需要层次论和双因素理论在管理心理学中的应用

试论需要层次论和双因素理论在管理心理学中的应用

将马斯洛提出的“需要层次论”和赫茨伯格提出的“双因素理论”应用于管理心理学，更便于管理者掌握被管理对象的心理需求，进而采取行之有效的管理和激励措施，可以使管理作用发挥到极致。

马斯洛提出人的需要有五个层次：一是生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。二是安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受安全威协，职业有保障等。三是社交需要，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。四是尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己自尊心的满足。五是自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活、对事业的随心所欲的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。

马斯洛认为：需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，构成了一个需要等级，在不同的情境下激励和引导着个体的行为。在需要层次中，层次越低，需要的欲望力越强大。当低级需要未得到满足时，这些需要便成为支配个体的主导性动机。然而，一旦较低层次的需要得到满足，较高一层的需要便会占据主导地位，支配个体的行为。

而美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，能够引起一个企业内人们“不满意”和“满意”情绪的因素主要有两个：一是“保健因素”；二是“激励因素”。他发现职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。如：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为“保健因素”。而使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关。如：成就、奖赏、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为“激励因素”。进而提出了的“双因素论”。

不管是马斯洛的需要层次论还是赫茨伯格的双因素理论都说明了一个问题，就是人的欲望需求有区别，在企业管理过程中，针对不同人员采取相应得当的措施激励员工就可以提高企业的效率，达到管理的目的。两个理论都指向了激励过程中不仅仅应该注重金钱和物质的激励，更应该分级分层，多样化的采取相应的激励手段来激发员工的积极性和创造性，以实现更好的管理效益。

下面，以设计院的管理为例，来说明需要层次论和双因素理论在管理心理学中的应用及选择。

设计院追求的目标是能够不断地高质量、高效率、低成本、有创新地顺利完成设计成果。对于高智力劳动的设计院来说，要达到这样的一个目的，除了需要具备相关精干的人才之外，如何发挥和调动每一个职员的创造性和积极性为实现目标而拼搏，是管理者工作的核心及重点。

根据需要层次论和双因素理论的原理，在对设计院进行管理的过程中，应把握好如下几点原则：

（一）该给的“保健因素”一定要明确给足、到位。

众所周知，设计院是知识交汇集中的单位，拼的是人才、是技术实力，能否拢住人才是设计院成功的关键。

根据赫茨伯格的“双因素论”，我们不难看出，良好的“保健因素”是稳住设计院人才、消除职工不满意情绪的基础。“保健因素”不好、不到位，人才就会跑掉；给的薪金与劳动付出不对等，职员就会不满意而消极怠工。为此，鉴于设计院的工作性质具有很强的特殊性，作为设计院的决策者、管理者来说，该给设计人员及其他职员的薪金、保健、福利待遇必须到位，不要漏掉，且应好于一般的单位；设计院内的工作环境应该尽可能地改善、优雅，使每一位职员都能够感受到院里的舒适及优越，能够安心于院里的工作，不轻易跳槽，没有不满意的情绪；与此同时，该要求各位职员担负的工作职责以及需要遵守的工作纪律及制度必须要制定明确、明了，确保每一个人都有事可干，并脚踏实地实施自己的职责，遵守院里的制度，不敢轻易越轨犯规。

（二）“激励因素”的实施一定要因人而宜，分层、分级、按效益实施，不搞“一刀切”。

对于每一个设计院来说，都存在高、中、低层级的职员分布，各人的技术水平和工作能力、工作业绩都有一定的差别，欲望追求也各不尽相同（如：基层的更关注收入，中层的更关注发展，高层的更关注平台）。而应当按照层次论的原理，根据各人所处的层级、其业绩的大小，分层级地施以相应的激励措施，确保激励因素能够发挥效用。具体做法上可以考虑：1、对于大多数的一般职员，采取直接激励的办法，推行绩效工资制，将分配给各人的奖金与其工作责任、业绩的大小相挂钩，拉开一定的档次，使激励因素能够真正发挥应有的作用；2、对于技术水平高、工作能力突出的中层人才和拔尖人才，提升其职位，赋予其重担，帮助其申报科技成果，奖励其进修机会等，促使这些人才能够尽快成长起来，为设计院做出更大的贡献。3、对于已经衣食无忧，硕果累累的高端人才，奖励其年休假或外出考察机会，授予其股权或特殊荣誉等，促使这些人才更为开阔眼界，能够将自己的自我实现与设计院的发展命运相联系起来，为设计院的可持续发展尽责尽力。

（三）关注那些对员工具有吸较强引力的非物质激励因素，找出来并且主动加以利用。

对于设计院的高智商人群来说，心里的关怀和期待甚至显得比物质激励更重要。因此，作为领导者，为实现组织的既定目标，就必须经常通过有效、主动的激励、鼓励，激发全体成员的斗志，经常地对部下施以主动问候、关怀和期待，帮助员工树立荣誉感、责任感，激发其内在的工作动力，充分调动人的工作积极性，最大限度地利用人力资源，为管理工作服务，这也许胜过金钱和物质的鼓励。比如，一次主动的谈话，一些政治荣誉就可以带来很好的激励作用，而设计院却不用额外付出多少成本。

（四）适时变换和调整激励因素，激励人才向高层次发展。

随着员工在单位内工作时间的延长和物质基础的积累，员工的欲望追求会向高层级转变，一些原有的层级激励方式和激励尺度往往会失去了原有的激励动力。这个时候，领导者就需要针对性地进行激励方式、激励尺度的调整，确保激励因素有效、适用。例如：将薪酬激励转换为职位激励、休假激励、旅游激励、股权激励等，往往会比单一的薪酬激励更有吸引力，更能激发员工的积极性和创造性。

（五）引入竞争机制，开展“平等竞争、择优聘用”。

设计院讲求的是高效、优良、突出的设计成果，而高效、优良、突出的设计成果往往取决于设计人员的基本功和灵感。而在实际工作中，设计人员的基本功和灵感是动态发展着的，后来者往往也会有后发优势，脱颖而出。为确保设计院能够不断地涌现出高效、优良、突出的设计成果，在施以激励措施的同时，必须要引入竞争机制，使每一个