家性权力。
少。如一位科长的权力领域不仅是他科中的直属下级， 还包括依赖他的科提供支持与帮助的其它部门。
权力的范围。指权力影响的活动的多少。如一位科长
对自己科员的权力范围不仅包括任务委派、进度的设 置、方法要求、绩效考评，还包括晋级、提职称、出 差和进修的派遣等多种活动。
权力的份量。指权力影响的深远程度。
领导在本质上是一种影响力，是对他人施加影响 的过程，通过这一过程，使下属自觉地为实现共同目 标而努力。根据领导的影响力与职位的关系，领导的 影响力可以分为职位影响力和非职位影响力。
领导与管理
哈佛大学教授约翰·科特（John P. Kotter） 有一句名言：“取得成功75％～80％靠领导，其 余20％～25％靠管理，而不能反过来。” 这句话道出了领导与管理之间的辩证关系： 领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为 体系；在日趋复杂和变幻无常的商业环境中，这 两者缺一不可，都是获得成功的必要条件。
管理与领导的比较
活动
制定计划
管理
领导
指引方向。设计对较远的未来 的愿景以及为实现愿景 而发起变革的战略 步调一致。构建实现愿 景和战略的团队，为下属 指引方向。
管理和预算。制定实现 目标的详细步骤和时间表， 分配资源 建立人力网络 组织和人员配备。建立完成 实现计划 计划所需要的结构，根据结 构配置人员，分配职责， 制定政策和程序，拟定监督 方法和系统。 执行计划 控制和解决问题。将结果与 计划进行比较，发现偏离计划 的情况，然后计划和组织解决 问题。 成果 建立可预见性和秩序， 为不同的利益相关者 带来成果，如准时交付 产品、完成预算等